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動腦雜誌社長王彩雲
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網路趨勢觀察家劉威麟

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前言

什麼是「引導式腦力激盪」？

傑出製片法蘭茲（Don Frantz）監製過許多膾炙人口的百老匯歌舞劇，像是贏得托尼獎的《獅子王》和《美女與野獸》；也為大型遊樂園編過華麗的表演，如迪士尼樂園的夜光花車大遊行，以及環球影城的驚爆之夜玩命表演秀。法蘭茲的作品甚至包括美國超級盃足球聯賽的中場節目以及世博的表演。

但是上述的輝煌成果都比不上法蘭茲給大眾文化所帶來最成功也最具創意的發明，那就是「玉米田迷宮」（Corn Maze）。

你沒聽錯，就是玉米田迷宮，如今已是美國各地農村秋收時的著名景點。人們在高聳的玉米田內剪出一哩又一哩的複雜迷宮，吸引鄰居以及旅客們帶著親朋好友來挑戰找迷宮出口。

不要小看玉米田迷宮，它其實是一門藝術。你可以看到這些綠色田園被剪成各式各樣的圖案，從西雅圖建築群到愛因斯坦頭像等。它們也帶來龐大的商機。每年秋天，光是散布在美國與加拿大的玉米田迷宮就有600多座。這個數字還不包括其他分布在中國、日本、澳洲、紐西蘭、以色列、德國、法國等地的迷宮。平均每一塊玉米田迷宮可吸引超過一萬名（有些甚至可以到八萬）遊客。換算過來，每年大約有600萬的人潮來參觀這些田園迷宮。這個數字是每年拜訪美國大峽谷或自由女神像遊客數的二倍，羅斯摩爾山總統巨石像的三倍，紐澳爾良森巴嘉年華的四倍，而且是每年百老匯觀眾總數的一半！如此成功的景觀活動，始於法蘭茲腦袋裡的一個點子。

這位百老匯的大製片是怎麼想到玉米田迷宮的點子呢？這一切開始於法蘭茲問了自己一個問題。1991年的某個晚上，法蘭茲從一篇只有四行字的報導中讀到英國將在幾座古堡裡舉行古老的灌木迷宮節（Hedgerow Maze Festival）。當下法蘭茲問了自己一個問題：「要怎麼做才能在美國創造出這樣的大型植物迷宮呢？」問題的答案並不簡單，因為灌木迷宮要花好多年才能長成，而且所費不貲。

幸運的是，兩天後法蘭茲就找到全新的想法來解決這個問題。在他搭飛機去工作時，無意間看到窗外的景象，接著答案呼之欲出：在廣大的天空下，一片接著一片隨風飄搖連亙萬里的綠色玉米田。

有了點子之後，法蘭茲跟一群夥伴花了兩年的時間問答了許多問題。終於在1993年，他們在美國賓州的安維爾市（Anneville）開啟了第一座玉米田迷宮。該座迷宮佔地三英畝，剪成大型恐龍的形狀，列入當時金氏世界紀錄全球最大的迷宮，在三天內就吸引超過一萬名旅客來參觀，為當年遭受洪災的農夫們募到5萬5000美元的救濟金，也讓玉米田迷宮一躍而成風靡世界的景觀活動。

我們無時無刻都需要好點子以及具有突破性的靈感。在企業界裡，企業家和總經理需要聰明的點子來創立新公司或是新部門。產品經理與研發部門需有創新的點子來構思新的產品和服務。製造經理則是要找務實的點子來組織更省時省力的生產動線，以應付年復一年的激烈競爭。

而在非營利的領域裡，教授與老師需要點子來構思新鮮的課程。學生需要原創的點子來完成他們的報告。政府人員則是需要可以服眾的點子來服務民眾與社區。

就算是私人生活中，不管是幫助社區教會募款也好、為孩子慶生也好，或是寫出你從小就一直想寫的電影劇本，我們都需要好點子來豐富我們的人生。

有些人需要成千上萬的點子，譬如說那些你每晚看到的電視節目的製作人。一年365天裡他們都得想出新的故事點子，好讓觀眾繼續收看他們的節目。不這樣做得話，他們就無法從廣告客戶那裡賺到錢。其他的創意產業像是電台主持人、網頁設計人、廣告商、雜誌編輯等等，也同樣需要每天面對想點子的挑戰。

所以我們該如何才能全年無休，甚至有求必應地想出又新又棒的點子呢？這真的只是取決於每個人天生的創意感嗎？

絕對不是！我們相信每個人都能變得創意十足。正確來說，經過14年的研究與眾多的諮詢經驗，我們知道任何人都能變得有創意。我們的經驗告訴我們，靈感不一定得從天外飛來一筆。本書將會用淺顯易懂的理論和範例來向您解釋一種特殊的構思策略。這個策略能幫助你構築應付各種需求的點子。我們稱這個策略為「引導式腦力激盪」（Brainsteering）。

本書其中一位作者任職於麥肯錫商業顧問公司（Mackinsey & Company）時，曾帶領一個全球性的研究計畫，而「引導式腦力激盪」就是從這個計畫裡誕生的。麥肯錫商業顧問公司將這個研究發現的理論與方法成功地運用在二百多項客戶的計畫上。我們將這些理論與方法擴大，發展出「引導式腦力激盪」，然後運用它來幫助各種不同的計畫。這些計畫有的是非營利性質的，有些則是營利性質的，案件委託人想達成的目標各異，從構思新的產品與服務項目、到如何吸引更多的顧客、建構高效律的營業模式、減少花費等等。

「引導式腦力激盪」所提供的策略不是單純的腦力激盪。它著重在如何把我們的創思導向更有生產力的方向，讓你在需要用創意解決難題時善加利用你的思考與行動模式。它能幫助你用全新的活力與好奇心來面對各式各樣的創意挑戰。它能幫你從嶄新的角度來看待事情。最好的是，它能助你發展出你從未想到的點子。

「引導式腦力激盪」的要訣有兩點。第一，好點子源自好問題。第二，能夠讓你不斷創新突破的好方法，往往跟你先前學的方法不一樣。

本書將對這兩個要訣各層次上的論點來做闡述。但在開始之前，我們會先用幾個例子來向你顯示這兩個要訣的力量。

問對的問題

讓我們先檢視一下腦海導航的第一個竅門：好點子源自好問題。

好的問題有多重要呢？讓我們到1981年德州休士頓的一家餐廳裡瞧瞧，一場改變電腦市場的討論正於午餐時間展開。在四年之前，蘋果電腦用Apple II這型電腦正式開啓了個人電腦的市場。Apple II是第一款大量銷售的個人電腦，其構造包括一塊主機板、鍵盤、分離硬碟，以及一台電視大小的獨立螢幕。Apple II大概有兩英尺高，需要一個旅行箱大小的盒子才能裝載運送。

繼Apple II後，IBM也發行了該廠牌的個人電腦。IBM將硬碟與主機板合在一起，但是依然使用分離式的鍵盤與螢幕。IBM的電腦高21英吋，比Apple II還重。不過IBM允許其他的廠商複製其技術，所以市場上很快充斥五花八門「仿IBM」的個人電腦，都跟原本的IBM電腦一樣又高又重。

回到1981年休士頓那個中午。當時德州儀器（Texas Instruments）的三位執行長——肯尼恩（Rod Canion）、默頓（Bill Murto）和哈里斯（Jim Harris）正在餐館裡討論著。他們討論的核心問題是：「要如何設計一台可以放進飛機頭頂行李艙的IBM個人電腦？」三位執行長於午餐結束時已對這個新產品的設計達成了共識。這項新產品往後將造就電腦界的巨擎——康柏電腦企業（Compaq Computer Corporation），康柏電腦於1982年2月成立後，在四年內就達到年營收10億美元以上的企業規模。如此成就全來自那場午餐中討論出來得新產品——筆記型電腦。

康柏的成功只是因為運氣好嗎？絕不盡然！這樣的例子其實比大家想像得更常出現。事實上，我們至少還找到其他41個相似的故事。以下就是我們的調查結果。

我們在麥肯錫的許多研究項目中，其中一項是深入研究那些極端成功的公司。研究對象的標準是四年內從無到有，在沒有兼併其他公司的情況下，達到年營收10億美元（2000年的匯率為準）的企業。我們標示這些公司為「Z-1-4」企業，意思是四年內從零到10憶。

我們發現2006年在北美、歐洲和澳洲總共有20家公司取得Z-1-4的成就（也許還有其他公司達到此標準，但是我們缺乏亞洲、拉丁美洲與非洲方面的可靠資料）。這些極端成功的企業包括一些如今家喻戶曉的品牌如亞馬遜（Amazon）、銳步（Reebok）、谷歌（Google）和剛剛提到的康柏電腦。

除此之外我們還歸納出另外23家「近Z-1-4」等級的企業。這些公司有些是原本就有小規模的經營（年營收少於5,000萬美元）然後在短期內高速成長；有些則是用了比四年還久一些的時間才達到年營收10億美元的水平（這裡的標準是六年內達到8億5,000萬美元收入的公司）。這個「近Z-1-4」族群包括了 e-Bay、蘋果電腦、家得寶（Home Depot）和意得（Priceline.com）等公司。

以上43家企業都是成功的典範。即使它們中間有些已經因不同的原因而沒落（例如因為成功而不思長進），大多數仍是不斷在進步。總而言之，這些公司早期的精彩表現是無庸置疑的。

另外，這些企業有個難能可貴的共通點。那就是除了一家以外，其他42家公司都是藉由一個出色的概念一躍成為年營收10億美元的大企業（唯一的例外是一家擁有三條平行發展概念的公司）。當然，大多數的Z-1-4公司會不停開拓新的創思來幫助其發展，但是他們的成功都始於一開始的出色點子。

我們無法知道這42家Z-1-4公司中每個創辦人當初是用什麼樣的問題來找到創業靈感，但接下來的圖表會列出其中幾家公司的核心理念，以及它們當初用來思考創業慨念時的問題。假如你能在適當的時機提出這些問題，你或許也會得到當初那些企業家獲得的靈感。

當然「找出好問題」這個竅門也可以運用在生意以外的地方。譬如說在1995年，作家馬奎爾（Gregory Maguire）就問了自己這個問題：「《綠野仙蹤》的桃樂思乘龍捲風來到之前，奧茲國裡發生了什麼事呢？」馬奎爾因此寫出了暢銷書《女巫前傳》（Wicked: The Life and Times of the Wicked Witch of the West）。這部小說熱賣超過400萬套，之後甚至改編成百老匯歌劇而且勇奪東尼獎。《女巫前傳》在全球巡回表演的觀眾人數超過2,100萬，打破多項紀錄，也賺進了17億美元的票房。這些成果都始於馬奎爾問了自己一個問題。

對戲劇圈來說，「方法演技」（Method）是二十世紀中最重要的表演技巧之一。演員在揣摩角色每一幕的情緒前都會對自己提出這個問題：「在我的記憶裡，有什麼樣的經驗能幫我培養跟該角色相似的情緒？」

學術界裡也有類似的例子。虛擬史學派（Counterfactual History）是眾多史學門派之一，該派的核心理念就是用「假如……」來展開對歷史的提問。該領域裡其中一本重要書籍的名稱就是《假如……》（What if…）。在寫虛擬史學論文時，作者會先選擇一件重要歷史事件，然後問「假如這個歷史事件有不同發展的話，會發生什麼事？」譬如說，「假如李將軍成為蓋茨堡之役的勝利者的話？」或是「假如奧斯瓦爾德暗殺甘迺迪總統失敗的話？」這些問題帶出了許多值得思考的可能性。

體育界呢？1992年一位叫達維（Art Davie）的廣告經理在一個已經老掉牙的問題裡看見了商機。這個問題是「世界上到底哪種武術最厲害？」或著講白一點：「空手道黑帶高手有辦法海扁一位拳王嗎？」達維和幾位夥伴在1993年11月12日於丹佛舉辦了第一屆的終極格鬥錦標賽（Ultimate Fighting Championship, UFC）。這個比賽吸引的人潮塞滿了整個體育場，另外還有8萬7,000多名觀眾用付費收看的方式來觀賞比賽。到了2007年，UFC在博弈上的收入已經超過了拳擊。付費收看觀眾人數更是創下了歷史紀錄。來到2009年，UFC的一場比賽就能吸引到170萬付費收看的觀眾。

所以說不管是做生意也好、作藝術也好、作學術也好、搞體育也好，只要選對了問題，好的答案與靈感就會接踵而來。

用對的方法

現在讓我們看看引導式腦力激盪的第二個竅門：「能夠讓你不斷創新突破的好方法，往往跟你先前學的方法不一樣。」

在這本書裡我們會不斷教導你什麼是「對的方法」，其中包含了各種先進的優秀技巧，教你如何思考問題和構思創意。不論你是獨立作業還是選擇跟夥伴們集思廣益，需要面對的是單項的難題，還是得步步經營的長期計畫，想尋找的是單一的點子，還是泉湧不竭的靈感，這些技巧都能提供你絕佳的幫助。

為什麼我們要強調對的方法「往往跟你先前所學的方法不一樣」呢？首先大家先捫心自問，自己曾學過任何能幫你在獨立作業情況下構思點子的方法嗎？幾乎沒有，對吧？那麼有沒學過如何有效且不停地找出靈感的方式呢？也沒怎麼學過，不是嗎？

等等，假如情況是你可以借助他人的意見而不是自己一個人苦思，而且你們這群人只需要想出一個點子呢？應付這種情況的方法相信大家總是學過了吧？那個方法就是腦力激盪法（Brainstorming）。腦力激盪法是過去50年來社會上最常見的構思法門，不幸的是，傳統的腦力激盪法並不是非常有效率的方法。

腦力激盪法始於1957年，由當時著名的顧問公司BBDO（Batten, Batron, Durstine & Osborn）的創辦人之一奧斯朋在他的書《應用想像力》（Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Problem-Solving ）中提出。奧斯朋指出，一群人集思廣益可以比相同人數但各自為政的群體找出更多且更好的點子。準確地來說，腦力激盪法就是一群人用他們集體的智慧去「衝盪開」眼前的難題。這衝盪的方法包括了許多大家耳熟能詳的訣竅，譬如以量取勝（靈感愈多，從中找到可用來解決問題的點子的機率也愈大），跳出框架思考（鼓勵異想天開，因為創意總是收比放簡單），或是接納所有在討論中被提出來的點子（對任何想法的負面評論得等到討論過後才能提出）。奧斯朋的書造成了極大的迴響。腦力激盪法被人們廣泛使用，即使有時候使用的方法跟奧斯朋所教的有出入。使用腦力激盪法的人來自各種機構和人群，從美軍參謀到麥狄遜大街上的藝術家都有。

不過實情並不是這麼美好。許多學術研究指出傳統的腦力激盪法其實是一個非常沒有效率且沒什麼用的構思方法。讀這些研究可達到一個結論，那就是帶領一群人腦力激盪的組長，其實可以叫組員們各自去想點子，這樣做結果搞不好會比大家聚在一起腦力激盪來得好。

你們對這個結果很訝異嗎？如果你和大多數我們諮詢過的人一樣的話，請想想你自己在這些腦力激盪會議裡的經驗，你還會對這個結果感到驚訝嗎？

為什麼傳統腦力激盪法的效能這麼差呢？研究文獻指出許多因素，但是這些因素都可以歸納到接下來的結論：傳統的腦力激盪違反了人類在群體環境下的最佳思考和互動原則！

舉例來說，你認為20個人聚在一起開會時最常出現的情況是什麼？通常這20人中會有17個左右的人不怎麼開口，因為他們不喜歡在很多人面前講話。他們沈默的原因也許是怕受到其他人的批評，也可能是對自己的觀點沒有信心，所以不想浪費大家的時間。雖然總是會有兩、三位「大嘴巴」願意跟大夥分享他們的好點子，但是大多數情況會議室裡85%的腦力都會被沈默浪費掉。

再來看看另一個例子。想像一下，當會議裡職位最高的那位仁兄好死不死地提出一個蠢點子，整個討論氣氛會變得怎麼樣？你我都知道答案：會議中有九成的時間你和其他人都低頭不語。畢竟跟大夥一起當縮頭烏龜，總好過當隻出頭鳥而得到老闆特別的「青睞」。

你認為這種情況不常發生嗎？我們曾經在一場傳統的腦力激盪會議中聽到一位高層經理熱情地介紹他想出的生意點子。他的點子是讓年老的父母親先寫好一連串給他們子女的生日卡片，然後這些卡片會按順序每年寄給他們的孩子，即使在老父母去世後也不會停。結果，雖然所有的會議成員都覺得這個點子很噁心，沒有一個人敢當面反對老闆的創意。

所以，本書不僅會教導你如何提出好問題，我們也希望教你如何用對的方法。讀完本書後，引導式腦力激盪的思考策略會幫助你在任何情況下都能構思出源源不絕的靈感。

如何閱讀本書

本書將引導式腦力激盪的思考策略分成四部，因循漸進地訓練讀者如何面對各種構思難題。

第一部著重在讓讀者了解提對的問題的重要性，以及教導讀者找出對的問題的竅門。這部分的內容將會幫助你挖掘出各種從來沒有想過的靈感。假如你的目標僅是偶爾想想新點子，那麼這部分的內容就夠你所用了。

第二部將著重於構思技巧的加強，目標是訓練你如何將思考能力推到極限。我們會先教你如何有系統地分析問題以找出新點子，然後再教你如何有系統地評估和改善你想出的點子。這部分的章節能幫助你成為一位帶領組織不斷創新的智多星。

第三部會教你如何帶領其他人一起來構思點子。這部分的內容將幫你打下未來在靈感突破上的根基。

以上三部分裡的內容能幫助你構思出一個足夠創立Z-1-4等級事業的靈感。而本書最後一部分將著重在教你如何融會貫通，然後開始構思這個屬於你自己且價值億萬元的創業靈感。

在開始第一部前，讓我們先談談書裡的案例。本書將會提到130多個大大小小的案例，這些例子會從各方面來教導你引導式腦力激盪，同時也讓這本書讀起來有趣一點。這些案例裡有些是成功的典範，有些是失敗的例子，有些是你可能已經在報章雜誌上見過的出名故事，最後一些則是我們從50多年的顧問以及管理經驗中找出來的例子。我們將帶你走進一些聞名全球大企業的決策中樞（和一些世界等級無聊的會議室裡）。最後，我們也會運用一些虛擬範例來解釋引導式腦力激盪的運作理念。

你在這裡讀到的例子大部分都跟創新靈感有關，如新的生意、新的產品、新的風格、新的故事等等。我們發現這些跟創新有關的例子最能幫讀者了解引導式腦力激盪的概念。

這個概念也能運用在找出改善舊有思考/工作/生活習慣的新方法。這樣子的案例在我們的客戶群裡很常見。引導式腦力激盪被用來改善各種不同的情況，像是如何更有效的經營債權、如何減少生產線的浪費，甚至如何找到送給情人的完美禮物等等。

引導式腦力激盪可以用在各種構思程序上。我們用引導式腦力激盪創造過雜誌專欄、電影劇本、歌詞，甚至於生日派對！我們用過這個方法幫助過擠身全球500大企業（Fortune 500）中的公司，也用它幫助過小企業和大學。引導式腦力激盪的受益人包括公司總裁、業務人員、營業能手、財經高人，甚至接線生。總之，我們已經用引導式腦力激盪幫助過各色人物以及各式各樣的狀況難題。

不管你是在經商還是從事其他非營利性質的工作，不管你想構思的點子是跟生意、娛樂、教育、還是私生活有關。我們希望你們都能夠發覺引導式腦力激盪真的比你們之前學過的思考模式更合理也更有效。最後我們希望你在讀完本書後能學到全新的構思方法來引領你的思緒航向更有創造力的未來。

前言什麼是「引導式腦力激盪」？傑出製片法蘭茲（Don Frantz）監製過許多膾炙人口的百老匯歌舞劇，像是贏得托尼獎的《獅子王》和《美女與野獸》；也為大型遊樂園編過華麗的表演，如迪士尼樂園的夜光花車大遊行，以及環球影城的驚爆之夜玩命表演秀。法蘭茲的作品甚至包括美國超級盃足球聯賽的中場節目以及世博的表演。但是上述的輝煌成果都比不上法蘭茲給大眾文化所帶來最成功也最具創意的發明，那就是「玉米田迷宮」（Corn Maze）。你沒聽錯，就是玉米田迷宮，如今已是美國各地農村秋收時的著名景點。人們在高聳的玉米田內剪出一哩又一哩的...

前言什麼是「引導式腦力激盪」？　12

第一部：好的靈感來自好的問題　12

第1章第1章         幫你找到好點子的問題　12
第2章第2章         開發你的「好問題」智庫　12
第3章第3章         找出更佳構想之際　12

第二部：放大個人創意發想技巧　12

第4章一套開發問題的系統化方法　12
第5章靠邏輯構思之對與錯　12
第6章個人構思成效最佳化　12

第三部：作為引導式腦力激盪討論會領導人　12

第7章淘汰舊腦力激盪會議，採行引導式腦力激盪討論會　12
第8章教導構想的開發　12
第9章建立點子工廠　12

第四部：精彩完結篇　12

第 10 章    開發你自己的億萬構想　12

附錄   101 個激發突破性構想的好問題　12