壓力下竟能表現更好！ 為什麼有些人一路向上...

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「作者長期從事髙階領導人才職能評鑑工作，見證了許多領導者的起起伏伏，而區隔其不同的正是書中點出的三大關鍵特質。面對加速變化的競爭市場，以及多元化的組織氛圍，具備此三項關鍵特質，將更顯重要。」
──陶尊芷 滙豐（台灣）商業銀行資深副總裁暨人力資源處負責人

「本書充滿睿智的見解！曼克斯歸納出頂尖領導者的成功特質，以大量實例解說這些特質的重要性，讓我們了解這些卓越的領導者，如何在嚴苛的挑戰下維持清明思緒，做出正確、有效的回應。」
──雷福‧拉森（Ralph Larsen）嬌生集團（Johnson & John...

二十年後，貴公司還存在嗎？
某項廣泛的統計數值，點出這個在新一代商業環境中的事實：一九五五年的龍頭企業，在一九九○年仍有超過半數在業界保持領先地位；但一九九○年的市場領導者，卻有三分之二以上的企業，在二○○四年前已不復存在。其中，包括伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）、伍爾沃斯（Woolworths）連鎖超市、安達信會計師事務所（Arthur Andersen）這些經營超過一世紀的企業，在過去十年間全都消失了。
在商業運作環境產生如此根本變動的情況下，什麼樣的領導者，才能讓公司生存下去，並且蓬勃發展？哪些領導特質，能讓他們帶領眾人穿越驚濤駭浪的新常態，到達成功的彼岸？領導者要如何培養這些特質？
想在混沌不明、對企業生存持續產生威脅的嚴苛環境下有最佳表現，新一代的領導者必須擁有一些與人類天性相反的超凡特質。本書是為所有領導者，以及渴望成為領導者的讀者所寫的。我們會詳細探討一些重要的領導特質，同時告訴各位要如何培養這些特質，它們將形塑、定義新一代的領導能力，在追求成功的過程中，深刻影響領導者和所有被領導的人。
為什麼有些人一路向上，有些人卻原地打轉？
身為曾經服務過多位全球頂尖執行長的心理學家，在過去八年裡，我特別致力研究那些半路垮台的執行長，和能持續有出色表現的執行長，究竟有何主要區別。我曾多次協助公司評估高階職務人選的適任性，幫助他們了解特定職位的人應該具備什麼樣的特質。本書的研究撰寫，來自我與數十位全球大企業執行長進行深度心理訪談的結果，其中包含已經退休的知名傳奇人物，以及目前仍在位且表現傑出的領導者。另外，我也融合兩百多位企業執行長候選人的表現評估分析，來強化各項要點。
在所有訪談中，有兩場特別點出在今日艱困的商業環境中，頂尖領導者脫穎而出的關鍵究竟是什麼。漢威聯合國際公司（Honeywell International）前董事長兼執行長包熙迪（Larry Bossidy），談到在事業中影響他最為深遠的一件事：「我總是害怕自己不會成功。我還記得家母在臨終之前，對我說：『賴利，要發揮你的潛能。』她這輩子為我做了很多重要的事，她說的這番話我時刻不忘，因為那正是我當時最擔心的事。我能夠發揮自己的潛能嗎？我並不知道我的潛能是什麼。當然，那時我並不知道後來會成為執行長，而且一當就是十年。但我只是想要確保自己，能夠盡可能展現潛能，也希望身邊的人一樣發揮自己的潛能。」
即使是全球最大企業之一的領導者包熙迪，顯然也無法不受害怕失敗所影響。但是在他面對這種恐懼的時候，他母親的話會鼓勵他，讓他看見發揮自我潛能之後的成就與滿足感。在他的職業生涯中，總是牢記著這個鼓勵，後來也成為同樣能鼓勵別人發揮潛能的傳奇人物。傑出的領導者會不斷嘗試發揮自己的潛能，同時也設法激發同事與身旁的人的潛能。
第二個例子則來自食品雜貨業。狄倫（David Dillon）的家族在一九○○年代初期開了一家雜貨店，經營得非常成功。經過四代的努力之後，由狄倫接班，成為我們今日熟知的克羅格公司（Kroger）執行長。在他的領導下，克羅格持續在食品雜貨業保持領先地位，回想最初他投入這個家族企業的方式，正是後來他持續成功領導的關鍵。
事實上，狄倫從沒想過要進入家族企業工作。他原本計劃從事法務工作，直到有一天，他的親戚迪克建議他先進入家族事業工作個幾年，累積一些有價值的工作經驗，之後如果他不想繼續做，學到的經驗還是可以用在他想做的事情上。但最後真正說服他的，是迪克接下來說的這番話：「他提醒我，如果兩年後我決定留下來，就得完全靠自己。無論成不成功，都是我自己造成的，不是他們給我的。我聽到這句話，就知道我可以進入家族企業工作了。」
狄倫從很年輕的時候就立下目標，一定要取得有意義的個人成就，窮其一生追求發揮自我潛能。他對繼承而來的財富或地位並不感興趣，唯有戰勝困難、努力獲得的成就（而非靠關係），才能讓他感到滿足。迪克邀他加入家族事業提出的條件，幫他形成了這樣的智慧，後來他也幫員工創造同樣的環境，設法讓他們體會到滿足感與追求自我成長的渴望，藉由克服困難獲得有意義的成就。
類似現象在過去數十年的當代管理中屢見不鮮，早在狄倫開始發揮並激勵眾人發揮自我潛能多年之前，包熙迪也記取母親的諄諄教誨。全力以赴，同時激勵他人拿出最好表現，一直都是扭轉局面的重大關鍵。事實上，這也是我研究後得出的兩項重點之一：領導者設法讓自己和他人發揮最大潛能，正是他們有別於其他人的最重要之處。這也是執行長工作最關鍵的部分──我們對領導能力的認知有了本質上的轉變，值得我們重新審視領導能力的定義。
領導能力意味著激勵別人發揮潛能，包括領導者本身和被領導者，為了產生最大效益，它不能是單向的，需要領導者和被領導者對各自扮演的角色與表現達成共識。如此一來，我們才能遠離「領導者影響部屬，部屬盡力表現」這種舊管理思維。新一代的領導能力，變成領導者和被領導者彼此交流、共同成長的一種動態良性循環。
至於第二項重點則是，由於領導能力的外在環境已有大幅改變，發揮潛能的方法也有劇烈的變化。在包熙迪的年代，領導者只要自己非常努力，並堅持部屬也這麼做，就足以發揮潛能。但今日像狄倫這樣的領導者，卻必須培養特定能力與技巧，才能讓自己和部屬獲得最大成功。本書將深入探討這些關鍵特質，並特別剖析建構新一代領導能力的三大特質，那是當今領導者在現在這個持續變動、充滿挑戰的世界裡，想要發揮最大潛能所需具備的應變態度和能力。
三大關鍵特質，激出自己與他人的最好表現
深入之前，我們來談一下怎樣才算發揮潛能。從廣義來說，發揮潛能指的是善用最佳能力，設法達成最大成就。我的研究歸納出三大關鍵特質，能讓領導者在現今動盪不安的世界，不僅展現出自己的最佳表現，還能激發出團隊成員的最大潛能。這三大關鍵特質是有效領導能力的基礎，結合構成新一代頂尖領導者需要的基本心態與能力。在我訪談過的執行長所展現出的各項卓越成就中，都能觀察到這三大特質，下列先簡短描述：
 務實樂觀主義：具備這項特質的人，有自信但不流於妄想或不理性。這些人追求大膽的目標，旁人可能認為是痴人說夢，但他們很清楚目標的難度與前方的艱難險阻。
 為更高目標奉獻：擁有這項特質的人，將事業目標看得極其重要，會以能為事業目標做出多少貢獻，來衡量人生各項價值標準。不只如此，他們必須不斷追求事業目標，才能感受到生存的目的。在本質上，事業目標是他們的主人，也是他們活著的理由。他們不會反覆思考自己的目標，會因為對目標了然於心而感到滿足。他們對工作全心投入，那是他們非常看重事業目標的結果。
 釐清次序的能力：擁有此項能力的人，在面對多重難題時特別來勁，他們能拆解嚴重困擾別人的問題，因而做出極為珍貴的貢獻。
在傑出領導者的身上，不難發現這三項卓越領導特質，他們會持續靈活交替運用，很難清楚區分每項特質的分界。從第二章開始，我會逐一深入介紹這三大關鍵特質，包括詳細檢視各項特質的延伸或附屬能力。當我為全美頂尖公司挑選執行長人選時，我看的是那些人選是否具備這三大關鍵特質。未能完整具備這三項特質的人，任何組織都不應該雇用或讓他們升遷到領導者的職位，因為它們是優秀領導者應具備的基本條件。
好消息是，對大部分人而言，這三大關鍵特質能被養成。人是會改變的，透過閱讀了解這些領導特質，你也可以選擇培養這些特質。當然，進行特訓絕對會有幫助，但本書的訪談與重點紀錄，也是學習培養這些能力的一個良好起始點。只是發揮自己的潛能還不夠，你還得設法激勵身旁的人發揮潛能。在深入了解這三大關鍵特質之前，我們先回過頭來了解它們為何在現今的商業世界如此重要。
真正的領導能力，是會產生回響的，它是一種持續的過程，由領導者發動，然後在被領導者之間產生共鳴與反饋。我的研究發現，最好的領導者會與部屬攜手合作，一起追求發揮彼此最大的潛能。他們會一同創造成功，而非隨機或沒有秩序地做事；相反地，他們會善用一些原則與方針來做為指導，這個部分稍後我們會加以探討。空談領導理論是無效益的，因為領導這門學問存在於親密、複雜且獨特的人際互動中。隨後在本書各部分，我會和大家分享我與許多出色領導者交換心得後的發現，各位將看到他們如何激勵員工全力投入，在發揮潛能的過程中，創造最正面、也最有價值的結果。
唯有透過與他人共同合作，每個人的潛能才得以發揮，因此成功是在反覆的往返循環中創造出來的。這種重複的過程，讓每個人持續追求更具挑戰且更有意義的成就，同時說明人不可能單獨完成這些過程。
※本文摘自：天下雜誌出版《壓力下竟能表現更好！》書摘前言內容

二十年後，貴公司還存在嗎？
某項廣泛的統計數值，點出這個在新一代商業環境中的事實：一九五五年的龍頭企業，在一九九○年仍有超過半數在業界保持領先地位；但一九九○年的市場領導者，卻有三分之二以上的企業，在二○○四年前已不復存在。其中，包括伯利恆鋼鐵公司（Bethlehem Steel）、伍爾沃斯（Woolworths）連鎖超市、安達信會計師事務所（Arthur Andersen）這些經營超過一世紀的企業，在過去十年間全都消失了。
在商業運作環境產生如此根本變動的情況下，什麼樣的領導者，才能讓公司生存下去，並且蓬勃發展？哪些領導特質，能讓他...

前言 主管不會告訴你的關鍵決勝力
第一章 打開發揮潛能的機制
第二章 特質一 務實樂觀主義
第三章 培養高主導意識，強化務實樂觀能力
第四章 特質二 為更高目標奉獻
第五章 培養情緒包容力，強化目標凝聚力
第六章 特質三 在混亂中釐清次序
第七章 培養解決難題的動力，讓思緒更清晰
第八章 建立良性循環的領導圈
謝辭

前言 主管不會告訴你的關鍵決勝力
第一章 打開發揮潛能的機制
第二章 特質一 務實樂觀主義
第三章 培養高主導意識，強化務實樂觀能力
第四章 特質二 為更高目標奉獻
第五章 培養情緒包容力，強化目標凝聚力
第六章 特質三 在混亂中釐清次序
第七章 培養解決難題的動力，讓思緒更清晰
第八章 建立良性循環的領導圈
謝辭