第二章「強勢瓜分」式成長時代的結束
近幾年電子商務的瘋狂擴大，其實和實體零售二十世紀九○年代到二十一世紀最初幾年走的路子十分相似。擴大是為了搶地盤，搶市場占有率，但是企業自身如果沒有持續的經營能力，那就很可能成為一堆積起來的泡沫。幾年前我在阿里巴巴工作的時候，和同事們分析實體走過的曲折，很多年輕的同仁不以為然，覺得那是傳統企業的問題，「在網際網路不存在這種狀況」。殊不知，高速成長不可能是永續的，哪怕是超快速成長的電子商務行業，也不可能長期保持每年三位數的成長速度。以淘寶網（taobao）為例，經歷了大約十年突飛成長以後，二○一三年開始，我們都看到成長的速度明顯放緩。這其實是很正常的現象，在其他電子商務企業和實體零售業也有類似趨勢。每個行業，每家企業，如果沒有精耕細作的能力和準備，只懂得開快車，那一定會隱藏危機。實體零售走過的曲折並非個案，歷史總會以驚人相似的面貌重新出現。
我有一點看法和大家分享：做企業，是一個幾何和算術的結合，不能僅僅會一樣東西。
為什麼會想到幾何與算術呢？首先解釋一下這裡所引用的幾何與算術的定義。幾何是什麼？我數學學得不好，希望從這裡借用的概念是說二十變成四十、變成八十、變成一百六十這種成倍數的成長，正式的名稱好像叫幾何倍數，是初中數學的範疇。算術是說從二十變成二十乘一．一，變成二十二，再增加8％可能變成二十三．八，由此延伸。那麼為什麼對這個問題有感覺？過去二十年間我有幸經歷了中國現代連鎖零售的發展，後來更加有幸地成為早期參與電子商務發展的一員。在實體，現在連鎖零售這個概念基本上由國外引進，從九○年代的很多世界五百大零售巨頭，如沃爾瑪（Wal-mart）、家樂福（Carrefour）、麥德龍（Metro）、萬客隆（makro）、B&Q特力屋、歐倍德（BOI），還有一些區域性的企業，如易初蓮花、大潤發、百盛都紛紛搶灘中國大陸市場，隨之也出現了一些陸續誕生的中國本土企業，如華潤萬科、北京華聯、家世界、物美集團等。過去二十年中國零售發展過程中，你會發現很多企業其實都是注重擴張、圈地、開新店，或者用我的話說是在做幾何。
連鎖業形態跟我們熟悉的單店形態一個最大的不同就是，單店形態是靠一個單體大小的產出最大化來呈現企業的價值，比如北京的全聚德這樣的百年企業。九○年代以前，我記得它在北京只有兩家，一家是和平門烤鴨店，還有一家是前門烤鴨店，它並不是以一個連鎖業來經營的。連鎖業形態本身是一種舶來品，從西方管理模式引進來的一個東西，它的考評標準其實跟這種單一店家的模式不一樣，考評的核心在於你的規模化產出，贏在規模，這規模化不是一個單體的量最大化，而是一個覆蓋面的廣泛性。如果你能夠經營一家店，有一百萬的利潤產出，但無法複製，這樣的單體經營模式就時常會受到現代連鎖業形態的衝擊，因為後者追求的是每家門市八十萬的利潤貢獻，可以複製到五十家、一百家店。
現代零售就是在這種多點覆蓋的銷售體系裡去尋求其成本的最優化，從而獲得更高的產出。這裡面有個前提，就是當你從單點到多點的時候，首先要有一個佈局，這是毫無疑問的。不約而同，幾乎所有的零售業都會選擇先擴張，或者用我的話說叫作做「幾何」。如同所看到的，在早期，各大零售業相繼進入中國發展，萬客隆的第一家店在廣州，沃爾瑪的第一家店在深圳，麥德龍的第一家店在上海，家樂福的第一家店也在上海，繼而又在北京三元橋附近建成一個創意佳店。那個時候，它們的發展相對還受擴張規模的約束，當時中國還沒有加入WTO，它們的發展因而也受到一些政策的限制，這裡面家樂福的膽子最大，開始在不同地區搞不同的合資公司，打政策邊緣球，拚命開新店，同時本土企業也迅速開始新店戰略。
那個時期在快速發展這條軌道上還有兩種不同的做法。一種是在幾個核心地區把局布好，至少在局部地區內有一個規模產出；再一種就是根本不考慮地區，哪裡有條件、哪裡有好的地段、好的房地產物業就先進去再說。所以你可以看到，沃爾瑪的佈局比較強調整個區域的規模化，麥德龍的佈局也有類似的考慮，強調區域的規模化，其在上海開了最初的四家店後便開始從上海延伸到華東地區，向無錫、蘇州、南京即華東地區發展，接下來再一步便是沿海區域，也就是沿海這條線，從大連到山東的青島，然後再到如浙江、福建。中國本土企業也有類似做法。曾經有一家很多零售人都熟悉的本土企業叫作天津家世界，後來賣給了華潤萬佳。做為一家本土企業，在全國大環境下它可能沒辦法跟跨國巨頭抗爭，因而選擇局部發展，首選的城市是天津，第二個城市選擇了西安。選址原則是那裡有較好的社會資源，因而家世界能夠在天津開十多家店，在西安開七八家店，且都是一萬多平方公尺的大店。這樣的話，在這個分布裡面它就完全能夠做成老大哥。
另外一種擴張的方法，以法國家樂福、台灣的好又多為代表，並不強調區域領先，而是採取分散式擴張的方法，甚至在不同城市都有不同的合作方式，這樣的好處是開店的速度更快，但後期的整合難度相對也大得多。
迅速擴張的例子還有兩個，但可以說是很不成功的企業的例子。如果你生活在北京，可能知道那時候北京有個叫普爾斯馬特（PriceSmart）的零售企業，它實際上引用了美國好市多（Cost Co）的概念，即會員制的賣場，當時在全國各地擴展了幾十家。另外有一家很典型的英國企業叫作B&Q特力屋，九○年代進入中國後兼併了德國的家居大賣場歐培德，就此在中國開了六七十家店，風光了一場。那時候它不分區域，哪裡有商業發展就在哪裡開店，至於庫存周轉、營運管理能力、新店能否盈利則要麼忽略不計，要麼就用最樂觀的預測作為估計數字。這就是中國連鎖零售發展早期的狀況，大家都在試圖搶市場、要市占率，不注重經營，忽視單店的盈利能力，總覺得可以挪用供應商的賬期貨款，開店擴張。
我們說物極必反，一味地追求市場占有率，拚命擴張，到一定程度以後就必然會出現問題。首先出問題的環節就是資金鏈。零售業形態，尤其是中國本土零售業形態公司，在擴張的過程中很多都是利用資金的槓桿，它們或者是用銀行的貸款，或者是佔用、挪用供應商的貨款來支持新店的籌建。就比如說我開一家新店，設備、早期的各種投入、市場廣告行銷等加起來，作為中國本土企業來講可能要有三千萬至四千萬人民幣的成本，但這些並不是來自公司現有的盈利累積或者股東的追加投入，更多是借助商品的周轉資金做鋪墊的。這樣的資金槓桿是有限量的，可能說如果用五家賺錢的店來支撐一家新開的店是可以的，但很多人覺得不過癮，嫌這樣擴張的速度太慢，所以絕大部分企業會說，我現在有五家現有的門市，那麼我要開始考慮五家門市每天的現金流有多少可以支持我在一年內再開三家以至五家門市。再開這三家或五家的錢從哪兒來呢？自然最主要的來源就是供應商貨款。
供應商貨款的背後邏輯是什麼？做零售行業，收的錢是現金，但是採購的商品是一個賬期的概念。比如說絕大部分的零售商商品賬期至少是六十至九十天，一家店一天能夠賣一百萬，假設一百萬裡面有20％的毛利率，那一天的商品成本，即收取的一百萬中有八十萬是別人的錢。一天八十萬，十天八百萬，一百天就是八千萬。如果說我能夠把這一百天循環的錢暫時挪出來去用於投入新店的建設，滾起來，其實就同一般的老百姓貸款做生意同個道理。只不過在這裡由於還在賬期內，所以你都不用付利息，屬於免費資金的運用。
這個理論本身沒問題，幾乎所有的零售公司都是這樣做起來的。但裡面有兩個環節需要特別注意。當然我不是經濟學家，也不是精算學家，只是從管理的角度和大家分享一個經營方面的概念，我認為這種模式能夠運作一定要有兩個最基本的前提。第一，新店的投入一開始可能不賺錢，但是你要在很短的時間內實現收支平衡，否則投到新店的錢就沒有產出，但供應商的錢卻仍是要還的。第二是找到平衡點，比如說拿五家店的貨款可能只夠來支持二家店，但你卻偏想來支持五家店，那麼這所謂的資金鏈就非常薄了，薄到只要有一環出問題就會造成整個連鎖業形態的斷裂。普爾斯馬特後來倒閉了，家世界不得不用很低的價格賣給華潤萬家，賣給山
西的美特好，而B&Q特力屋作為一個跨國公司，最後在全國有超過50％的門市必須關掉，導致這種結果的原因是一樣的，就是新店擴張太快，但沒有足夠的人力和時間去經營新店，所以新店沒有產出，大多虧損，用於開新店的資金無法回籠，最終出現資金鏈斷裂。
就一家零售公司而言，如果一年投入了十家新店，其中八家是賺錢的，兩家不賺錢，這你背得動。但如果反過來，十家新店八家不賺錢，甚至九家不賺錢，個別情況還有十家都不賺錢的，那麼你是背不動的。因為一開始就是挪了供應商的貨款投進去，如若不賺錢，還得往裡面再投，最終這個資金鏈就會斷。
舉以上例子的原因是，從管理的角度我們應當看到，一個好的零售管理者，不管是在線上還是實體，遵循的道理是一樣的，要很善於做幾何和算術的平衡，也就是說在做擴張的同時經營要跟上。
如果現在確確實實沒有經營能力，那麼即使你有十足的雄心，但在實際操作過程中也必須適當放緩擴張的腳步，否則你的快速擴張無法持續。再舉個例子，假設兩家公司起點都是一樣的十家門市。A公司說我每年要擴張十家，B公司講我每年擴張五家，可能過了三五年，A公司有一百家門市，而B公司只有四十家。但是如果說A公司那些擴展的門市都不賺錢，B公司這些門市有三分之二或四分之三的新門市能賺錢的話，三年下來你會發現B公司是可以持續成長的，能夠持續走下去，而A公司到這個時間點上一定會斷掉。這就是所謂的幾何和算術概念在零售管理上的運用。
剛剛講的都是實體零售。關於線上零售，我們說電子商務行業中這個情況更加明顯。電子商務行業跟傳統企業有個非常大的不同，即它們幾乎都是風險投資給的錢，也就是拿別人的錢來擴張。這當中就存在我們所提到的現象，也可以叫作﹁擊鼓傳花﹂。就是說投資機構給我錢的時候我是虧損的，此時短期內我有兩種可能，一種情況是把虧損做到不虧損，對投資公司講，「請給我們一些時間，兩三年下來可能給你2％至3％的利潤回報」。第二種情況是投資公司給我錢時我先不賺錢，我去擴張，去找更多的用戶，把盤做得更大後再拿這更大的盤去做下一次的融資，這後者就是稱之為擊鼓傳花的遊戲。我可能一年虧一百萬，而我現在考慮的問題不是把一百萬的虧損縮小或者改變，而是琢磨能不能把現有一千萬的生意透過尋找投資公司獲得更多的資金注入使明年做到一億。但那個時候我還是虧損10％，一年則變成虧損一千萬。同樣的，還是不去想扭虧的事，我能不能再找到新一輪的投資人說我已經一年能夠做一億了，能不能再給我一筆錢讓我再把市場做大到十億？這大概就是中國看到的過去幾年B2C電子商務的基本情況。
電子商務行業過去十年基本都走這條路，中國現在看到的價格戰和新顧客行銷成本不斷上升，背後其實都是這種過程。人們都在想從幾何的角度怎麼去擴張自己的市場規律。但這樣一個擊鼓傳花的遊戲忘了一個基本事實，投資人不是傻瓜！投資你A次沒問題，愛怎麼燒就怎麼燒；投資B次也沒有問題，因為從投資的角度來講，A次和B次都是proof of concept，即投資概念、創意、模式、團隊，就是說給你錢讓你來證明你的概念是可行的階段。到了C次呢？C次的時候需要你能夠展現企業特色和經營能力（Characteristics and Capacity）。特色，不一定說你一定是第一名，而是說在這個領域你應當有鮮明的特徵。到了D次或者再向前走的時候就要問你有沒有 profitability，即盈利能力，或者 pathway to profitability，即盈利展望。因為這個時候企業應該已經相對比較成熟了，如果這個階段還沒有盈利，甚至連盈利展望空間都看不到，那麼這個企業再往前走就非常困難了。很多人以為只要有成長就可以向投資人交差，可是不要忘記投資的基本訴求是回報，如果沒有清晰的盈利路徑，人家看不到回報，如何能夠一次又一次地支持你？
所以我們說，幾何和算術在線上或實體管理中必須平衡運用。電子商務的表現特徵跟實體零售雖不太一樣，但實際上核心是一樣的。我對管理的體會就是：好的管理，至少是在我所熟悉的零售領域，一定是善於在兩條線上跳舞的人，如果只會在一條線上跳舞，那很不幸，你所帶領的企業隨時可能摔下來。
管理是規模和效率雙軌的協調與平衡，銷售擴張需要有盈利能力的支撐。
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