聖吉對本次的改版，主要有三個部分：

（一）人事時地更新及案例替換

例：（第1章）
在本次新版中時而援引更具現代感的例證。
例如在談及有關「精熟修練絕不止於模仿某個模範」時，聖吉就新增了近十年最成功的企業豐田汽車（Toyota）的例子：該公司一位資深經理人，在接待過上百次來自其他企業的來訪幹部後曾這麼評論道：「那些來的人總是說，噢，你們生產線上的『看板系統』我們也有，你們的『品管圈』及員工的『標準任務稽核』制度，我們也做了；但這些人看一部分就照抄一部分，卻都沒有看到豐田怎麼把這些東西合起來整體運作。」

例：（第1章）
既然是改版，有部分基本時態及事件自然也需更新。
如舊版中提及的「創新顧問公司」，當年此公司配合1990年《第五項修練》首次出版時，曾持續舉辦了有四千位以上經理人參加的領導研習營，並做為五項修練的初次實兵操演。本版中，這個研習營則已併入聖吉於麻省理工學院主持的「組織學習中心」，聖吉並簡述了該段往事。

（二）考慮易讀性與簡潔而進行的結構調整：

本次新版調整了部分舊版的結構，例如原第二部的第7章〈綜觀全局掌握重點〉及第8章〈見樹又見林的藝術〉；由於主題相近，故合併為一章〈認清成長是件複雜的事〉。

另，新版並新加了一個附錄〈三：U型修練〉。至於前兩個附錄〈一：如何學習五項修練〉及〈二：系統基模〉，在舊的中文版中移至前文（可能當時是因為五項修練概念尚新之故），本次的新版也擬恢復原文的附錄與內文原貌。

新版「第四部」全篇改寫（下文會詳述）；而舊版第五部的第20及21章，〈第六項修練〉及〈重寫思考法則〉則因內容有若干與前面章節重複，聖吉此次刪棄不用。

（三）五項修練的實證應用與改寫

第四部的改寫是本次改版中最重要的部分。

舊版五項修練第四部中，聖吉以「雛型」（prototype）意喻為替五項修練找出嶄新的初試啼聲方法，時隔多年後，聖吉自認「雛型的隱喻仍然非常適當」；但綜觀當年這些雛型在舊版本部的各個章節：（原第14章）〈超越辦公室政治〉、（原第15章）〈無為而為的有機管理〉、（原第16章）〈不再與時間為敵〉、（原第17章）〈工作與家庭之間〉、（原第18章）〈微世界：學習實驗室巡禮〉、（原第19章）〈領導者新角色〉。這些主題若非已被許多商業論述探討頗豐，同時也早已不敷五項修練多年來的問題處理層次。

因此，聖吉以「實踐後的反思」（Reflections from Practice）為題，在這次改版中重寫整部，他綜合了與多位學習型組織提倡者及領導人的對談後，意欲提供給讀者們五項修練更高的可能境界與更新近案例。

誠如聖吉在本部前言所述：「一方面，《第五項修練》十八年前提出的基本概念已經廣泛建立起公信力；另一方面，對大多數組織學習的實踐者而言，組織環境比過去更加困難……」因此，改版第四部各章的實例多映證了學習型組織在近年的成果與軌跡，並點出未來組織學習的挑戰。

以下摘自聖吉在各章中的探討要點：
第12章：
本章先回顧了此次改寫的重要動機，聖吉寫道：「我們為本書修訂版所作的訪談中，最令我訝異的是，書中許多在一九九○年代看似激進的核心概念，早已深深融入一般人的世界觀中，成為管理方式的一部分。」也因為五項修練的日漸風行，本章再持續深入討論了「營造更強調反思的工作環境，推動深度匯談和揭露心智模式。……（使人們）心態從『修補零件』轉換成視組織為生命系統」的可能性。此章有個重要的實例是全球最大、但鮮見於媒體的「Visa組織」，這個組織的信用卡顧客占了全球六分之一人口，卻是用類似「有機組織」的方式在經營，突破了傳統的企業階層式管理及機械式制度。
第13章：
本章談「驅策人們建立學習導向的文化」的動機及經驗。聖吉之所以特別要談談這個主題，原因在於，「因為要學習，就必須自我延伸、成長，但固守原本的舒適圈通常都輕鬆多了。過去十五年來，我始終充分理解這些挑戰」實例包括了：世界銀行、福特汽車及來自新加坡警察部隊總監推動組織與社區結合，讓呆板官僚的警察轉化為具有自我學習能力團隊的經驗分享。
第14章：
本章討論建立學習型組織的「策略」；並特別強調：「我們為增訂版所進行的訪談為讀者提供了大好機會，可以一窺學習型組織的優秀實踐者採取的先進做法和核心策略。」最後，聖吉總結了八項策略大致上可以協助推動組織學習的設計，分別是：整合學習和工作、從自己做起、成為「雙文化組織」、創造「演練場」、與事業的核心本質相連結、建立學習型社區、與「他人」合作、發展學習的基礎架構。

第15章：
本章一開頭，聖吉即點出此節之於新舊版的今昔意義：「在原版《第五項修練》第四部的所有內容中，最多人閱讀的是標題為〈領導者新角色〉的那一章。回頭來看，我相信這是因為我們都知道，為了推動學習型組織而進行的變革，是極為艱鉅的挑戰，需要領導者展現真正的領導力。」基本上，聖吉總結了「領導者」與「領導生態」這些概念在這些年頭的發展，他為讀者重溫了由「中國孔子、老子談領導智慧」到他另一著作《變革之舞》裡的「分散式領導概念」，與近年興起的「僕人領導」及「教練學」等。本章實例非常豐富，橫跨了當年與今日的各種產業；聖吉並於此章介紹了他目前積極推行的「世界咖啡館」交流學習法。

第16章：
本章名為「系統公民」（System Citizen）；聖吉特別感於近年「全球性」危機屢傳的背景，指出企業與組織提昇學習生態及教育下一代孩子學會「系統思考」的重要性。最真摯的一段告白來自聖吉於2006年進行改版時的話語，「當我撰寫本章時，破壞力強大的颶風正侵襲美國東南部的墨西哥灣沿岸。我和許多人一樣非常關心狂風暴雨中同胞的安危和福祉──但我同時也擔心我們的焦點只放在緊急救災上，而不關心更重大的問題：一旦立即的危機過去，更深層的系統問題依然存在。這場颶風揭露的貧窮問題令許多人大感震驚，但事實上今天有許多美國人的生活水準仍停留在第三世界的狀況……。」

第17章：
章名為「新疆界」。聖吉最終描繪了五項修練的一些獨特發展（例如它在中國受到歡迎的背後文化原因），以及未來的挑戰與願景。聖吉指出：「當我綜觀這一切，我認為目前正逐漸浮現一些嶄新的觀念和做法，是十八年前《第五項修練》首度出版的時候，還不可能領會到的觀念和做法。」這些做法有可能來自更新一代的領導人（他們可能成長自弱勢族群或有更創意的想法）；也可能來自人性、生命系統採用更趨近大自然生態的觀點所致。
雖然五項修練的境界與當代企業組織仍然有相當距離，但就如聖吉指出：「網際網路打破了傳統的資訊壟斷，緊密相連的組織令在上位者很難掌控一切，人們也愈來愈意識到全球工業發展型態所要付出的代價。」，但是「透過許多人身體力行，我們可以用許多不同的方法來描繪這種種努力的核心本質：是和大自然、和人性和更大生命系統的本質都能協調一致的管理系統。」

聖吉對本次的改版，主要有三個部分：

（一）人事時地更新及案例替換

例：（第1章）
在本次新版中時而援引更具現代感的例證。
例如在談及有關「精熟修練絕不止於模仿某個模範」時，聖吉就新增了近十年最成功的企業豐田汽車（Toyota）的例子：該公司一位資深經理人，在接待過上百次來自其他企業的來訪幹部後曾這麼評論道：「那些來的人總是說，噢，你們生產線上的『看板系統』我們也有，你們的『品管圈』及員工的『標準任務稽核』制度，我們也做了；但這些人看一部分就照抄一部分，卻都沒有看到豐田怎麼把這些東西合起來整體運作。」

例：...