名人推薦：

本書好評：
人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。——政治大學創新與創造力研究中心主任溫肇東教授

實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B身邊的人，或認識A或B的人。如果因著命運安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。──肯歐爾顧問公司總裁肯‧歐爾（Ken Orr）

科技業的專案管理人員必讀！──Lewis Institute

名人推薦：本書好評：
人們不會因為看了一本書就會成為一個領導人，但因作者溫伯格指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。——政治大學創新與創造力研究中心主任溫肇東教授

實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。我真心推薦以下讀者閱讀這本書：（A）管理...

我擔任團隊領導者，負責完成某項任務。當任務看似要失敗時，我將會：

　　a. 任務擺第一，屬下次要。

　　b. 屬下擺第一，任務次要。

　　c. 平衡屬下與任務。

　　d. 逃離這個艱困情勢。

　　e. 以上皆非。

　　上列題目取材自某本經營管理書籍。從題意來看，這是個領導困境：某項任務必須在某時限內完成，或達臻某種結果，否則後果嚴重；但只有你知道後果的嚴重性。如果你要求屬下加班或做出其他貢獻，以達成任務，你就是把任務擺第一，屬下屈居第二。如果你讓屬下知道任務的重要性，讓成員決定是否要完成任務，你就是將屬下擺第一，任務次要。

　　如果你是一個獨立作業者，不會面對這個困局。因為獨立作業者只一個人工作，自然會在生活與工作之間取得一個平衡點。即便你渾然不覺，你仍然在做平衡工作。但是與他人共事，你就會面對這種困境，而且不見得處理得好。

　　事實上，領導一個優秀的團隊，做人與做事並不衝突。眾多人及許多教科書卻認為，做人與做事之間必然存在衝突，因為他們陷入激勵他人的第二項障礙。

　　這是一個很容易蹈入的陷阱。我們將在本章中，探討人與事的關係。我們先來談談，某獨立作業者必須在某時限內完成某無趣的工作。

無趣的工作
　　我出差一個月返家，書桌上堆著一疊信件。其中一封信是某雜誌社寄來，裡頭有數篇文章，編輯邀請我負責審稿。這些文章的主題是：把工作擺第一或把屬下擺第一的主管，哪一種效率較佳？我對這個主題很有興趣，但這些文章很枯燥，因此我拖到期限的最後一天早上才動手寫審稿意見。

　　那天早上我一早起來，發現一隻老鼠在浴室裡亂跑，令我大吃一驚。如果還有任何事比審閱一篇枯燥的文章還無趣，那就是抓老鼠。所以我抱出我的貓比佛利，指派她去抓老鼠。然後我去老婆的書房看文稿。

工作導向領導風格之教戰守則

　　第一篇文章的作者認為工作第一。我的工作是仔細閱讀文章，但我發覺自己並不專心。我心中想著那隻老鼠，以及我的人身安全。我發現自己重複讀著同一個句子，卻無法瞭解它的意義。顯然地，我已獲臻一項原則，於是我把它寫下來：

　　教戰守則1：性命攸關的事，人務必擺在第一，毫無選擇的餘地。

　　人如果擔心自己的安危，必不能做好工作，除非這工作值得犧牲生命。

　　我的問題部分來自於對比佛利缺乏信心。她並沒有盡忠職務守護門戶，卻跳進我懷裡撒嬌。比佛利不會抓老鼠，但老鼠不知道，所以，比佛利是一個優秀的老鼠領導者。於是我寫下激勵他人的第二項原則：

　　教戰守則2：如果工作的技術性不高，領導者無需具備技術能力，只須以恐懼進行領導。

　　比佛利是老鼠的優秀主管，可以阻止老鼠進入房間，但無法訓練老鼠耍特技。

　　我把比佛利放回地板，好讓她繼續執行職務。我回到那疊文章，卻仍然無法專心。為了排解無聊，我開始分析文章的寫作風格，而不是文章的內容。我發現自己正在做的事，於是寫下第三項原則：

　　教戰守則3：有高超技術背景的人，可以將任何工作轉化成技術性工作，以逃避自己不願意做的工作。

　　為了避免運用這個方法逃避工作，主管必須具有敏銳的洞察力，檢視自己正在做的工作，並即時停止不適當的做法。

　　我經常用來逃避閱讀沉悶文章的方法，稱為「迷霧指數」（Fog Index），亦即根據句子的平均長度評斷作者的寫作技巧。一般而言，科技文章兩個逗點之間，不應該超過十二個字，而且使用長句的頻率不宜過高。但這篇文章的作者X先生，兩個逗點之間經常超過三十個字，因此，這篇文章的催眠效果，勝過兩顆安眠藥，或一杯熱牛奶，或深夜重播電影。

　　文章或書籍的作者即是領導者。作者引領讀者深入內容，因此，寫作風格就是領導風格。我相信X先生撰寫這篇文章時，並沒有考慮到讀者，也就是在下。他顯然是個工作導向的領導者。根據迷霧指數，我給X先生不及格分數，並且寫下第四項原則：

　　教戰守則4：不關心屬下的領導者無法領導任何人，除非被領導者沒有其他選擇。

　　善於解決問題的高手，必有許多機會供他們選擇，因此他們不會被不關心屬下的主管蹂躪。

以人為導向的領導風格會更好嗎？
　　X先生顯然是個工作取向的作者，完全不考慮讀者。第二篇文章由Y先生撰寫，相較之下容易閱讀，我給他迷霧指數80分。Y先生顯然很在意能否清楚表達自己的想法，可惜他的文章內容過於空洞。讀完兩章以後，我決定善待自己，不再繼續讀下去；而且我也善待讀者諸君，不把他的文章列印出來和各位分享。

　　經濟學家包汀（Kenneth Boulding）曾說過，世界上有兩種人：一種把世間事物區分為兩類；另一種則不這樣做。Y先生顯然是第一種人，也就是二分法型的人。運用二分法，Y先生可以就任何主題寫出長篇大論──而且言之無物。

　　對我而言，二分法的文章思維錯亂，無法消化。於是我再寫下一個原則：

　　教戰守則5：胸中無物卻假裝才高八斗，即便你非常關心他人，也不會有追隨者。

　　那麼，X先生和Y先生，哪一位的寫作風格比較差呢？我認為Y先生略遜一籌。讀X先生的文章，我認為他文筆拙劣。讀Y先生的文章，我認為他言之無物。X先生的文章使我無法專心，Y先生的文章則使我無法卒讀。我認為，不論是作者、老師、教練或任何一種領導者，胸中無物即是最大的罪惡。

溫伯格目標
　　當我寫一本書或一篇文章或舉辦一個工作坊，都以下列原則衡量成敗：

　　當我完成的時候，他們是否對於討論的主題較不關心？

　　如果答案是肯定的，表示我失敗。如果答案是否定的，表示我相當成功。這就是所謂的溫伯格目標（Weinberg Target），也是我的目標。你認為我的目標過於簡單嗎？回想你受教育的經驗：你選修的課程，你唸過的書，你看過的電影。其中有多少達臻溫伯格的標準？十分之一？於是，我又獲得另一個原則：

　　教戰守則6：工作取向的領導者常高估自己的成就。

　　這也是領導者的信條。不論是教導二十人班級的老師，擔任四個人的教練，或負責企劃攸關百萬人生活的案子，都應該遵奉這個信條。

　　我寫第六項教戰守則時，那隻老鼠突然從浴室竄出來，溜過睡著的比佛利身邊。我突然想到詩人羅伯•柏恩斯，他也曾撞見一隻小老鼠。他的鋤犁摧毀了它的巢穴，於是他寫了一首詩「致小老鼠」（To a Mouse）：

　　小老鼠，不只是你，
　　許多事物都證明，深謀遠慮只是白費力氣。
　　人也罷，鼠也罷，最如意的安排也不免常出意外！
　　為了曾許諾的歡樂，
　　留給我們的，只是無盡的悲傷。

　　領導者對於自己的工作所造成的影響，往往過於樂觀。他們深信自己的成就將帶給世界快樂，以致無暇關心自己的領導對屬下造成的衝擊。根據我的經驗，工程師和電腦程式設計師都有這種過於樂觀的毛病。最後，他們的成就都沒有先前想像的重要，徒留慨歎：「為了曾許諾的歡樂，留給我們的，只是無盡的悲傷。」兩百年前的人鼠關係，迄今並沒有改變。

　　古典領導理論甚少討論科技產業的狀況。這些古典理論的主要研究對象是軍隊，而軍人願意為任務犧牲生命。對於工程師、程式設計師、教師而言，這個假設條件並不存在。根據這個現象，我又得到一個原則：

　　教戰守則7：我們從事的工作，很少值得我們犧牲對於未來的可能發展。

　　如果你無法激勵他人做某項工作，或許你不應該承擔這份工作。

　　一個銅板必有兩面。如果你重視人甚於工作，或許你將失去完成任務的機會。但長久之後，這項任務已被遺忘，這些人卻仍然在你身邊，繼續共事，繼續影響更多人。

　　進一步而言，把人擺在第一位不一定減少任務成功的機率。大多數領導研究都是針對例行性工作，譬如如何在生產線上擔任主管，但複雜的技術性工作則是另一回事。當計劃發生問題的時候，只有適任的人有能力出面解決問題。我曾聽過下列原則數百遍：

　　教戰守則8：面對複雜的工作，沒有哪個領導者絕對保證，計劃不會「誤入歧途」。

　　面對複雜的情勢，即便是工作取向的領導者，也必須將人擺在第一位，否則無法成事。
　　這些教戰守則告訴我們，擔任技術性工作的領導者，對於本章開頭的問題，應該選擇e，以上皆非。面對複雜的工作，我無法在人和工作之間選擇，因為這樣做將使我無法分別人與事。

　　任何一項工作，即便是一個人的工作，都牽涉到人。我們不是為了抽象的利益工作，而是為某些人的利益而工作。我們不是為了和平而努力，而是為了某些人能享有和平生活而努力。與我們工作有關的人包括我們的顧客，我們的經理，我們的同事，以及我們公司的董事。即便我們不能直接看見他們，他們仍然與我們的工作有關。

　　如果我們認為工作上的抉擇只在人與事之間，很可能忽略了真正的抉擇：在這一群人或在那一群人之間做抉擇。我們有時會否認這種抉擇，因為確實難以抉擇。如果我們說：「我們不能執行你的想法，因為我們受預算限制。」會比較容易；如果我們說：「我們不能執行你的想法，因為股東將對分紅不滿。」則比較難以啟齒。

　　但是，否認必須在不同的群體之間做選擇，卻抹煞了正確解讀問題的能力。因此，如果你否認事物背後人的因素，即無法成為成功的問題解決領導者。這又衍生另一項原則，也是最重要的原則：

　　教戰守則9：成功的問題解決型領導者，必將人擺在第一位。

　　人與事相互矛盾的看法是激勵他人的第二大障礙，因為這個觀念誤以為事務與人同樣真實，而且不相信「謀事在人，成事也在人」。如果你認為人與事對立，或許你可以偶爾成功激勵他人，但他人終將看穿你，即便你無法看穿自己。一旦他人瞭解你愚弄他們，你的激勵他人之路已走到盡頭。

　　於是，我已經累積多項教戰守則，足夠寫一篇文章。所以我決定停止抗拒自己的人性呼喚，放棄編審，開始寫我自己的文章。

　　下列段落是薩提爾（Virginia Satir）對於領導者人性的觀點。這篇文章是為醫生寫的，讀者可以將「醫生」改為「領導者」：

　　懸壺濟世是相當崇高的工作。為了擔負這項工作，醫生必須持續在人性和成熟度方面成長。我們面對的是人的生命。我認為，學習當一名醫生和學習當水電工迥然不同。水電工只需技術純熟即可，醫生則不只於此。水電工無需愛一根水管才修理它。醫生不論屬於任何一種學派，任何一種技術派別，都必須以人性為立場，像對待自己一樣對待他人。
　　我教學的時候，非常重視醫療的人性面。我們是人，我們的醫療對象也是人。我們必須瞭解自己、愛自己，才能看見、聽見、觸見並瞭解我們的病人。我們營造的醫療氛圍，必須讓病人可以看見、聽見、觸見並瞭解我們。

　　這段文章非常重視病人，使我聯想到待審文章的作者，不是也正焦心等候嗎？於是我決定重新拿起文章來看。

　　我再拿起編輯的信來看。編輯在信中寫道，作者和編審的名字都暫不揭露，以使編審工作「公正客觀」。我心中一驚，這種安排表示我和作者無法彼此看見、聽見、觸見並相互瞭解──即是秉持人與事分開的原則，進行人與人的分隔。這是哪門子的工作？按照編輯的看法，我應該扮演法官的角色，決定誰是贏家、誰是輸家。

　　這種匿名編審方式，源自於互動關係的威脅利誘模式。匿名評審方式假設：如果我給某篇文章不好的評等，作者將對我進行報復；因為我擔心受報復，所以以匿名方式審稿，以保持公正；而且，如果我知道作者是何人，天秤將會偏頗。

　　我明白自己無法在威脅利誘模式中進行審稿。我也不願意玩貓抓老鼠的遊戲。於是我寫一封信給編輯，告訴他我拒絕以匿名方式審稿，如果作者願意聯絡，我可以協助他們把文章寫得更好。最後，兩篇更好的文章出爐了，而且我多了兩位朋友以及一個原則：

　　教戰守則10：領導者的工作對象就是人。除了人以外，領導者並無其他工作。

　　還有一件事：那隻老鼠終於逃走了。

自我檢核表：
1. 上次你以威嚇手段領導，是什麼時候的事？結果如何？
2. 上次你試著把某工作，轉化為你親自上陣的技術性工作，是什麼時候的事？結果如何？
3. 你曾否將事務置於人之上，現在你後悔了？你曾否將人置於事務之上，現在你後悔了？
4. 人們與你共事之後，有什麼改變？
5. 人們為你做事之後，有什麼改變？
6. 你常逃避哪一種狀況？用什麼方法脫身？
7. 你是否受行為方式與你相似的人激勵？

跋語

　　我已就我所知，告訴你如何成為一個問題解決型領導者；但我無法告訴你，你是否喜歡當領導者。並非每一個人都喜歡當領導者，而且有許多領導者漸漸知道自己不喜歡這個角色。同時，在擔任領導者的日子裡，他們已逐漸喪失技巧或態度或想像力，無法返回昔日擔任的職務。他們之前晉升領導者地位之時，應該仔細考慮自己的動機。當然，他們不曾仔細考慮。

　　我擔任領導者的顧問數十個年頭，仍然覺得他們是一團謎。為什麼這麼聰明的人，甘冒失去快樂的風險，爭取領導他人的快樂？更何況，領導眾人是不是快樂還很難說。領導者是否不像他們表面那麼快樂？那麼聰明？經過一千年，滿腔熱血的領導者閱讀阿巴德•阿拉翰的作品，終於知道他不是說玩笑話。

　　不肯聽信歷史偉人的話的人，自然不會聽我的話。即便他們將晉升之時，我勸他們仔細考慮，也將枉然。缺乏理性達成的抉擇，無法以理性否決。所以，我們暫不進行理性思考，先來看兩位傑出領導者──羅西和戴夫──的故事。他們幫助我瞭解自己的動機。

羅西的堅持

　　我十七歲的時候在醫院遇見羅西。第一眼見到她，我就知道她為什麼叫羅西（Rosy，薔薇）。當時我動手術清醒過來，麻醉藥效未退，精神恍惚。我很想知道我是否還活著，但聽見一個遙遠、迴音般的聲音：「你醒了嗎？」我不知該怎麼回答，因為我處於不確定中。

　　那聲音聽起來像天使，使我陷入無邊的恐懼。她伸出柔嫩的手輕拍我的肩膀。我昏昏欲睡，但我急於想知道真相。她就是天使嗎？我在天堂嗎？

　　我努力張開眼睛，只見桃紅色頭髮環繞她的臉，宛如一圈光暈。我已經死了，而且她是我的天使。

　　我滿足地笑了。她也以微笑回報──邊量我的體溫。體溫計的刻度讓我知道我還活著，不過這已不重要了。我戀愛了，而且她將照顧我。

　　此後十天非常疼痛，但我寧願這種日子永遠持續下去。我希望羅西站在床邊，輕按我的額頭，握著我的手，為我注射嗎啡。

　　我一天比一天快樂，而且愈來愈愛她。住院第十天，羅西拿著一杯藥水和一顆安眠藥過來。她看著我吞下藥，像平常一樣問我：「你認為你需要一劑止痛針嗎？」

　　我像往常一樣回答需要。卻見她皺起眉頭：「你真的需要嗎？」

　　「當然，」我說：「我真的需要！」

　　「在這種情況下，」她的聲音不再天使：「你最好不要再打止痛針。」

　　接下來的四天猶如無止盡的噩夢。我哀求、祈求、懇求、命令、哭泣、捶打牆壁，只想要一劑嗎啡。羅西卻遠在天堂之外。

　　在這四天中，我未夭折的愛轉變成無邊的恨，而且我用千百種方式發洩我的恨意。就在這四天中，羅西戒除了我的嗎啡癮。離開醫院的時候，我希望永遠不要再見到羅西，而且我真的再也沒有見過她。羅西救了我，我永遠愛她。

　　羅西除了助我戒除嗎啡癮，還教導我一項原則：

　　如果你非常渴望某事物，或許你不應該要它。

　　此後我一生中，曾有幾次非常渴望某事物時，有人以羅西當年的態度對我。但我沒有聽他們的話。要不是我當時全身插滿管子躺在病床上，我也不會聽羅西的話。

戴夫的乾坤大挪移

　　「羅西的堅持」有一點小問題，即是它只適用真的不需要某事物的人，或被綁在病床上的人，但對心頭有魔障的人無效。如果你想幫助心魔著身的人，希望他們不受傷害，你必須用另外一種方法：戴夫的乾坤大挪移。這個方法擊敗我想升任經理的心魔，當時我二十三歲。

　　那時候我在IBM做事。電腦業的市場無限寬廣，我的薪水不到兩年就跳升一倍。我認為我對於電腦已無所不知，想征服新的領域。環顧周遭，我認為IBM裡領先群倫只有一個方法，即是擔任經理人。

　　在每半年打一次考績的時候，我向我的上司戴夫表達心中的想法。戴夫是區經理，他是IBM一手養成、逐步升遷的經理人。我認為戴夫很酷，擁有權力和財富。我希望能像他一樣，甚至超過他。

　　「你希望最後能升遷的是哪一個主管位子？」戴夫問。

　　「萬人之上，天空之下！我希望成為IBM總裁。」

　　「為什麼？」

　　我猶豫了一下，為什麼？然後說：「事實上，我不知道為什麼，只知道自己想坐那個位子。而且，我不希望在瑣事上浪費時間。那不是登峰造極的方法，而是死路一條。」

　　戴夫知道面對一個心頭著魔的人，不可能有插嘴的機會。他耐心聽我說完才開口：「你希望我怎麼做？」

　　「我希望你幫我找一個主管職務，愈快愈好。」

　　「我試試看，」他說：「不過，你得幫我做一件事。」

　　「任何事我都願意做！」

　　「你寫得一手好文章。我希望你坐下來，寫兩篇東西給我。第一篇文章列舉你希望成為經理人的種種原因。第二篇則是，做為一位主管，你的資產和負債各有哪些。你把這兩篇文章交給我，我們再來討論你的主管職務。」

　　回想當時，如果戴夫祭出「羅西的堅持」招數，我必然拂袖而去，就像我再也不理會羅西。戴夫瞭解我的技術能力，不希望失去我。但他也能想像，我帶一小群童子軍都成問題，何況帶領IBM員工。戴夫並沒有把我綁在床上。依當時的情況，我有許多地方可去，或許薪水更高。我甚至可以找到笨老闆，讓我如願以償當上主管。

列出資產和負債

　　戴夫的乾坤大挪移效果宏大。我並沒有拂袖而去，而是衝回自己的辦公室開始寫文章。我先寫下想升任主管的理由：受人尊敬、權力、財富。顯然是個好的開始，於是我繼續編製資產負債表。

　　我的資產大都是技術方面的：我能迅速釐清複雜的問題。我的文章明白曉暢。我的程式設計功力一級棒。

　　接著撰寫負債表，於是我陷入長考。我當然知道自己有哪些缺點，但我不希望旁人知道。第一，我太年輕，沒有人會敬重我。第二，雖然我的想法一級棒，但我似乎沒有能力使他人依照我的方式做事。最後，我的家庭生活顯然不能使我專心工作。我和妻子時常吵架，兩個孩子還穿著尿布。

　　看著白紙黑字的負債表，我知道自己沒有資格晉升主管。如果戴夫看到這張表，我必然升遷無望。或許，我能用高超的寫作技巧掩蓋我的弱點。

　　於是我重新撰寫，把我的弱點融入升遷理由欄。如下列所示：
1. 我希望擔任主管，因為我希望獲得同事的敬重，否則沒有人會重視一個年輕毛躁的小伙子。

2. 我希望擔任主管，因為我能以主管職權命令他人做事，否則我不知道還有其他方法可以使喚他人。

3. 我希望擔任主管，因為我能獲得更高薪資，以改善我的生活──請褓母，買第二輛車，買一棟房子。

　　第三項終於打破我的硬腦殼。寫完後我自己唸一遍，唸到第三項時，心裡有一個聲音對我說：「如果你連自己的生活都經營不好，如何能管理他人？」

　　這個問句驅除我心頭魔障。我再檢視其他資料，發現我沒有辦法把這兩篇東西交給戴夫，因為那等於是在說：「戴夫，我希望你晉升我為經理，因為我缺乏諸般重要的領導特質。最重要的是，我不知道自己在做些什麼，也不知道那樣做對旁人有什麼影響，而且我無法控制。」

　　我沒有把那兩篇東西交給戴夫，他也始終沒向我要。戴夫運用他獨門的乾坤大挪移法，給予我的協助比羅西還多。羅西阻止我傷害自己，戴夫則阻止我傷害別人。兩種方法各適用不同的狀況。

驅除心魔

　　我認為，如果不履行道德上的義務，將羅西和戴夫給予我的教誨，傳授給各位讀者，這本書不算完全。羅西教導我們，快樂並非來自於外物，如嗎啡。戴夫教導我們，領導也不是來自於外，如被委派擔任經理。被指派擔任領導者如同施打嗎啡，開始時確能減輕若干痛苦，日久卻使你陷於麻痺無力。

　　如果你不能站在他人的觀點檢視自己，你無法成為一位成功的領導者──有毒癮者即無法做到這點。對於領導位子心存幻想，可能使你一敗塗地；對於自己心存幻想則是最可怕的毒藥。身為作者，我可以告訴你部分關於領導的幻想；但是只有你能破除對自己的幻想。我頂多能告訴你我自身的若干經驗。

　　每次我企圖晉升主管職位的時候，立刻警覺自己處於心頭著魔的狀態。我或許在開會時鋒芒畢露，或給予他人若干建議。這樣行為姿態可能是好的，也可能相當糟糕。但我最在意的是，我做這些行為當時的感覺。施打嗎啡的經驗使我瞭解什麼叫做心魔。

　　為了避免後悔，我說話做事之前，先騰出小片刻進行自我控制，問自己三個問題：

1. 為什麼我想這樣做？
2. 這樣做能貢獻什麼？
3. 這樣做將導致哪些負債？

　　這三個問題對我功效宏大，建議各位採納使用。因此，你們有權問我：為什麼寫這本書？寫這本書能貢獻什麼？導致哪些負債？

〈推薦序一〉
領導的學習

國立政治大學創新與創造力研究中心主任
溫肇東　教授

　　從兩年前起，政大EMBA的新生在放榜之後，要先上一門「領導與團隊」的課。230人一起參與這個三天兩夜緊湊又刺激的訓練營，對其向心力與重新學習的動機有很大的影響。不同於大學剛畢業的MBA，EMBA們在職場上已有許多領導與決策成功或失敗的經驗。在營隊期間，他們透過實際領導、主持、分享、組織團隊、參與競標與合作等功課，有很多機會從其他同學身上得到「領導」的意會（sense making）與自我省思（reflection）。
　　去年暑假到哈佛參加「個案寫作營」，深刻瞭解到哈佛自詡為訓練「未來領導人」的商學教育。哈佛認為領導人在MBA課程中該學的不只是知識，還包括各種技能（包括領導、溝通與表達），以及態度（在資訊不足及不確定狀態中做決策、承擔責任等），個案教學遂成為一個完成這項使命的最佳工具。有別於台灣很多個案教學，要求小組上台報告，在哈佛雖也強調小組討論，但到課堂上的應答都是以個人為對象，且要很清楚地說明決策背後的邏輯。哈佛MBA兩年內討論500到600件個案，站在領導者的角度進行決策的練習，因這樣的期許與訓練，哈佛MBA後來成為領導者，成為引領風潮，改變世界的人很多，而奠定了在商學院的領導地位。
　　「領導」是一個社會成長與進步很重要的關鍵，但領導不是傳統的授課方式可以教得出來的，也不是看幾本書就可以學會的，不管是政大EMBA或哈佛的經驗都告訴我們，學習領導的情境（context）比內容（content）本身重要。
　　雖然本書是二十年前寫的，但從亞馬遜網路書店中仍發現不斷有讀者的評論，可知這是一本至今仍有許多人在閱讀的長銷書。今天在台灣翻譯出版的意義，主要是他在書中的許多故事歷久彌新，這些個案很多是作者的親身工作體驗，或主持領導研習營的心得。他雖然是技術人員出身，但他對人、對組織、對溝通、對動機、對人如何思考更有興趣，因此他切入討論領導者的角度是「創新、動機與組織」。在二十年前就把「創新」視為領導者的特質是很正確的看法，因為一個墨守成規的人是不可能成為領導者的。在動機方面他強調是激勵，組織講的是團隊，而最後一篇談的是「轉變」，整個架構和目前流行的轉型領導（Transformation leadership）不謀而合。
　　除了善用故事外，他在實務上也對學員做過很多測試，其中有一部分成為本書每章最後的「自我檢核表」。這些問題非常實用，不只是對一個想成為領導者的人有用，對一般想持續自我成長的人，用來自我反省與檢驗也很有益。
　　本書作者溫伯格是一個很愛思考的人，他在一九五○～一九六○年服務於IBM即是最優秀的程式設計師，做過系統設計師，後來成為諮詢顧問及專欄作家，在軟體領域有傑出貢獻，他寫過30多本暢銷書，包括《程式設計的心理學（25週年紀念版）》、《系統化思考入門（25週年紀念版）》、《溫伯格的軟體管理學》、《你想通了嗎？》、《顧問成功的祕密》等，可知道他的興趣廣泛，涉獵範圍也超越原先軟體技術的領域，對於人是如何思考、人們如何成為領導者皆有很細膩的觀察與研究，而且也實際指導過很多人成為領導者。
　　台灣目前缺乏好的領導人，世界科技變動得很快，全球市場開放，供應鏈跨越國界，在政府，在產業，在民間都需要能正確思考的領導人。就像前面所說，人們不會因為看了一本書就成為一個領導人，但因作者指出領導者最重要的思考架構與技能，舉的例子深入淺出，非常生活化，並且提供了檢核表，讓你的收穫不只是讀一本書而已，而是透過不斷地自省與意會，在和作者的對話中獲得成長，自我修練領導的境界。
　

〈推薦序二〉
一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去

　　傑瑞‧溫伯格（傑瑞是傑拉爾德的暱稱）曾告訴我們一個故事，講的是一名天文學家接受某園藝俱樂部之邀發表一場演說。天文學家以「大爆炸」（big bang）理論，解釋宇宙是如何生成的。演說完畢，坐在後排的一位女士發言道：「年輕人，你說得不對。事實上，這個世界是由一隻巨龜用牠的背部馱住的。」
　　已經有一點習於面對不尋常理論的天文學家，用平靜的語氣問道：「那隻烏龜靠在什麼東西上面呢？」那位女士用同樣平靜的語氣答道：「當然是靠在另一隻烏龜上面。」天文學家認為這一次可抓到她的語病了：「懇請告訴我，這隻烏龜靠在什麼東西上面？」女士安詳地微笑，用充滿自信的語氣說道：「哦，你別來這套了，當然是一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去呀！」
　　傑瑞‧溫伯格所寫的書，和上面這個故事大致上是同一回事：一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去。讀者頭一次閱讀他的書，通常很難抓住其中的意思，因為書中各章和他所談的趣聞軼事一樣，可能包含多重含意。但多讀幾次，我禁不住會靜下心來思考，想想傑瑞剛才說了些什麼，想想我認為傑瑞剛才說了些什麼，想想我剛才在想什麼……你知道我的意思了吧！因此，我要先警告各位讀者：傑瑞寫書的方式，常會使人們一再地思考。
　　從某個層次來說，《領導者，該想什麼？》乃是一本巨細靡遺的指南，一步一步教導讀者如何變成技術領導者。從更高一個層次來看，它又是一本寓言書，裡面有各種一針見血的比喻，例如，傑瑞用彈珠台、電毯等比喻，闡釋管理藝術的精髓。從另一個層次來看，它更是一本探討技術性專案的管理原理及心理學的論述。
　　對於這本書，我有喜歡它的理由，也有不喜歡它的理由。我不喜歡它的第一個理由是，這本書篇幅太長了。傑瑞在各章節中放入太多觀念，太多可供人們深思的東西了，以至於當我被要求快快閱讀一遍，以交出一篇能啟發人心的推薦序時，我根本無力做到。我不喜歡這本書的第二個理由是，它的篇幅太短了。當你正在想，傑瑞將告訴你該如何解決這個世界面臨的一些大問題時，你已經把這本書讀完了。而且你發現，傑瑞真正給你的建議，全是你該為你自己做的事。
　　現在回想起來，我當初被書名誤導了（原書名為：Becoming a Technical Leader）。我想，讀者當然可以說，這是一本談如何變成技術領導者的書。實際上，這本書所探討的，和傑瑞之前出版所有書籍所探討的主題是相同的：探討一個人是如何思考的，以及，一個人在思考時，這個人是如何思考自己正在思考什麼。藉由一隻龜疊一隻龜的故事，傑瑞讓我們知道，人們常採用的顯而易見的解決方法，往往不能真正解決與人員管理及團隊合作有關的問題。因此，他提供我們一個簡單易懂，但與以往截然不同的新方法，讓我們試著從新角度看事情，重新認識我們自以為已瞭解的事物。
　　我們何其有幸，因為傑瑞立下了終身職志，決心解開技術與管理之間糾纏不清的結，尤其是這兩者在現代組織中所形成的奇特的混合體。他所說的每一句話，都深深感動人。一次又一次，閱讀他的文章，讓我既感興奮，又覺得很難為情。
　　最後一點，除非撰寫推薦序的人具體說出這本書適合哪幾類讀者閱讀，不然這還稱不上是一篇完整的、夠分量的推薦序。對於這一點，我有一些想法。我的結論是，我衷心地想要推薦給以下這些人：（A）管理者，（B）被管理者，以及（C）在A或B這兩類人的周遭生活，或認識A或B這兩類人的人。如果因著命運的安排，讓你歸屬於A、B或C類，這本書將是你的必修學分。

一九八六年六月肯‧歐爾（Ken Orr）
托比卡市，堪薩斯州肯歐爾顧問公司總裁

目錄

推薦序一　領導的學習 ∕ 溫肇東
推薦序二　一隻龜疊著一隻龜，一路疊下去 ∕ 肯‧歐爾
前　言

第一篇定義
1.到底領導是什麼？
2.領導風格模型
3.問題解決風格
4.領導者的養成
5.我做不來，是因為……

第2篇創新
6.創新過程面臨的三大障礙
7.培養自知之明的工具
8.發展創新能力
9.願景

第三篇動機
10. 激勵他人的首要障礙
11. 激勵他人的第二大障礙
12. 幫助他人會產生的問題
13. 學習成為一個激勵者
14. 力量從何而來
15. 表裡一致

第四篇組織
16. 擷取組織的力量
17. 「問題解決型團隊」的有效組織
18. 有效組織的障礙
19. 學習成為一個組織者

第五篇轉變
20. 屬下將如何考核你的領導成績
21. 領導者的考驗
22. 個人轉型計畫
23. 逃避時間陷阱
24. 尋求轉變的助力

跋語
參考書目