Ｓ型曲線與「掀起熱潮的理由」
「重複」將帶來絕佳的效果
將常態分布繪製成累積曲線，就會呈現有趣的Ｓ型，稱為「Ｓ型累積曲線」。一開始是緩慢成長，到了某個階段會突然傾斜，後半段即漸趨停滯。Ｓ型曲線同樣蘊含了許多訊息。
以常態分布來看流行性感冒的傳染趨勢，就如圖表2-8所示。想必有不少人都在電視新聞上看過這種感染人數變遷圖吧。
掀起流行熱潮的過程即符合這種模式。出現熱門金曲、百萬暢銷書、搞笑藝人一夕爆紅、或者風靡一時的奇蹟減肥法等等，這些流行風潮的傳播趨勢即呈現Ｓ型曲線。
近年來由於YouTube和社群網站興起加快了訊息傳播的速度，使得「突發性熱潮」愈來愈常見。這是因為接觸資訊的頻率愈高，受影響的機率也愈高。就像接觸人群的機會愈多，愈容易受到病毒感染一樣。
當我們在看購物頻道時，會發現同樣的訊息一再重複。可見業者十分了解Ｓ型曲線的效果。
例如販售健康器材的購物頻道，節目中會不斷有人解說器材功能，或者分享使用心得。
「用這個就會瘦喔！」、「這個可以鍛鍊肌肉喔！」除了宣傳話術之外，還會配合圖表與影像加以解說。
剛開始也許還不置可否，但是在反覆洗腦的過程中，漸漸覺得產品似乎真的有效。等到冷靜下來，發覺自己已經拿起電話訂好一組運動器材了。
這就是典型的Ｓ型曲線行銷手法。
電視購物行銷有一套定論：「同樣的訊息重複七次，便能夠影響消費者。」最可怕的是讓消費者在不知不覺間自動產生想要購買的慾望。
Ｓ型曲線也適用於提升技術
Ｓ型曲線也適用於提升技術。
人們對於事物的熟悉程度也符合Ｓ型曲線。剛開始因為不習慣而做得不好，接著慢慢累積經驗，在某個階段進步神速，到達熟能生巧的境界。
挑戰陌生的事物會造成精神上莫大的壓力，因而備感挫折。如果能捱過這一階段，熟悉之後就會輕鬆許多。
不管是第一次騎自行車、學習語言或是挑戰新的工作，剛開始總是吃盡苦頭。但由於所處的環境讓自己不得不學習，最後還是能夠咬牙撐過最艱困的時期，享受突破難關的快感。
想要熟習一項技術，就得忍耐一段摸索的時期。當自己覺得老是學不會、抓不到工作的訣竅時，請務必用Ｓ型曲線的走勢鼓勵自己持續下去。
前面提到335機制或555機制的成功關鍵，在於增加約訪與拜訪客戶的數量。這段艱辛的過程，同樣得經過不斷嘗試錯誤才會漸漸得心應手。
哪個時段客戶較方便受訪？該怎麼切入重點？一定要遭遇過無數次白眼與無情拒絕之後才能找出最有效的方法。
久而久之，自己也能進行得十分順利。一旦達到熟能生巧的境界，便會大幅減輕約訪與上門推銷帶給你的痛苦。
向客戶推銷自家產品也是如此。
第一次介紹新產品時總是結結巴巴不得要領，但是一再重複同樣的說明後，便懂得根據對方的反應推銷產品。例如向客戶解說產品功能，以及引進產品可節省成本等優勢。
掌握訣竅之後，簡報便顯得遊刃有餘。不但能以閒話家常引起對方的興趣，還能適時端出打動客戶的銷售賣點。
當客戶顯現出濃厚興趣，雙方便有了共識，接下來可一鼓作氣邁向簽約階段。通常業績表現穩定的業務員，口袋裡總有幾招獨門秘技。
Ｓ型曲線的陷阱
Ｓ型曲線也有殘酷的一面。就像搞笑藝人開始過氣一樣，曲線的走勢也跟著趨緩。到達某個階段之後，聲勢便大不如前。
換作是工作場合，遭遇的情況便是日常業務的成就感愈來愈低，工作熱忱持續低迷，僅是憑過去的經驗與技術處理工作，並且因為惰性而耽擱進度。但即便如此，因為依然能做出業績，你可能甚至還為此沾沾自喜。
對工作產生倦怠感的中堅職員與資深員工，很容易陷入Ｓ型曲線的陷阱。
他們是否有所自覺？或者雖然明白，但是不是不願意挑戰下一個Ｓ型曲線？總之每個人都有自己的理由……。只能祈求這些不會成了兵敗如山倒的導火線。
儘管當事者明白自己踏進了Ｓ型曲線的陷阱，但實際上周遭環境可能會一夕生變，稍不留神，便可能落於人後。相信沒有人想要當一名跟不上時代的職員，更不希望遇到公司倒閉的惡劣窘境。
假想「創新的兩難」
有一種戰略思考的論點稱為「創新的兩難（The Innovation Dilemma）」。
意味著某家以創新（innovation）獲致成功的企業，卻因為太過執著於先前的創新理念，反而錯失下一次創新的時機。這是在諷刺過去的成功案例可能成為將來失敗的主因，所以才用「dilemma」這個單字表現進退兩難的窘境。
我們可以想到一些事例，例如以呼叫器這項創新產品崛起的公司，日後卻趕搭不上手機這股創新風潮；或者以手機發跡的公司，卻被投入智慧型手機市場的公司遠拋在後。
這好比過去都是以馬拉松一較高下，有一天規則突然改變，要求大家以自行車分出勝負一樣。換句話說，業者必須跟上新技術與科技的潮流。
由於世界局勢變化，使得後起的新興國家爆發低價競爭，也可說是陷入兩難局面的例子。就像要求無限量級（編按：柔道比賽以體重分級，無限量級為超過100公斤的選手參加的級別）的柔道選手一下子挑戰60公斤級的比賽一樣。選手本來就為了比賽辛苦減重，如今又得應付新的挑戰，把減掉的體重與肌肉重新調整回來，並且重擬新的作戰計畫，苦不堪言。
市場結構也是如此。
有的競爭對手會利用與時俱進的數位產品（digital device），展開更有效率的業務模式獲取成功；而法規鬆綁也會改變市場規則。我們可以預想，當外資企業大舉入侵，必定會引發激烈的價格競爭。
最重要的是隨時提高警覺。
相較於自己的Ｓ型曲線，有的人會以更優異的Ｓ型曲線超越；而自己的Ｓ型曲線也可能遭遇前所未有的轉型時機。想要生存於競爭激烈的世界裡，便要有所自覺，不斷精益求精，並且保持謙遜的態度。
效法科學家與Ｓ型曲線對峙的態度
有些離題了，不過我們應該效法科學家與Ｓ型曲線對峙的態度。
他們以過往的龐大發現和研究成果為基礎，持續努力探究新的真理。他們不是從無到有自行勾勒Ｓ型曲線，而是在先人偉大的智慧結晶上摸索新的附加價值。科學的領域沒有那麼輕鬆，不是憑藉無謂的自尊心、故步自封就能做出成績。
科學領域是歷經幾世代的Ｓ型曲線累積而成。當代的科學家尊重先人的犧牲奉獻，也努力在這幅宏偉的時間曲線上添加自己的心血。並且期許自己永遠懷抱熱忱，維持研究工作的質與量。
商務領域也是一樣。
自家公司的產品是前人付出創意巧思與寶貴時間累積而成的心血結晶，自己要盡力讓更多人了解這項產品。今後也要努力創造賣方、買方、社會三贏的局面，實現有意義的商務活動。
我認為這就是商務的基本。
將ＰＡＣ思考應用在洽商
洽商過程中，客戶有時會因為某些原因而猶豫著是否採購。如果不能適時提供附加資訊或充分溝通，買賣便會陷入僵局。
最不恰當的做法，就是為了說服客戶而爭執不休。在雙方情緒高漲的情況下，通常不會有好結果。
這時候必須想辦法影響對方的意見。首先找出想要購買的理由，並且贏得對方的認同感。此時ＰＡＣ思考便能給你一些啟發。
分解成「事實」、「主張」、「假設條件」
ＰＡＣ思考是論述的基本手法，同時也是簡單有力的思考工具。
舉個例子，「最近的年輕人沒有工作熱忱，所以才當不了正職員工。」請以ＰＡＣ分解上述看法。
Ｐ是 Premise（前提）的縮寫，代表事實根據。這裡指的是陳述「最近的年輕人沒有工作熱忱」這項事實。
Ｃ是 Conclusion（結論），也就是主張。根據某件事實導出的主張就是Ｃ。在這例子中，指的是「年輕人當不了正職員工」的結論。
串連起Ｐ與Ｃ的是Ａ。Ａ是Assumption（假設條件）的縮寫。某件事實（Ｐ）之所以導致某個主張（Ｃ），其中一定有某種假設或理由。如果沒有Ａ，Ｐ與Ｃ 便無法連結在一起，因此Ａ具有黏合劑的功能。
在這個例子裡，能夠成為Ａ（假設條件）的是什麼？什麼樣的假設條件能夠讓「年輕人沒有工作熱忱」這個事實導出「年輕人當不了正職員工」這項結論。
能串連起這兩項的便是「除了（沒有工作熱忱）之外，沒有（當不了正職員工）的理由」這項假設條件。
或者也可說是「（沒有工作熱忱）是（當不了正職員工）的唯一理由」。
整理出來的架構如下所示（圖表5-1）：
Ｐ：年輕人沒有工作熱忱
Ａ：除了Ｐ之外沒有其他理由／Ｐ是唯一的理由
Ｃ：當不了正職員工
用ＰＡＣ 分解之後，便能了解這項主張有多麼偏頗。
乍聽之下似乎頗為合理，但實際上只不過是大放厥詞。
希望不要輕易被這種言論所影響。
接著請想一想如何反駁這項意見。
以ＰＡＣ反駁的方法是攻擊Ａ（假設條件）。
在這例子中，便能反駁「Ａ：除了Ｐ之外沒有其他理由／Ｐ是唯一的理由」是一件不成立的事實。
如果有一項事實說「有許多公司因為業績不理想，所以無法聘請正職員工」，便能以此反擊Ａ（＝沒有其他理由）。由此可知，理由不在於年輕人沒有工作熱忱，而是受到經濟環境所影響。
接下來也可以攻擊Ｐ（前提、事實）。這個例子中的Ｐ—「年輕人沒有工作熱忱」，真的足以構成Ｐ嗎？很有可能是提出這項主張的人自以為是的想法。例如他是依據某項年輕人的意識調查，發現了工作熱忱不如以往這項事實，因此將它設定為Ｐ，但是這點十分令人懷疑。
以ＰＡＣ分解這項主張，就會知道這只是憑個人印象提出來的謬論。
ＰＡＣ的架構中，有一套明確的方法反擊對方的主張。只要蒐集充分資料破壞對方的ＰＡＣ，便能贏得這場論述，讓對方啞口無言，無從反駁。
然而，洽商的目標並不是贏得爭論。採購的決定權仍然掌握在客戶手中，記得牢記這點，否則贏了爭論卻輸了生意，反而得不償失。請不要忘記，客戶不是站在對立面的爭論對象。
使用ＰＡＣ的目的是為了影響對方的意見。
也就是讓因為某種理由而心存偏見的客戶改變觀念，願意聆聽自己的意見。因此，最終目標就是讓客戶認同自己的說明。
如何因應「你們的價錢比較高」這種說法？
接著以例題來看洽商的情況。
自己向客戶提案新商品，卻遲遲沒有下文。自己只好屢次上門拜訪，為客戶簡單說明。
對方雖然對自家商品保持興趣，可是態度始終不明確，使得洽商陷入僵局。
客戶的個性溫和，不會直接表達自己的不滿。但也因為如此，令人猜不透對方持保留態度的原因。
在與客戶閒談之餘提到了新商品，總算知道客戶認為「你們公司的商品比較貴」。該如何運用ＰＡＣ分解這項意見，讓洽商有所進展呢？
將客戶對商品的印象換成ＰＡＣ，分解如下：
Ｐ：？？？
Ａ：？？？
Ｃ：你們公司的商品比較貴
ＰＡＣ至此尚未成立。必須根據過去的蛛絲馬跡和交易經歷，推測出完整的ＰＡＣ。
首先從洽商經歷中回想一下可能造成的原因，思考當時所說的內容，慢慢釐清客戶的心態。
於是想起幾年前提案的新商品在推出初期問題不斷，讓客戶覺得頗划不來。再加上採購該項新商品之後，競爭對手又開發出性能更好的廉價版本，進而加深客戶的負面觀感。雪上加霜的是，當時業務員的因應態度並沒有讓客戶感到真心誠意，使得場面更加尷尬。
如果依此重新建構ＰＡＣ，結果如下。
Ｐ：過去的新商品比其他公司的商品還要貴
Ａ：這次一定也不例外
Ｃ：所以你們公司的商品比較貴
此刻終於了解客戶的想法。原來如此，也難怪客戶會這麼想。
儘管後來透過幾次交易合作慢慢改變了客戶的觀感，不過，公司傾全力開發的新商品正好在此時問世，不免讓客戶覺得過去的惡夢又會重演，所以才會持保留態度。
到底該如何改變客戶的印象呢？
標準答案是提出足以改變對方Ｃ（結論）的Ａ（假設條件）與Ｐ（前提、事實），讓客戶對自己持有不同的看法。
想要改變「這次一定也不例外」這項Ａ（假設條件）的話，便需要事實根據。此時可以向客戶深切反省過去的失敗，並且保證商品開發部門的體制與內部基準比以往更嚴格，大幅降低了新商品推出初期的問題。這時候必須以充分的數據與資料，為客戶展示極具說服力的簡報。
如果能提供自家商品比其他競爭商品更便宜的佐證，也十分具有效果。
也不要忘了向客戶說明，比起競爭對手後來上市的新商品，這項「頂級機能搭配一般價格」的新商品前景更為看好。
最重要的是向客戶表明「過去的新商品比其他公司的商品還要貴」這項Ｐ（前提）與事實不符。
若是當時能在競爭對手推出新商品的時候提供降價優惠，並且為過去的負責人未盡職責之事向客戶致歉，相信客戶的印象一定和現在不同。而當時未能及時反應的這個過失，如果能趁這次交易給予補償，也有可能挽救過去的失敗。
目標並不是贏得爭論
學會ＰＡＣ思考後，即可掌握論述的輸贏訣竅。但要知道在辯論中勝利靠的是技巧，與追求正義或真理的手法在本質上有所不同。
首先要堅持自己的主張。接著蒐集使ＰＡＣ成立的Ｐ（前提）相關資料，並對於Ａ（假設）的說法絕不讓步。至於對方用來反擊Ｐ或Ａ的資料，一概不予承認。並且事先準備龐大的資料，以便應付對方有可能提出的反駁。總而言之，要盡量蒐集符合自己主張的事實與資料。
若是能利用上述技巧主導論述，或許能滿足辯論贏家的小小自尊。
然而有的人天生就是不敢與人爭論的膽小鬼。
無法蒐集充分的資料扳回一城時，只會丟下一句「沒有討論的餘地」而逃之夭夭。如果能擺出一副絲毫不為所動的態度，不必經過一番脣槍舌劍也能不戰而勝。
自己的論點若是站得住腳自然無妨，但是也有人會以幾近謬論的言詞自圓其說，「爭論到底」的態度實在難看。
如果是藝人的話就無可奈何了吧，因為他們必須以聳動的言論刺激收視，在節目中營造對立氣氛，藉此展開熱烈討論。當我主持電視節目時，也會根據特別來賓的特徵引導談話，製造話題（當然，我會控制場面，不要太過火……）。在這種情況下，藝人扮演的角色就是炒熱話題。
但是商務人士不是個人色彩濃烈的藝人。
請不要忘記，我們的工作是買賣經商，是基於賣方、買方、社會三贏的精神領薪水做事的。
即使贏了爭論，也只會讓對方心生不快。加上「展望曲線的懸崖」的效果，會使對方對自己長期抱著負面觀感，不免令人懷疑此舉對於將來的生意往來是否有利。
俗話說得好，「強者不與人做無謂之爭」，確實如此。
在這不確定的世界裡應該相信什麼？
在這不確定的世界裡，我們不知道應該相信什麼。所以才會感到不安，一心尋求值得信賴的寄託。像ＰＡＣ這類邏輯思考工具，便是在要依據某項事實建立可信的假設時使用。
不過在使用之前必須了解，經由ＰＡＣ導出的結論僅是假設，其中的真實性不曉得有幾分。
另一方面，分析大量數據能得到的是統計的傾向。例如說，關於「吸菸」對「健康」的影響有許多的統計數據，但將這些數據使用ＰＡＣ分析的話，是能夠分別導出這兩者間「有」或「沒有」明確的因果關係的。即使眼前存在的只有龐大資料以及統計學上的傾向，主張的立場不同，ＰＡＣ思考的方式也會跟著改變。
本書之所以不會教導各位「這麼做可提升業績」，便是這個緣故。
坊間充斥的成功法則，不過是假說而已。確實有人曾經成功，但這項事實並不是適用於所有人的處方箋。它就像資料樣本數寥寥可數的常態分布圖一樣，不能當作統計上的一般情形來看。
再說，也不可能從統計的分析資料中擷取出普遍適用的成功法則。
儘管可以運用統計學的概念，從過去的企畫案分析影響銷量的主因、行銷活動的程序以及業務員的業績，但是印象中，最後的結果仍是歸結於「機率的世界」。即使能找出改變各項機率的方法，但能夠適用於任何情況的特效藥是不存在的。
因此，我深信最重要的工作態度是體認到統計學的傾向與機率論的存在。
就像物理法則一樣，不可能找出普遍適用的成功法則。商務世界裡，也不存在100%正確、無懈可擊的邏輯理論。
只要能找到「可信的假設」當作行動的原動力便已足夠。與其在邏輯思考上鑽牛角尖，更重要的是運用智慧做出成果。
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