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第二部　開創型

開創型主星是陽中之陽，天性喜歡競爭，積極勇敢，常是企業的開拓者與領航員，在企業裡身先士卒，開疆闢土。在一個團隊裡，不能沒有開創型的戰士，但是，如果都是開創型的幹部，你就只好天天處理他們之間的衝突了！所以好的團隊必須講求個性的均衡，陰陽互補。
開創型企圖心強烈，不喜歡輸的感覺，脾氣倔強，堅持原則；由於外向積極，勇於表現，在當員工時，很容易受到主管注意，只要能夠立功，升遷往往比其它類型快，所以古來稱為「少年早發」的格局。
開創型的領導型態是指令，一個口令一個動作，軍令如山，注重效率。但每個開創型都很有效率嗎？當然不是，這是因為不同職場特質而決定的，也就是《易經》說的「時」與「位」。
開創型的人適合的職場必然是要有高度挑戰性、變化迅速、不太著重人際關係或職場倫理的地方。如果要他在一個龐大的官僚體制裡，安份守己的一步一步往上爬，不變成一個衝撞體制的特殊份子也不容易。
開創型的優勢是能身先士卒，帶頭行動。例如在戰場當軍人，在剛創業的公司當主管，必須嚴格督促部屬，貫徹命令，否則方向不一致，組織就會潰散，這就是有利於開創型的時與位。

大限說明
第三大限
開創型在第三大限碰到陽性主星，與本命相生，如魚得水，企圖心很強，喜歡表現自己，不畏競爭，重視榮耀，只要碰到肯授權的陰性主管，或能賞識的陽性主管，很容易因為表現良好而升官，也很容易看到機會或因和同事不和而創業。如果主管無法欣賞他的優點，或想要壓抑他的優點，則憤而創業的開創型也特別多。
像《蘋果日報》的黎智英自述創業之路說：「剛開始上班我就很壓抑，第一看老闆能力也不怎麼樣，只是碰到機會而已；第二老闆總是嫌我的方式不對，很嘮叨，一氣之下，我就自己創業了。」
又例如創辦鴻海集團的郭台銘，他在一九七四年，年僅二十四歲時就創立了鴻海，比宏碁和蘋果都更早。
如果碰到識貨的主管，開創型的升官之路是不是就此一帆風順？
當然不是！
因為因積功而升官的開創型，將碰到人生的第一個造命功課—要帶人，需要耐性。
由於缺少管理經驗，一旦掌握權力，能夠支配別人，使得開創型的掌控慾望特別顯現，因此常會發生拿著雞毛當令箭，濫用權力的問題，不僅容易得罪人，還會讓上一層主管心生警惕，功高震主，怕被開創型爬到頭上來，會發生權力被節制的狀況。在這種情況之下，開創型不會反省是自己太強悍，反而嫌老闆太刁難，往往大吵一架後走人，甚至故意和原公司競爭，或帶走團隊，讓老闆難堪。
剛開始成為領導者的開創型，有四大功課：
第一個功課是物以類聚，不合則棄；開創型喜歡和他同類型的人，容易輕視其它類型。但若部屬和他一樣性格，雖然容易溝通，卻不易服從，只要意見不一致，問題就嚴重了。
開創型主管擁有強大的意志力，並且絕不妥協。他們都熱衷製造好的產品，那也意味著苛求細節，批評別人絲毫沒有溫言軟語。做事超強，而在管理人方面就不怎麼在行。因為擅長逼迫人，而不喜歡被逼迫，所以當彼此試圖威攝對方時，氣氛就會很不愉快。一遇到意見不合的情況，就會認為對方在撒謊。彼此都不認為能從對方身上學到什麼，而且誰也不願先低頭。
法國總統戴高樂將軍，在二次大戰時因為戰功屢次升遷，是法國的英雄。但他在當總統時，媒體質疑他內閣的人事更迭令人不解，他解釋說：「基本上我只喜歡敢反駁我的人，可是我天生和這些人很難相處！」
但部屬若不同型，雖然聽話，開創型主管又會嫌他們節奏太慢，跟不上自己。所以開創型會認為自己做比較有效率，帶團隊反而被拖累了，不是動不動罵人，就是懶得帶，自顧自行動。因此，開創型單兵作戰時非常強，升為主管，整體效率卻降低了。
在這一階段，開創型不易欣賞陰性部屬，喜找陽性部屬，但又容易產生衝突。所以部屬助力很弱，嚴重時與部屬爭功諉過，諸多糾紛降低績效。
開創型的第二個功課是太過強勢，人和不佳。主管和員工最大的不同，是主管必須負責資源的運用最佳化，所以必要功課是協調資源。開創型很會為部屬爭取資源，但卻因此容易得罪其它單位。立功之時還沒話講，一旦出狀況，則群起而攻之，敵人滿天下。
開創型的第三個功課是驕傲自滿，爭功諉過。開創型由於太有自信，聽不進也不容許不同的聲音，導致部屬不敢講真話。是真的服從？還是口服心不服？看到問題而不敢指出來，員工就會有無力感，向心力不足，成為成功與失敗的重要關鍵。
開創型又勇於接受挑戰，喜歡訂定高目標，但團隊是否也能接受呢？若不接受，就用威勢逼迫。在過程中部屬若立下功勞，開創型主管常會與部屬爭功，把功勞說成是自己的。若部屬因他的指令而犯錯，開創型也常會把過錯推給部屬，指責是部屬曲解他的指令，讓部屬寒心。
開創型的第四個功課是能大不能小，志氣很大，但見識還不足。對一個領頭的人而言，如果方向正確，則行動當然越快越好；但若方向是錯的呢？行動力越強，災難越大，本來以為是機會，最後才發現其實是風險。
但開創型服膺毛澤東的詩「無限風光在險峰」，富貴險中求，不冒險成不了大事，這是他們常掛在嘴邊的口頭禪。偏偏開創型總是憑直覺做事（這是行動力強的特質之一），因此，越成功就越有自信，越有自信就越聽不進勸，最終只要一次失敗，就能把過去贏的全部輸光。
失敗後急於想證明自己，不能忍耐，也不能等待，孤注一擲的結果，是輸到無法翻身。
開創型在第三大限，雖然升官很快，但幾乎都會因為升官之後，碰到這四個挫折的任一個或甚至全部，而導致效益降低。
而一旦出錯，以開創型的個性，會用更驕傲自大，逞強不認錯來保護自己，於是人和更差，落井下石的人多，雪中送炭的人少，這就是第四大限的陰性主星產生的力量。
第四大限
第四大限是開創型人生最易產生人格惡化的十年，因為陰性大限與開創型本質完全相反；當領導人的位置越高，需要協調及配合的事項越多，由於中級主管承上啟下，來自於上級的壓力非常巨大，導致開創型缺乏團隊合作的缺點特別容易顯現，不僅做事的效率降低，人際關係惡劣，更會因為失誤而被落井下石，第三大限累積的資源往往在這一階段產生劇烈變化。
在這個階段，開創型不能逞強，被不服的人所支使時還要壓抑情緒。身處逆境，自我防衛機制會使他出現桀傲不馴、不認錯、強烈反擊、把問題過度簡化等負面情緒。更因為無法忍耐，在反擊過程中，往往寧可玉碎，不為瓦全，產生玉石俱焚的結果。這時候的開創型，如何昇華自己的本性，逆著個性做人，學習陰性的捨得、圓融與耐心，就是成敗的最大關鍵；進一步，若能善用陰性部屬來與自己互補，就更容易成功。
所以，開創型主管在第四大限時，最需要逆著個性做人，找到互補的團隊，尤其是重用支援型部屬，改善自己的管理盲點。否則位置越高，競爭越大，開創型衝得再快，殺進敵營，回頭一看，沒有人負責後勤補給，雙拳難敵四手，還是要黯然以失敗告終。
等到在第四大限磨得差不多了，進入第五大限，陽性主星再度展現威力時，問題在於，你還有沒有舞台？
如果有，知道何時該硬，何時該軟，這就是真正認識了「時」與「位」。就如郭台銘這位在第三大限就創業，到第五大限才鴻圖大展，一飛沖天的企業霸主所說的：「我面對員工，需要要求時，我硬得不能再硬；面對客戶，需要懇求時，我軟得不能再軟。」
第五大限
經過第四大限的調整與歷練，第五大限的開創型碰到同是陽性的主星，能量再度高昂，做為高階主管，展現成熟的性格，接納不同風格的部屬，團隊多元化，雖然仍會嚴格要求部屬，但已知道使用手段，不再一味強勢威逼，會適時施予關懷與協助。隨著地位越來越高，權力越來越大，開創型的優點在第五大限發揮得淋漓盡致，事業往往在此時達到最高點。
就像賈伯斯，他在第五大限回到蘋果，昔日的火爆少年一變而為成熟魅力的強勢領導者，追求完美，絕不妥協，終於成為二十一世紀的傳奇人物。
第六大限
第六大限的開創型，碰到陰性主星，其實能量已經大幅減弱，但卻不服老，總覺得自己精力無窮，往往不想，甚至故意拒絕接班的問題，因此忽視培養接班人，而部屬也不敢提醒他，怕被開創型認為有異心。因此，不管事業做得多大，如果不妥善安排接班，往往導致企業的成長動力難以延續。
開創型接班問題之所以難，是因為開創型老闆的光芒太強烈了，周圍容易都只剩下陰性主星，信任有餘，但領導力不足，於是，開創型很難退休。所以，開創型在第六大限必須學習陰性的耐心與無私，願意授權，培養接班團隊，讓企業持續成長，是開創型的最重要功課。
像賈伯斯一直做到死前一刻的拚勁，實在令人動容。但因果循環，如果他不是像烈火燃燒自己般，用盡每一分力氣做事，他的壽命也不會如此之短。
而他安排支援型的庫克接班，但是否有替庫克再找一位開創型大將來輔佐（就像施振榮安排蘭奇輔佐王振堂）呢？或者庫克自己能否委任一個開創型大將，將是未來二年，賈伯斯光芒消退後，蘋果能否持續保持王者之姿的關鍵因素。
從穩定的組織結構來看，開創型的部屬多是陰性主星，被他視為幕僚，難以獨當一面。當開創型環顧四周，發現都是陰性人才，無人可接班時，當然認為自己責無旁貸。遲遲不安排接班的結果，常被認為戀棧權力，不肯下台；生前沒有妥善安排，等到百年之後，當然會爆發接班糾紛，嚴重時，會讓企業生命難以持續。
而在開創型強勢領導之下，部屬習慣於聽令行事，不用自己做主，接班人若沒有開創型的強勢與威望，也無法服眾。所以對開創型而言，接班是他最難處理的要務，也是企業能否永續經營的關鍵因素。
開創型適合二階隔代接班來降低接班風險。因為陰陽組合的階級結構，開創型的部屬是支援及合作型居多，再往下一層（第二層級）的部屬，則開創型自然居首。所以，開創型可以安排從第二層裡發掘並培養適合的開創型人才。
但要注意，這個接班人資歷尚不服眾，如果因為老闆賞識而破格提拔，反而容易產生人事動盪及接班鬥爭。因此，安排第一層的支援型或合作型的人先接班，由他們來培養隔代接班人，以啟動再下一階段的接班，對開創型而言，這樣的安排才能讓他安心交棒。

第二部　開創型

開創型主星是陽中之陽，天性喜歡競爭，積極勇敢，常是企業的開拓者與領航員，在企業裡身先士卒，開疆闢土。在一個團隊裡，不能沒有開創型的戰士，但是，如果都是開創型的幹部，你就只好天天處理他們之間的衝突了！所以好的團隊必須講求個性的均衡，陰陽互補。
開創型企圖心強烈，不喜歡輸的感覺，脾氣倔強，堅持原則；由於外向積極，勇於表現，在當員工時，很容易受到主管注意，只要能夠立功，升遷往往比其它類型快，所以古來稱為「少年早發」的格局。
開創型的領導型態是指令，一個口令一個動作，軍令如山，注重效率...

建立1+1﹥2的高效團隊

我在2000年千禧年創辦科技紫微網時，根本沒預料到，會因為網路的力量而徹底顛覆傳統命理思維！我以東方的佛洛伊德期許自己，秉持將命理科學化、現代化、簡單化及實用化的願景，提出「科學定盤」與「命盤合參」的全新觀念，淘汰落伍過時的算命方式，結合傳統命理學與現代心理學和人際關係學，強調知命造命，開創了全新的命理觀。
十二年來，科技紫微網累積超過五百萬個會員，成為全球最大的專業命理網站。我發現紫微斗數實在是人生的好幫手，不僅可以協助個人了解自己，規劃未來；了解他人，改善人際關係，減少衝突，增加效益；更能在當主管時，強化自我管理風格，建立最佳團隊。
這幾年，我除了在兩岸各大企業演講「帝王閱人術－紫微領導學」，也在北京大學全球領導力中心及上海交通大學新儒商國學堂講課，教授「易經與識人用人之道」，主要的應用工具，就是《易經》和紫微斗數。
這本書是我的第十本書，也是我觀察各大企業老闆和高級主管的實戰心得，描述紫微在領導統御的應用，提出二個之前從來沒有人提出的觀念：
第一個觀念，剖析命盤中三個與領導有關的宮位，這三個宮位，分別代表你自己、你的部屬，以及你的主管。
所以，在看這本書時，我建議你做個小實驗，把你自己，你主管和你的部屬三張命盤依次排列，先注意看你的命盤和你主管的關聯性，再看你和你部屬的關聯性。如果你是企業主或部門主管，從你開始往下排，不管組織層級是多少層，把每層部屬排列出來。你將會發現，原來職場上的主從關係，真有命中註定這回事！
這本書的第二個觀念，是大限如何影響本命，也是我首度披露十年大限的運用方式。更是有史以來，第一次將傳統視為玄學的「命」和「運」，用現代科學方式解讀。
所謂「時也，運也，命也」。上述這三個宮位是「命」，而十年大限是「運」，只有把「命」與「運」合在一起參詳，你才會理解，如何從紫微命盤裡，看出最均衡的組織架構。
這本書從這兩個創新的理論來看職場關係中最重要的三件事：
如何尋找互補的夥伴？
如何建立高效的團隊？
企業主如何穩定接班？
這三件事，在你的紫微命盤裡，就有最完美的答案。
我跟據紫微的陰陽分類，獨創出管理和接班都可適用的二階隔代管理模式，只要能善用紫微，則每一個人都能成為卓越的領導人。
在這本書裡，我用電腦界兩個代表人物的命盤來說明，完全不同的領導哲學，但都能獲得成功的例子。一位是蘋果電腦的賈伯斯，一位是宏碁電腦的施振榮，他們兩位都是偉大的企業家，一在東方一在西方，都在同一年創業，卻有截然不同的人生歷程及領導特質。
看完本書，你將會理解，為什麼賈伯斯在挑選庫克做為接班人後，再創事業高峰？為什麼宏碁電腦的施振榮當年能接受李焜耀的挑釁？說出「享受大權旁落的快樂」？為什麼施振榮再造宏碁時，要替王振堂挑選蘭奇？使宏碁浴火重生？而蘭奇又是如何不受節制，乃至宏碁在2011年又從高處滑落？同樣的情境，即使放在政治領域上也同樣適用，為什麼馬英九總統這麼需要金溥聰？為什麼蔡英文最後會敗給馬英九？這本書將一併告訴你答案！
紫微斗數本就是古來帝王的閱人識人之術，小小一張命盤，卻蘊含中華民族五千年的文化內涵。身為全球最大的命理網站創辦人，我希望紫微斗數這項文化資產，不應只是歷代帝王私擁的珍寶，不該獨握在與群星為伍的欽天監手中，最好是人人都能懂、大家都會用。將科技紫微網的正面能量，傳播給每一個人，進而創造自己的命運！
而身為領導人，牽一髮而動全身，是識人不清還是知人善用，更是成功與失敗的分水嶺。老子說：「知人者智，自知者明，勝人者有力，自勝者強。」期望各位能從這本書裡，找到自己的領導風格與定位，再找到適合你的主管及部屬，建立一加一大於二的高效團隊！
在寫書的過程中，要特別感謝科技紫微網專業講師磨哲生先生的協助，沒有他細心編寫及校對144張命盤的圖文內容，在我繁忙的行程中，恐怕很難完成這本書。
也謝謝廣大會員及讀者的支持與鼓勵，沒有你們的熱情，我不可能持續努力研究，發現傳統命理的現代價值。

建立1+1﹥2的高效團隊

我在2000年千禧年創辦科技紫微網時，根本沒預料到，會因為網路的力量而徹底顛覆傳統命理思維！我以東方的佛洛伊德期許自己，秉持將命理科學化、現代化、簡單化及實用化的願景，提出「科學定盤」與「命盤合參」的全新觀念，淘汰落伍過時的算命方式，結合傳統命理學與現代心理學和人際關係學，強調知命造命，開創了全新的命理觀。
十二年來，科技紫微網累積超過五百萬個會員，成為全球最大的專業命理網站。我發現紫微斗數實在是人生的好幫手，不僅可以協助個人了解自己，規劃未來；了解他人，改善人際關係，減少衝...

自序 建立1+1>2的高效團隊

第一篇 紫微學就是帝王領導學
觀念一　了解紫微斗數
觀念二 命宮、部屬宮與疾厄宮的關係
觀念三 十年大限和領導統御的關係
觀念四 相生互補的「陰」與「陽」

第二篇 開創型主星
主星一　七殺星
主星二 破軍星
主星三 廉貞星
主星四 貪狼星

第三篇 領導型主星
主星五 紫微星
主星六 天府星
主星七 武曲星
主星八 天相星

第四篇 支援型主星
主星九 太陽星
主星十 巨門星
主星十一 天機星

第五篇 合作型主星
主星十二 太陰星
主星十三 天梁星
主星十四 天同星

自序 建立1+1>2的高效團隊

第一篇 紫微學就是帝王領導學
觀念一　了解紫微斗數
觀念二 命宮、部屬宮與疾厄宮的關係
觀念三 十年大限和領導統御的關係
觀念四 相生互補的「陰」與「陽」

第二篇 開創型主星
主星一　七殺星
主星二 破軍星
主星三 廉貞星
主星四 貪狼星

第三篇 領導型主星
主星五 紫微星
主星六 天府星
主星七 武曲星
主星八 天相星

第四篇 支援型主星
主星九 太陽星
主星十 巨門星
主星十一 天機星

第五篇 合作型主星
主星十二 太陰星
主星十三 天梁星
主星十四 天同...