名人推薦：政治大學科技管理與智慧財產研究所教授　溫肇東
台灣科技大學管理學院院長　盧希鵬
Richi/里斯特暨TechOrange/流線傳媒創辦人　戴季全
媒體推薦：「充滿睿智，且言之有物。」
──《經濟時報》（The Economic Times）
「安東尼以出色的能力，把學術研究和先進架構，轉化為極其實用的指導。本書是任何追求創新與成長者絕不能錯過的指南！」
──克雷頓‧克里斯汀生（Clayton M. Christensen），哈佛大學商學院教授、創新大師
「創新與經濟、技術及策略脫離不了關係，但最重要的是，創新與人脫離不了關係──為何人們擁抱改...

前言
我在哈佛商學院二年級時，提包裡有本商學院教授克里斯汀生的《創新的兩難》（The Innovator ’s Dilemma ），而我正在修他首次開的一門實驗課程：「打造百年老店」（Building a Sustainably Successful Enterprise）。

第一次上課真是有趣。克里斯汀生緩步走進教室，身高203 公分的他得低頭彎腰才進得了門。克里斯汀生身材雖魁梧，說起話卻斯文。他說此時自己最熱中的是杜克大學籃球隊的賽事，因為他的大兒子（比克里斯汀生還高一些）在裡頭打中鋒。接著，克里斯汀生花了足足60 分鐘，用投影片講述他的研究和核心理念。在當時，這種教學方式很不同於哈佛商學院大多數強調互動、以案例分析為主的授課方式。於是，學生漸漸感到無趣，我坐在椅子上，把身體稍稍前傾，專注地聽著內容。

克里斯汀生的研究讓我感到振奮。之前，我跟大家一樣，以為創新和成長沒有規則可循。克里斯汀生用大量的案例和學術探究來反駁這點，證明實際上存在著可以左右創新成敗的方法。這意味，透過研究及應用這些方法，可以增進創新的能力。我很快知道，有幾位學者和創業專家共同組成了一支小團隊進行研究，旨在使創新成為一門可預測的學科。克里斯汀生正是團隊的成員之一。
「把創新變得可以預測」，這個想法立即吸引了我，原本我還不知道為什麼，後來發現，早在1995 年，我正在面對自己的「創新者兩難」時，最需要的就是像這樣有條理地了解創新。

創新受縛的成本
過去十年， 我最大的感觸就是： 我們這群「創新未竟者」（Innovation Wannabes）還真是不少啊，簡直可以組個俱樂部了。包括那些有機會創新成功、創造出新產品／服務與事業模式，最終卻未能實現企業。我母親就是這群人之一。克里斯汀生在他的研究與著作中， 提到許多曾經傑出的公司如迪吉多（Digital Equipment Corporation）、西爾斯百貨（Sears, Roebuck and Co.）、索尼（Sony）、百視達（Blockbuster）、通用汽車（General Motors）的主管，也都是這個俱樂部裡的一員。很多人在私領域中也努力想要改變，最後並未成功，他們也屬於這個俱樂部。

然而，我們全都希望自己能歸屬於「創新達人」（Innovation Maestros）的那一邊。不論是幸運眷顧，抑或專業使然，少數這些人似乎深諳創新之道，最佳代表非蘋果的賈伯斯（Steve Jobs）莫屬。外界總把他形容成創新的天才，能夠察覺別人尚未發現的事物，並以無比的意志力動員資源以實現願景。倘若想要創新的人唯一指望就是擁有賈氏的天賦，看來我們真是注定此生無望，永遠也無法跨過衛護這個成功者俱樂部的門檻。

這個門檻同時也束縛了世界經濟。太多原本有望改變市場、創造可觀價值的事業構想僅僅活現於簡報用的文件裡，從未付諸實現。當然，這也為個人帶來精神上的傷害，明明知道非改變不可，但就是無法實現。

本書概要
不必成為賈伯斯，也能成功創新。過去十年，我和公司、創業家及公部門領導人共事的經驗使我強烈相信，每個人、每家公司都潛藏著極大的創新能量。雖然，只有一些人得以充分發揮，但創新並非那麼遙不可及。

好消息是，套用一九九○年代甚受歡迎的電視影集「X 檔案」（The X-Files）裡的一句話：「真相就在那裡。」（The truth is out there）。如今，相關的學術研究者已經解開了許多創新之謎，前瞻思維的創業家把這些研究心得帶進實務界，看看當前這個商業的大實驗室裡會得出什麼結果，並從中學習。只不過，這些學習心得一般人還是不容易拿到，不是被放進厚重的書籍裡，就是深鎖在某個人的腦袋中。這本書的目的便是徹底解決這樣的問題，提供具體工具與信心，讓有志於創新的讀者能夠把夢想付諸實現。

本書分為兩部，第一部正是本書的基礎，第一章闡述創新要務，說明何以我們必須創新，何以我們可以在創新工作上做得更好。

第二章介紹12 位創新大師，他們的工具都值得有志創新者參考。第三、第四章根據這些工具，以及我本身從事創新工作的心得，闡釋有助於創新的四種心態，以及必須避開的七種陷阱。第二部介紹一套28天創新訓練方案，每一天提供的實用工具可以解決有志創新者最常碰到的問題。這套方案為期四週：

第一週：發現機會
第二週：打造計畫
第三週：評估與測試
第四週：向前推進

這不是一本無所不包的創新工具書，也無意提供一套總合的創新架構，本書的目的是提供足以起步的工具與準備，使創新看起來更平易近人，並且指引你可以從何處獲得更多的學習。

如果你已經辨識出創新機會，那麼將會從後續的行動和材料中獲得最多的學習。這個創新機會可能是你在工作上剛啟動的一項計畫，也可能是你多年的煩惱，問題可大可小。不論如何，先選個自己有靈感的事物，如同我將在第一章中闡述的，在變化快速的世界，讓自己更擅長於創新是勢在必行的。
本文取自《28個成功創新的Q&A》前言


第二部 28天創新訓練方案
Day 3為他們解決需要完成的工作

Q. 什麼情況代表創新機會？
A. 尋找重要、不滿意、想要完成的工作，或是顧客目前無法適當解決的問題。

有志創新者面臨的最大挑戰之一是辨識及了解未獲滿足的欲望與需要，這些代表了創新機會。

別去詢問現有或潛在顧客：「你想要什麼？」大多數的顧客其實並不擅於回答這個問題，而且，這樣的起始點往往導致再一次的懇求：「你為何不多買我賣的東西呢？」

在創新洞察顧問公司，我們使用創新大師克里斯汀生倡導而流行的用語。克里斯汀生和雷諾在合著《創新者的解答》中闡釋「需要完成的工作」（job to be done）這個概念。這個概念很簡單：人們購買的不是產品與服務，他們僱用產品與服務來做自己需要或想要完成的工作。

為闡釋此概念，克里斯汀生在演講時，幽默地使用一家速食連鎖店公司試圖提高奶昔產品銷售量的故事為例子。這家公司以為，它的競爭者是其他速食連鎖店販售的奶昔，但深入研究後發現，顧客購買奶昔是為了完成兩件不同的工作。在早上，長距離的開車通勤族因為無聊而想找個「通勤夥伴」解悶，他們青睞奶昔的稠度（可以花二十分鐘慢慢地把它吃完）、可以單手吃、可以提供整個早上需要的卡路里（比較耐餓）。在下午，一整天忙著拒絕小孩種種要求的父母想尋找一項「簡單的安撫工具」。克里斯汀生說，有趣之處在於：奶昔令早晨通勤族滿意的特點，卻是令下午的父母惱怒的特點，他們不耐煩於等候小孩吸完奶昔，往往剩下半杯便丟棄，他們需要不那麼濃稠、分量少一點的奶昔。

克里斯汀生的語言簡單貼切地表達了其他傑出管理學者的思想。如前所述，創新大師杜拉克在半世紀前就提出了相似的概念：「顧客購買產品的理由，鮮少是公司以為的理由⋯⋯。原因之一是，人們付錢購買的不是『產品』，而是滿足。」公司以為自己賣的是產品或服務，但顧客並非如此看待世界；顧客有需要解決的問題， 公司有潛在的解方。已故哈佛商學院教授李維特（Theodore Levitt）曾經以刊登於《哈佛商業評論》上的文章四度獲獎， 其中包括我個人特別喜愛的〈行銷短視症〉（Marketing Myopia）。據說，他告訴學生：「人們要的不是1/4英吋的鑽孔機，他們要的是1/4英吋的孔。」

「顧客正為了什麼苦惱？」這個簡單問題是用以辨察創新機會的有效方法。

舉個例子說明這個問題如何幫助創新洞察顧問公司的服務業務。創新洞察顧問公司本質上是一家策略顧問公司，也就是說，企業僱用我們協助解決它認為自己無法解決的問題。我們的專長是創新，因此客戶通常會諮詢我們如何建立支援創新活動的工作流程；要求我們教導主管，使他們變得對創新更為友善；請我們協助他們辨識創新機會等等。

在2010年的策略檢討會議上，我們回顧幾年前為某家大型飲料公司做的計畫，這個客戶請我們協助辨識新成長機會。我們發展出了很具說服力的創新構想，在最後一場會議中受到起立鼓掌喝采。這個構想最終衍生出一個規模達到10億美元的品牌。這計畫成功嗎？我們做了客戶要求我們做的事，我們贏得了起立鼓掌喝采，但客戶並未對我們提出的洞察採取任何行動——那個10億美元的品牌是別家公司推出的。

因此，我們省思，為何客戶要求我們協助辨識新成長機會呢？我們的工作並不是為了贏得起立鼓掌喝采，或是提出漂亮的簡報，這個客戶真正需要完成的工作是創造新成長。以這點來評量，這項計畫是失敗的。

這項洞察幫助我們認知到，在某些境況下，言詞、指導和建議並不夠，有時客戶需要有人幫助它們把新成長事業計畫化為實現。於是，我們決定成立「創新洞察實驗室」（Innosight Labs），幫助客戶完成這項工作。

凡是需要創新的任何挑戰，都可以使用「需要完成的工作」這面透鏡。舉例而言，若你任職於一個資訊技術部門，你應該思考，終端使用者真正想完成什麼工作（在許多情況下，你應該完全不去思考資訊技術）。若你試圖解決和某個同事之間的不睦關係，應該去思考他（她）真正想完成的是什麼。

當然啦，若你去詢問顧客想要完成什麼工作，他們大概會一臉茫然。
其實，最簡單的方法之一是持續問「為什麼？」直到開始進入這個基本問題。例如：
● 你為什麼購買鑽孔機？（我需要鑽孔）
● 你為何需要鑽孔？（我要掛一幅畫）
● 你為何要掛一幅畫？（我想美化客廳）
● 你為何想要美化客廳？（我岳母上次來訪時，不經意地批評了家中擺飾，我不想再發生這種事）

審慎的分析不能只是想到功能層面，還要考慮情緒層面（此人對自己的感覺如何），以及社會層面（此人跟其他人的關係如何）。目的是把焦點從解決方案轉向問題，因為深入了解問題有助於凸顯適切的解決方案。

簡單的疑問可以產生強而有力的洞察。每當尋求創新機會時，切記思問：「顧客正在努力完成什麼工作？」。

實行訣竅
• 持續詢問「為什麼？」以研判目前供應的產品／服務或創新構想究竟意圖完成什麼工作。
• 24 小時記載日誌，記下一整天碰到的什麼挫折，以訓練自己辨察挫折訊號。
• 走出辦公室（本週稍後，將再度需要這麼做），觀察潛在顧客一天的作息，並記下此人正在努力完成的三件工作。
本文取自《28個成功創新的Q&A》第二部28天創新訓練方案

前言
我在哈佛商學院二年級時，提包裡有本商學院教授克里斯汀生的《創新的兩難》（The Innovator ’s Dilemma ），而我正在修他首次開的一門實驗課程：「打造百年老店」（Building a Sustainably Successful Enterprise）。

第一次上課真是有趣。克里斯汀生緩步走進教室，身高203 公分的他得低頭彎腰才進得了門。克里斯汀生身材雖魁梧，說起話卻斯文。他說此時自己最熱中的是杜克大學籃球隊的賽事，因為他的大兒子（比克里斯汀生還高一些）在裡頭打中鋒。接著，克里斯汀生花了足足60 分鐘，用投影片講述他的研究和核心理念。在當時，這...

推薦序
當創新成為唯一一種商業模式 　　　　　　　　　　　　　戴季全
商業活動一定是追求利潤的。但追求利潤的方式有二：一個是利潤不在手上，於是追求（或創造）高利潤的市場；另一則是手上有巨額利潤，追求的是進入障礙的建立，讓利潤保持在自己手裡。前者叫創新，後者叫競爭。但兩者是一體的兩面，只是角度不同。一面和利潤的創造有關，一面和利潤的消滅有關。
而整個創新活動從商業的範疇來看，就是不停地搜尋高利潤的可能、創造高利潤、然後消滅這個高利潤。消滅一個組件或環節的利潤，消滅一整個產業鏈的利潤，都是一整個產業成熟過程中經常性的工作成果。
於是反過來看，當每個人保護自己既有利潤的手段愈好，這個市場就愈不鼓勵創新。
但過去十年，網路讓創新的擴散成本下降。一個想法結合其他想法的成本下降了，市場驗證的成本下降了，接觸資本市場的成本下降了，商品或服務擴散的成本也下降了。
這意味著競爭的壁壘被無情地摧毀，利潤的保存從來沒有如此困難。你會製造的別人也會，你能傳播的訊息成本別人更低，別人的交易機制成本更低，別人的內容產製速度更快，設計一下就過時了，價值的獨特性一下就被複製了。過時的迅速過時，獲利迅速轉移，利潤迅速蒸發。
熟悉競爭的權威管顧公司倒閉，創新成為顯學。只有一個創新甚至還不夠，我們要的是具有連續創新能力的個人和組織。本書作者安東尼在新書中警告：「我們每一個人不能只是思考如何把現在的工作做得更好，還得思考要如何改變及重新定義我們的工作。」創新並不是一種職業，不是一項方法，也不是一個領域。創新是一種態度，一種要比既有狀態更好的態度。有了這個態度，才可能在不同的職責上使用不同的方法，應用在不同的領域。
個人的收入、企業的獲利、國家的強盛，全仰賴這個態度。
我愈來愈覺得，創新是一門「柳暗花明又一村」的學問和工夫。最多只能肯定一件事：創新幾乎都從新創開始。既然這樣，那就先開始吧。
（本文作者為Richi/里斯特暨TechOrange/流線傳媒創辦人）

推薦序
當創新成為唯一一種商業模式 　　　　　　　　　　　　　戴季全
商業活動一定是追求利潤的。但追求利潤的方式有二：一個是利潤不在手上，於是追求（或創造）高利潤的市場；另一則是手上有巨額利潤，追求的是進入障礙的建立，讓利潤保持在自己手裡。前者叫創新，後者叫競爭。但兩者是一體的兩面，只是角度不同。一面和利潤的創造有關，一面和利潤的消滅有關。
而整個創新...

作者序
前言 我的創新旅程
第一部 建構基礎
第一章 創新的必要性
第二章 從布蘭克到熊彼得
第三章 那些創新大師教我的事
第四章 創新者應該要避開的七種陷阱
第二部 28天創新訓練方案
第一週 發現機會
第二週 建構創新構想
第三週 評估與測試構想
第四週 向前推進
結論 創新者的誓言

作者序
前言 我的創新旅程
第一部 建構基礎
第一章 創新的必要性
第二章 從布蘭克到熊彼得
第三章 那些創新大師教我的事
第四章 創新者應該要避開的七種陷阱
第二部 28天創新訓練方案
第一週 發現機會
第二週 建構創新構想
第三週 評估與測試構想
第四週 向前推進
結論 創新者的誓言