名人推薦：台灣新創團隊領導者熱烈迴響、聯名推薦 (以中文姓名筆畫由少至多排列)


Hands Up創業育成中心創辦人暨執行長 洪大倫
吉富文創創業投資股份有限公司 業務總監 邱正偉
Gogolook走著瞧創辦人 鄭勝丰
前雅虎資深業務總監、現任艾比傑董事總經理 劉文硯
科技報橘 TechOrange 總編輯 張育寧


美國知名商業人士及作家盛讚

「辛西亞是位成功的小生意人，認識她的人都見識過她幫助其他小生意的精力與熱情。她在這本書裡分享...

第一章
大生意在招手：你在哪裡？

小公司和大企業間似乎永遠存在著一種既愛又恨的關係。大企業最討厭老是被說成長步調緩慢、沒有效率。他們痛恨人們說小公司是美國的經濟命脈，是能將國家拉出經濟困窘的引擎。小型企業主則常抱怨說，大企業總是佔盡便宜，不但擁有特殊待遇，連國家都立法幫他們強化競爭力。他們會告訴你，人們說要把小公司當朋友看待，卻只是嘴巴說說，一年又一年，政客們在演講時，總是強調小公司對提升就業率以及在創新方面有多重要，卻從未幫忙減少稅負或法規。
以上所言多少是事實，但在此我跟大家報告真正的情況。根據小型企業管理機構(the Small Business Administration)的數據，全美共有兩千七百九十幾萬家的小型企業，佔全美雇主企業的百分之九九點七。這些企業雇用了這個國家約莫百分之五十的勞動力（註一）。小型企業也持續在成長並創造就業機會。一想到小生意，我們多半便聯想到地方性的零售業，比如餐館，服務業，或小工廠之類的，但根據小型企業管理機構的定義，小型企業指的是「員工少於五百人，或前兩年淨資產總值少於稅後的淨收入」（註二）。另有一種分類，稱做「微企業」，指得是員工少於九人的小公司。
不管這些小公司的規模如何，我發現他們都非常驕傲於自己的小，但我也觀察到另一點，那就是許多小公司根本不願花時間研究他們的目標市場。如果他們願意，或許就會發現其實做些大生意也是他們該盡些力氣的地方。他們應該立即行動，不能再等了！
註一、「小公司最常問的問題」2012年九月，www.sba.gov/sites/default/ files/FAQ_Sept_2012.pdf
註二、「你的小生意是不是微型企業？如果是，你也許很幸運！」2009年三月，www.sba.gov/community/blogs/community-blogs/small-business-matters/your-small-business-microbusiness-if-so- you-m

為什麼大公司喜歡小公司

許多的大公司是我最早的客戶，而我直到最近才明白，原來許多小公司不知該如何與他們做生意。事實上，許多小公司從未想過與大公司聯結，以獲取大利益。誠然，大公司有複雜的採購系統、層層疊疊的管理機制和有時令人混淆的業務常規等，要駕馭這些可是很棘手的事，但信不信由你，大公司其實喜歡小公司。為什麼？理由很簡單。

一.容易打交道。我們沒有一大票的法務人員坐鎮，動不動就要對合約內容的某一點進行協商。我們沒什麼非研討不可或遵循的複雜程序。
二.回應迅速。我們的體制很有彈性，可以隨時調整進度，有狀況時立即派人處理，也沒有朝九晚五的觀念。只要客戶需要，我們隨時出現，甚至一天24小時，全年無休。
三.必要時可以改變程序，不需請示層層把關的上級。設若某計劃的內容有所變動，我們也能馬上適應。如果我們必須購置設備或物品來配合此改變，我們也不會因等待上級同意，而延宕了工作進度。
四.提供很棒的新理念。我們喜歡開創新觀念，不喜歡蕭規曹隨的方式。我們樂於接受新挑戰。
五.我們相信任何事都可以被完成。我工作時最愛的一句話是「這個可以做」。再困難的計劃，我們也會想辦法完成。
六，精打細算、物超所值的服務，不浪費雇主的時間和金錢。小公司花客戶的錢就像花自己的錢一樣。像我就經常提醒我的大客戶們，有些事不需要做，有些錢不需要花。

因為這些及其他種種原因，大公司喜歡與小公司合作。起碼，我是這麼想。於是我決定在我的一些大客戶、同行小公司主，以及其他小公司身上試驗這些理論。我甚至將其中許多想法同時運用在大公司和小公司上。

越大並不代表越好

瑪莉蓮.蘭蒂絲(Marilyn Landis，受訪於2013年二月)是位對小公司和大公司的好壞兩面皆有深刻體會的小公司負責人。她曾經在全國三家最大的小公司協會信貸公司工作過。目前，她也擁有自己的小公司，叫做「基礎事業概念」(BasicBusinessConcepts)，本身也是全國小型企業協會(the National Small Business Association)的理事。蘭蒂絲說：有些公司在小規模時運作得最好，但那並不表示他們做事不老練，或公司制度不完善。他們很老練，也有完善的制度來協助他們執行業務。有一句俗話說得好：「那些認為有大思維便較優秀、年紀越大便越聰明的人都忘了，恐龍可沒有因為長得越大就越厲害，或年紀越大就越聰明。」

專心與靈活為你贏得注目

某全球製造公司的行銷策略總裁約翰‧卡瓦斯基(John Kowalski，受訪於2013年二月)，多年來都是我的客戶。約翰的觀點很特別。因為他也是一家小型顧問公司的負責人，所以，他也明白大小之間的好壞。由於在一家大企業工作，他認識了一群提供各類服務的小公司。當我問他為何較喜歡與這些小公司而不選擇與大公司合作時，他說：小型供應商比較認真，也較有彈性，最重要的是，他們會傾聽。他們所提供的是非大型企業體的美式觀點。在一家大公司的內部待久了，人很容易陷入瓶頸的泥沼，被一種刻板的思維所綑綁。我需要的是能讓事情更完美執行的計劃，而小公司通常能提供不同的觀點。
當然，並非所有的小公司皆如此，但那些經營完善、思想前進的公司的確是這樣。
大公司喜歡跟小公司合作的另一個原因是小公司負責人的專業和效益。卡瓦斯基說：找大公司合作，他們通常就是派個銷售人員或執行會計來販售他們的服務，然後這些人從此消失不見。也就是，「好，合約簽定後，鮑伯會來協助你。」但比起跟你簽約的人，鮑伯通常只是個較沒經驗的生手。我可不想花時間訓練人。我要的是專家。當我與小公司合作時，我面對的是負責人以及他的團隊；我所接觸的是那個公司的專家。小公司的負責人或合夥經理人對自家公司的各層面從不假手他人。他們會親自指揮進度，確定每一步驟都沒有閃失。畢竟，他們的招牌就掛在大門上。
我第一次到某家大企業談合同時，被他們的問題弄得一頭霧水。接見我的人不斷問我，「誰會來負責接洽？誰會到場坐鎮？屆時我找誰協商？」我對每個問題的回答都是「我！」後來才曉得，那個人只是學乖了。他們的前一個合作對象正如卡瓦斯基所說的：簽約後，對方便派了經驗不足的員工來執行業務。結果不用說，當然是搞砸了。

小公司有實驗精神

除了能與負責人直接合作外，大企業也喜歡小公司的創業精神。他們喜歡小公司的勇於創新。奶油球農場(Butterball Farm, Inc.)的執行長馬克.彼德斯(Mark Peters，受訪於2013年一月)剛創業時便是與大公司合作，現在他銷售的對象包括幾家最著名的速食連鎖店以及大型食品製造公司。他是全國最大的酪農品供應商，生產全美特殊用途以及最優質的奶油，但它仍保持小公司的營運規模。彼德斯說：小公司其實是有大風險的，因為只要有了生意，你就損失不起那生意。多年前，我們勇於與一家客戶遍及全球199個國家的國際食品零售公司一同做了個實驗。他們關心的是產品不足的問題，而我們關心的則是如何平衡工廠生產量。於是我們投資了一些時間和資金，成為了他們後來設置的賣方管理報表系統裡的領導人。在那家公司，我們是第一個這麼做的美國供應商。那是雙贏的結局。因為能夠自行規劃工廠的生產量以及貨品的運期，我們獲得了巨額的利潤。我們不再有大量的過期產品，也能穩定地提供客戶所需。客戶需要什麼，我們就送什麼，如此，我們也降低了失去客戶的風險。

你準備好要做大生意了嗎？

那麼你如何知道與大公司做生意是否適合你？在你開始尋找大生意前，先就以下幾件事，問問你自己以及你的團隊。
一.你準備好接受新挑戰了嗎？與大公司做生意全然不同於與小客戶做生意。大客戶的需要很不一樣，要求也很高。
二.你比你目前的客戶想得遠嗎？大公司所期待的，是能幫他們超越同行的人，是能給他們全新、來自外界觀點的人，尤其在經濟不景氣的時候。
三.如果獲得大合約，你有能力完成嗎？獲得合約只是業務的開始，接下來要做的努力還很多。
四.你有足夠的設備、空間、人員等來面對生意上的麻煩嗎？你需要資金來做業務上的投資，也需要大量的準備金來助你度過生意上的起伏。更不用說，很多大公司會過好些時間才付清費用。
五.你擁有你所需的技術嗎？你不能在你的領域裡跟不上腳步。大公司沒時間等你慢慢想出對策。
六.你曾讓某個產品或服務更臻完善嗎？在你那行裡，你必須是最傑出的。你得拿出東西證明你自己，因為他們要的是高品質的服務。
七.你知道如何建立長久的合作關係嗎？大公司不會把你弄進他們的體制，教會你他們的營運後，只跟你合作一次，他們不會浪費這樣的時間和金錢。許多大公司一直都在減少並整合供應商的數目。
八.你願意付出嗎？大公司的要求很嚴格。你一定得明白這一點。

第一章
大生意在招手：你在哪裡？

小公司和大企業間似乎永遠存在著一種既愛又恨的關係。大企業最討厭老是被說成長步調緩慢、沒有效率。他們痛恨人們說小公司是美國的經濟命脈，是能將國家拉出經濟困窘的引擎。小型企業主則常抱怨說，大企業總是佔盡便宜，不但擁有特殊待遇，連國家都立法幫他們強化競爭力。他們會告訴你，人們說要把小公司當朋友看待，卻只是嘴巴說說，一年又一年，政客們在演講時，總是強調小公司對提升就業率以及在創新方面有多重要，卻從未幫忙減少稅負或法規。
以上所言多少是事實，但在此我跟大家報告真正的情況...

她的創意、魄力，以及非凡的能力做出了真正的貢獻

布萊恩‧沃克(Brian Walker)，赫曼米勒公司，總裁兼執行長

過去二十五年來，為了赫曼米勒(Herman Miller)每月的業績評鑑，辛西亞‧凱和她的團隊固定到公司來為我以及其他工作人員錄影。錄影的內容做為員工內部溝通使用。在赫曼米勒工作是很棒的事。它是家全球企業，專門設計及生產居家、工作、學習、治療等環境所需的用品，贏過無數製造與服務的大獎。二0一二年是赫曼米勒火紅的一年。它連續九年入選道瓊世界永續發展指數；《工業週刊》(IndustryWeek)指出它是全球五十家最優良的製造公司之一；同時，赫曼米勒也因其對美國製造業的貢獻而正式成為「美國製造名人榜」(Made in USA Hall of Fame)的一員。
2011年，《高速企業》(Fast Company’s)雜誌在＜三十家最成功的公司＞這篇文章裡，稱赫曼米勒是十家最重要的設計商之一。「美國最信賴」(Trust Across America)也票選它為全美前十大最值得信賴的公司。同一年，赫曼米勒在《財富》(FORTUNE)雜誌所做的最佳公司調查裡，第二十三次獲得企業領袖的頭銜。赫曼米勒能贏得如此多榮譽，最主要是因為我們擁有自一九三0年以來就建立起來的創意網絡－－產品設計師、視覺設計師、研究員、協商團隊，以及創意智囊團等。因為這些優秀人才，赫曼米勒成為了一家自由、靈活，深具創意的公司，屹立不搖一百多年。
辛西亞‧凱便是這創意網絡的一員。她的創意、魄力，以及非凡的能力對我和赫曼米勒皆做出了真正的貢獻。她為何有此能耐，這本書會說明一切。
「CK」－赫曼米勒的員工都這麼稱呼她－是個做事有點急切的人。不用說，她很有自信，那是因為她知道自己在做什麼。我最喜歡辛西亞的地方是，她總是急著把我們推到另一個層次去。那正是赫曼米勒所需的那種夥伴和顧問。那也是我為何願意為本書寫序的原因。有關於生意經營的書很多－－太多了，而且了無新意，但這本書我真的讀了，而且衷心地願意推薦它。
怎麼說呢？辛西亞性格裡的堅韌以及直白道出事實的能力，使得《小生意大思維》這本書不但有趣，更能嘉惠讀者。憑著判斷和經驗，辛西亞對本書裡所提供的訓示都做過檢驗。相信我，我自己便常常借重她的專業，且結果一向令人滿意。
讀這本書的趣味之一是，作者總是認可我們許多人剛開始做生意時難免會犯的過錯；然而，即使你只記住辛西亞所分享洞見裡的一小部分，你的生意和你的生活都會因此而更上一層樓。

創業就是不斷解決一個又一個難題

Hands Up創業育成中心創辦人暨執行長 洪大倫

因為工作關係，近年來總是可以接觸到許多想創業或已經創業的朋友。對於想創業的人來說，充滿熱情與理想卻一直裹足不前的理由，通常不外乎是覺得資金不夠、團隊難找，以及覺得自己還沒準備好；而對於已經創業的朋友來說，能聽到的問題就更多了，小到徵才，大到市場行銷策略與經營管理等議題，面臨的挫折與挑戰太多，以至於讓許多創業團隊總會懷疑自己：我真的可以嗎？
對於想創業但還沒創業的朋友，我經常都笑著對他們說，每一位創業家都像是新手父母一樣，肯定是孩子生了才學著做爸媽。創業這回事，沒有所謂準備好才創業，因為即便你自認準備好了，實際開始運作時才會發現，原來自己懂的可能只在一定範圍的專業上，其他問題的認識相當有限，還是得硬著頭皮重新學過。所以說，創業是要有所準備，但絕對沒有準備好的一天，因為每一天都可能面對不同的問題，亟待創業家卷起袖子動手解決。
而對於已經創業的朋友來說，除了佩服他們勇於投入的決心，更重要的則是對於創業心態上與知識上的認知，都需要不斷強化與學習。過去曾經有過幾次創業經驗，我深知創業的路很孤單，很寂寞，因為你的問題沒有誰會替你解決，你唯一能得到的是不同的建議—無論是專業或非專業問題，然而該如何作出決定，該做出什麼樣的判斷，還是得由你自己選擇。
於是，創業家就在這一次又一次的猜測、懷疑、彷徨、苦惱中，逐漸培養了自己的勇敢，你會發現，原來事情並不可怕，可怕的是自己不肯面對、逃避的心理，因為你越是逃避、不肯面對，問題就會持續累積，破洞也會逐漸擴大，只要身為老闆的你不動，事情就是不會解決，於是後來乾脆自己遇到問題趕緊想辦法處理，幾次之後就能學會當老闆的步調，其實就像是新手爸媽一樣都是需要學習。
從<小生意大思維>這本書，我同樣看到作者Cynthia Kay的勇氣，她原本從事廣播工作，後來因緣際會成立了自己的公司，即便在廣播行業得獎無數，然而創業則是全新的挑戰，也因此她寫了這本書，記錄了她創業的歷程與心得，讀來讓人心有戚戚焉。
比如說第二章提到的「退場策略」，正如同我在演講中經常告訴聽眾朋友，創業的思維，要放90%思考失敗與退路，因為如果最糟糕的情況你都有應對方式，那麼情況有多好其實並不是太要緊，然而假設沒做好應對方式，你很可能就因為一個微小的誤差而失了大局，這就是創業必須「如臨深淵、如履薄冰」的態度，你不能設想最理想化的情況，而應該思考那些糟糕的情況發生，你是否還能遊刃有餘？
另外像是第五章提到要在「對的時間找對的員工」，也讓我想起自己過去創業的經驗，公司還小的時候就想找優秀的人才進入公司，結果情況就如同阿里巴巴創辦人馬雲所說，誠如拖拉機裝上波音747引擎，一開下去，公司就四分五裂。原因很簡單，小廟容不了大和尚，而大和尚也難在沒有資源情況下為無米之炊，於是容易在公司價值觀與理念上產生衝突。所以幾年後我得出一個結論，對，創業很需要人才進入公司，但當你還小的時候，不需強求得有優秀人才、高學歷、顯赫背景的人才為你工作，而是該尋找「適合」的人為你工作。只要他對公司理念、價值觀認同，也能與老闆、同事相處融洽，這就是你應該聘用的人。
最後，像是書中提到「有捨有得」的概念，也是許多創業人忽略的事。很多人創業懂得節省是好事，但是過度節省，就阻礙了投資，進一步阻礙了公司發展。我在許多演講中也提到，創業家該學會的，不是一味省錢，而是清楚知道每一塊錢相對用在每一件事的價值，那才是最重要的。
亞洲首富李嘉誠有一次到了飯店後下車，正要掏出小費時突然掉了一塊銅板，正當他想彎下腰去找尋時，門口的服務人員趕緊為他從車底找出了那一塊錢，李嘉誠很高興，當下拿出100塊港幣賞了服務人員，然而旁邊的記者看到了卻相當納悶，問了李嘉誠先生說：「為什麼你要拿100塊給服務生，只為了他幫你撿回那區區一塊錢港幣？」李嘉誠則笑咪咪的回答說：「那一塊錢如果不撿回來，就是白白浪費掉了；然而我給服務生的100塊則是為了感激他為我的服務，是有意義的。」可見，真正的有錢人懂得區分錢的價值與意義，而不在於什麼都要省，什麼都不敢花，沒有栽種，當然就沒有收獲。
總而言之，創業其實就是不斷解決一個又一個難題，小公司有小公司的煩惱，大公司也有大公司的困難，不必羨慕大公司資源豐厚，也不需要抱怨小公司資源匱乏。畢竟萬丈高樓平地起，千里之行始於足下，從馬步蹲起，從基礎紮根，小苗終能成大樹，這就是作者Cynthia Kay寫這本書的用意，告訴你如何在小生意中看見大思維、大格局。
子曰：「譬如為山，未成一簣，止，吾止也。譬如平地，雖覆一簣，進，吾往也。」創業的成敗，猶如孔老夫子說的求學，同樣都需要專乎一心，不斷努力，永不放棄，成功必然就在不遠處。
衷心推薦本書給每一位創業新手，書中告訴你的未必是適合你的方法，而是Cynthia Kay的觀念與態度，值得學習。

從大格局思考

吉富文創創業投資股份有限公司 業務總監 邱正偉

小型企業近來蓬勃的發展，隨處可見的餐飲連鎖加盟店、餐廳、小型設計公司，讓人人都有機會運用少量的資本，成為自己的老闆，一圓創業的美夢。確實，小型企業有別於大企業的優勢，它的彈性及活力，是被人們所肯定的，而小型企業的發展潛力，更是創造臺灣工作機會與市場的主力。然而，小型企業進入市場的門檻(entry barrier)低，部分領域如餐飲業，同質性亦高，造就了競爭的白熱化。因此，沒有足夠經驗的經營者，如何承受市場的高度競爭，並且運用資源妥善經營事業，即為無可避免的課題。我認為，這即是《小生意大思維》這本書的獨到之處。坊間許多書籍曾探討大企業主、大型公司的生存之道，卻鮮少有人為小型企業的經營量身訂做一本經營守則。作者Cynthia Kay藉由此本著作，揭示了經營小型企業的祕密，讓小型企業可從大格局思考如何讓事業有更大的獲利空間、構築更長遠的事業遠景。
此處不妨以書中具體的內容，說明作者Cynthia Kay對於小型企業經營的洞見。以第五章<在對的時間找對的員工>為例。Cynthia Kay認為，雇用員工之前，首先必須思考工作量超越負荷，究竟是員工效率不彰、機器效率不夠高或是人手不足。此外，員工進入組織內的時間點很重要，太早則使員工閒置，組織運作沒有效率，太晚則使員工訓練時間不足，工作進行出現疏漏。在挑選員工方面，「工作技能」可以教導，因此是其次，但「態度」、「危機處理」、「溝通能力」，是技能之外，向外徵才時需要注意的。臺灣小型企業不少以服務為賣點，人手不足或訓練不佳乃至應變能力缺乏，為經營常見的病徵，而書中內容正可提供經營者預防及解決之道。由此可見，Cynthia Kay在書中所言，並非陳舊的管理理論，而是可應用在實戰中的知識。她清晰點出了經營者的盲點，提供小型企業成功運作的契機。
現代管理學之父Peter Drucker曾說:「工作的生產力並非勞工的責任，而是由經營者負責。」(The productivity of work is not the responsibility of the worker but of the manager.)想在高度競爭的市場中生存，管理者的遠見絕對是關鍵。小型企業的成敗並非偶然，惟有細膩的思考才能運轉如同精密機械的小型企業。Cynthia Kay在書中提及了許多經營者應思考的層面，包括:營造良好工作環境、獲得合作夥伴、挖掘潛在客群等。在前言中引用的僅是冰山一角，這些困擾所有經營者的問題，這本著作都可提供解答。Cynthia Kay的文字並不艱澀難懂，而是用自身成功經驗的分享，讓所有閱覽過此書的讀者都能對如何經營小型企業，有一番全新的認識。Cynthia Kay深諳企業經營之道，並擷取精華，相信拜讀完這本書的經營者，都能迎向事業的高峰。

誰說創業很浪漫

Gogolook 走著瞧創辦人 鄭勝丰

全世界的成功新創團隊縱使來自於一個小的點子，但成功的背後勢必會有看不見的辛酸，建立團隊之時，從合夥人間關係、員工工作和諧氣氛、工作心態調整及分配資源等外，還得要懂得跟創投及投資人打交道，適時可以讓最重要的財務資源挹注進來，讓所有規劃可以得到強而有力的後盾。
看完此書心有戚戚焉，彷彿看見三年前開始的我們，從三個清大的小夥子逐步發展到被國際看見，漸漸地有很多不錯的夥伴加入，當人愈來愈多時，勢必會產生政治氛圍，然帶人者亦帶其心，了解每位夥伴的工作狀況，甚至了解家庭情況，並適時地提供工作上的挑戰，甚或建立師徒關係，或從外找自己的導師，不然再厲害的橡膠圈也會彈性疲乏。
創業如同搭車，有人上車也有人下車，沒有對與錯，只有自己找到適合的職場環境及方向，慢慢地整個公司文化成形後，再用公司文化吸引更多優秀的夥伴，如此不斷的正向循環。
而一路上我們資源都不甚足夠，只好尋求策略性及槓桿式的資源，如得到該資源還能有更多的發展可能性，例如有次在日本的創業日上，我們開始發放自印的傳單來宣傳WhosCall，並請求放在報到處讓人索取，並且透過茶會不斷找人聊天並且發放，就這樣一傳十十傳百，漸漸地現場很多人知道WhosCall，並成功到韓國認識到矽谷的資源等，一個資源要想盡辦法放大，而起因全來自於一張機票及一疊傳單。
尋求創投資源上，所選擇並非誰給的資金及估值最高，而是哪家創投能夠給予最好的資源；而對創投的接觸也是有所循序漸進接觸，如同行銷學所述的「AIDA」四步驟，從「認知」（Awareness）─讓創投知道這間公司、「興趣」（Interest）─漸漸對你產生興趣且見面商談，每月擬定營運報告書，不要讓他們失去興趣、「慾望」（Desire）─讓他們知道其實你很搶手，當然公司產品也要夠優質、最後有幸到最後一步驟「行動」（Action）─此時談到估值且投資後的資源，再擬定給予投資合約。
當然，過程都會碰到挫敗，但如橡皮球反彈起來的時間越迅速尤佳，一間公司會發跡，相信都是天時地利人和，每一個環節都是從細膩處著手再大思考的策劃，沒有哪個部門或功能是最大功臣，都是透過整體的布局及規劃，讓團隊每天都有0.一的成長，不斷地從小做深再到廣，直至最後找到一群始終的使用者，才算真正踏出第一步。
最後，誰還敢說創業很浪漫的？

不怕失敗，才能成功創業.

科技報橘 TechOrange 總編輯 張育寧

週日的誠品書店，遊客熙來攘往喧鬧，真的在看書的，沒幾個。創業書區，卻有幾個像學生的年輕人，蹲坐埋頭細讀。
這幾年，創業似乎變成一種顯學，愈來愈多大學開設創業學程或課程。每次去學校演講，總會有同學問，「沒有工作經驗，可不可以創業？」「如果要創業，要怎麼找題目？」「能不能看看我做的App，你覺得這個在市場上會被接受嗎？」
有一個經典問題，每次都會遇到：「老師說，創業前最好先確定自己的商業模式可以被市場接受。我們要怎麼尋找一個可以被市場接受的商業模式？」我每次總是反問，「你不進入市場，怎麼知道市場會不會接受？」
學校開設創業課程，希望降低學生創業的門檻。課堂教學以教科書上的商管理論為綱本，但是，孕育這些理論的商業環境，和學生們面對的創業環境，在歷史的軸線上，至少差了10 至 20年的刻度。
歷史刻度的落差，和社會鼓勵年輕世代創業互為因果。與上個世代所面臨的大環境全然不同，市場苦求創新、社會急需創新，80、90 後的一代所面臨的，是薪資水準跟不上物價水準、代議制度融不進網路公民社會，舊產業、舊社會、舊政治式微，新產業、新社會、新政治尚未被發明，不得不創新的現實挑戰。
這一代的創業，不是求富，而是求生存，求大破壞後的重生和新生。這一代的創業，是準備重新發明屬於他們這一代的生活意義和生活方式。在這個前提下，創業的思維格局必須從大處著眼、大膽想像，創業的步伐卻必須從最微小處做起、一點一滴的累積。
真的創過業的人必然了解，沒有人天生就懂得怎麼成為一個創業家。創業歷程中的每一次階段性成功，都由大量的微小失敗和相應的每一次微小修正與優化堆積而成。這本書從作者的創業經驗談起，大至怎麼尋找創業夥伴、怎麼設定退場機制，小至辦公室的椅子怎麼挑選，鉅細靡遺。作者的美國經驗不一定適合華文讀者，但對於理解創業者的生活本質與思維樣態，這本書做了相當詳細的模擬。
讀過這本書，模擬過創業家的思維，再回頭看學生的問題，答案再清楚不過。只有市場能告訴你，你的產品、你的商業模式，以及你的團隊是否能夠被市場所接受，在市場中存活。關於創業的定律是：以不失敗、不犯錯為目標的人，絕對當不了成功的創業家。

她的創意、魄力，以及非凡的能力做出了真正的貢獻

布萊恩‧沃克(Brian Walker)，赫曼米勒公司，總裁兼執行長

過去二十五年來，為了赫曼米勒(Herman Miller)每月的業績評鑑，辛西亞‧凱和她的團隊固定到公司來為我以及其他工作人員錄影。錄影的內容做為員工內部溝通使用。在赫曼米勒工作是很棒的事。它是家全球企業，專門設計及生產居家、工作、學習、治療等環境所需的用品，贏過無數製造與服務的大獎。二0一二年是赫曼米勒火紅的一年。它連續九年入選道瓊世界永續發展指數；《工業週刊》(IndustryWeek)指出它是全球五十家最優良的製造...

推薦序/布萊恩‧沃克 赫曼米勒公司，總裁兼執行長
走著瞧創辦人 鄭勝丰
吉富文創創業投資股份有限公司 業務總監 邱正偉
引言
第一章：大生意在招手：你在哪裡？
第二章：開業前先規劃好退場策略
第三章：謹慎選擇合夥人：擬定合夥協議
第四章：尋找資金才能前進，保持信用才能長久經營
第五章：在對的時間找對的員工
第六章：創造一個超棒的工作環境
第七章：別疏忽小客戶－－他們可能會變成大主顧
第八章：何時該抓緊客戶，何時該分道揚鑣
第九章：要當領頭羊，但也別衝過頭了
地十章：何時該跟員工說掰掰
第十一章：要擴大營業，還是繼續小本經營
第十二章：大企業的採購觀點
第十三章：如何做出具競爭力的提案
第十四章：讓自己就定位：學習自誇
第十五章：如何找到露臉的時機以及何時該露臉
第十六章：有捨才有得
第十七章：找到擁護者，讓他為你工作
第十八章：以大企業的眼光經營
第十九章：保有一席之地

推薦序/布萊恩‧沃克 赫曼米勒公司，總裁兼執行長
走著瞧創辦人 鄭勝丰
吉富文創創業投資股份有限公司 業務總監 邱正偉
引言
第一章：大生意在招手：你在哪裡？
第二章：開業前先規劃好退場策略
第三章：謹慎選擇合夥人：擬定合夥協議
第四章：尋找資金才能前進，保持信用才能長久經營
第五章：在對的時間找對的員工
第六章：創造一個超棒的工作環境
第七章：別疏忽小客戶－－他們可能會變成大主顧
第八章：何時該抓緊客戶，何時該分道揚鑣
第九章：要當領頭羊，但也別衝...