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《商業周刊》1248期封面故事報導+1251書摘推薦

媒體推薦：《商業周刊》1248期封面故事報導+1251書摘推薦

導讀　老把戲玩徹底　也能變第一！
曠文琪、李郁怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期）

我們經歷二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的，是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生產模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁向成功最重要的籌碼？！
二○一一年初秋，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼，誰改變了成衣業的遊戲規則？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即將來到台灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，ＺＡＲＡ才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成為全球市值最高的成衣商。
改寫時尚定義，精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數千萬歐元。
這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。
若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，ＺＡＲＡ也對成衣業帶來了速食文化。
因為ＺＡＲＡ，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初秋，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞小鎮，想要拜訪ＺＡＲＡ。
但，迎面而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時，小鎮陽光耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目，難以捉摸。
顛覆遊戲規則，成本雖高照樣賺比別人多
大家看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指出ＺＡＲＡ是「時尚產業終結者」，因為它，顛覆百年時尚產業的遊戲規則。
其他的數據還包含：
一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值（ＺＡＲＡ貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美國蓋普（ＧＡＰ），日本迅銷Fast Retailing）。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。ＺＡＲＡ的平均出貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代表ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低庫存損失。
三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季財報也出現衰退。
四、九千三百億元的個人財富：靠著ＺＡＲＡ，這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晉升到全球第三）。
但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去只是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裡！
如，它用的其實是老把戲！為達快速出貨，採垂直整合（Vertical integration）手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法，台灣電子產業鴻海早就使用。
如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索（Arteixo）工業區。
設計概念的啟動，是從顧客開始
ＺＡＲＡ逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後，都要飛回這裡，立刻設計出新品。
「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裡的兩張圖，說起英德斯的故事。
一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裡，設計師總是高高在上。
但在另一張ＺＡＲＡ的運作圖裡，顧客成為圓圈的起點，從門市店面開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顏色，但有沒有圓領？我不想要V領的。」ＺＡＲＡ就參考消費者所需，結合最新時尚，然後立刻製造出來到店面。每年，ＺＡＲＡ可以快速設計出二萬五千款產品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！
於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。
我面對一樓的接待櫃台。櫃台後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，面對我的先是設計部門，坐在設計部門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店面經理部門。
很多設計概念的啟動，反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結合名牌趨勢，加上客戶反應畫出設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估出衣服的成本，以確保價錢合理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，表達意見。
「如果一半的店面經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。
「那就代表，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。
篩選後的產品，立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡，並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成，人員透過組合計算，要讓一大塊布可一次剪出最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鐘起落間，就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製，最後送回工廠。
驚人的還在後面。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式，透過天花板上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服向我們迎面滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自動「轉彎」，滑入不同的桿子上。
倉庫不是拿來堆東西，是要流動的
原來，每根桿子代表ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一千七百二十三家店，會向總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子又會把衣服推向紙箱裡，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標籤，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一台貨車，每天兩次，把產品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ＺＡＲＡ倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快，ＺＡＲＡ平均只有一五％的商品，需要透過打折出清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品，消費者一年平均去ＺＡＲＡ的次數是十七次，但其他品牌是四次。
從顧客需求起始，然後，一氣呵成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法複製？
寫過ＺＡＲＡ個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通系統……。」對於ＬＶ（路易威登）、Celine與ＹＳＬ（聖羅蘭）等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬克（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為ＺＡＲＡ的設計都是跟隨，而非原創。
秘密背後有什麼？
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。
甘付高額空運費，卻不花廣告費
先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付出空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心，英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標，產品即便在中國代工生產，也要運回總部統一出貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。
為找出顧客需求，而掌握店面，這代表賺的錢都要拿來投資店面，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資產週轉率相對低，如對手Ｈ＆Ｍ是兩倍，但英德斯只有一．四倍。倍數越低，其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產，去滾出更多的錢。
而且，垂直整合模式也代表著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直整合的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。ＺＡＲＡ只對新店開張與一年兩次的打折做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％到○‧四％，對手則是三％到四％。
不走伸展台，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。
甚至，在ＺＡＲＡ店裡，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必面面俱到。」
只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你出貨時間只需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代表你可能可獲得更大市占率，甚至再提高毛利，你，會不會心動？
事實上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且從設計到出貨，最快可僅差ＺＡＲＡ五天。試想，Ｈ＆Ｍ賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實，ＺＡＲＡ的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別，只有是不是最適合，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」台大國際企業學系李吉仁說。英德斯，只專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。
重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦ＺＡＲＡ時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們複製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件，建立ＺＡＲＡ倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ＺＡＲＡ、賣家飾的ZARA Home、賣內衣家居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹ＺＡＲＡ每週推出新款，而且產品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養出第二個ＺＡＲＡ，差別，可能就在專注的執行力。
但，這專注力量從哪來？
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」台大工商管理學系教授朱文儀說。
聽不到第一，才會永遠想拚滿分
到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。
他認為，這是最能代表這集團的一個字。「這裡，不是紐約也不是巴黎，你看，這裡只有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在這裡，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到了九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走出去創業才能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們求生必要條件。
在這裡，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店面摺衣服，因為，消費者就在那。
我們看來，總大膽複製名牌，每年付數千萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大格局。
如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」
他們的回答是：「我們在全球七十七個國家都有業務，從這裡往外飛跟在馬德里往外飛，有什麼不同？」
如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」
海蘇斯的回答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」
就這樣，英德斯走出一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖累。戰局，也就這樣被英德斯給「倒」過來了！
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正征服世界。
原來，通往成功的途徑，不只一條。現在面臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

書摘
CHAPTER 3 只想發財不配做企業家
在我們一次談話中，奧爾特加提到一件事：「有一天，有個深諳經商之道的人來參觀公司，看完後，他說我經營的企業打破常規，開創了先河。」他言簡意賅道出這家做為業界龍頭的大企業，為什麼會取「英德斯集團」（Inditex，西語全名Industria de Diseño Textil簡稱，即「紡織設計產業」），這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前，從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確，不喜歡把事情複雜化，我認為公司到目前為止運轉得不錯，這就是紡織品設計產業。」公司的名字就這樣產生了，自然而然，沒有什麼複雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日，《國家報》（El País）刊登一篇文章報導說，「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前，那時排行第一的美國公司蓋普（GAP），銷售量是我們這家名列第三的西班牙集團公司的兩倍，瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年，英德斯集團已成為歐洲第一，近幾年業績仍節節攀升，而GAP卻停滯不前了。
「這家美國集團公司，旗下有GAP、香蕉共和國（Banana Republic）和老海軍（Old Navy），今年年初銷售業績下滑一○％，加上美元貶值，使得英德斯集團銷售成績大幅超前，在幾年前，這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說，「公司名字定下來以後，就是找到準確的發展方向，其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子，我就夢想公司能夠不斷擴大，我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負面作用，但我們仍應該冒險一試！這一點，我總是不厭其煩說給員工聽。同時，我們要竭盡全力落實制定的計畫，從公司草創期開始，我們並沒有預先就想好的計畫，而是每天都有新的想法。企業要生存，就要不斷追求成長，一家企業要充滿活力，就要對付出勞力的人負責。」幾個月前他對我說：「我已經七十二歲了，但我的想法沒有改變，公司不能停止成長。」
實現既定目標，一直是推動這家企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間，他做到了集中集團旗下所有工廠，合力生產ZARA品牌的服裝，同時，也建立了一個效率極佳的物流體系，以因應日後銷售快速成長。
這位總裁的另一大成就，是他懂得讓自己的時尚觀念不斷跟上時代脈動。
我們身處資訊快速傳播的網路時代，女性除了在職場中打拚，也儘可能在家庭生活和工作之間找到平衡點。對她們而言，時間是最昂貴的奢侈品！「我知道在ZARA總能找到我需要的東西，不必再去別家了。」
我最近一次去上海參加由中歐國際工商學院（CEIBS）舉辦的「知名品牌」論壇時，抽空在街上逛了一下，短時間內看到許多東方面孔、穿著卻很西化的女性，手裡拎著ZARA購物袋，正從一家ZARA專賣店出來。那家店裝潢華麗，位於市中心黃金地段。後來我和負責會務一位接待員聊天，她是這所工商學院MBA班的學生，穿著有品味又有時尚感，我問她身上的衣服是哪裡買的，她開心的回答說：「這些全是在ZARA買的，ZARA是我最喜歡逛的店。」
穿一季就可以扔掉了
女性在社會以及全球化的進程中扮演了新的角色，這導致了思維方式和生活方式的深刻變化。時尚應該與這一現實接軌，而不應因循守舊。顯而易見，二十一世紀的潮流，與八○年代崇拜物質的風氣完全不同，現在的穿衣風格是追求舒適、實用，看起來很簡約，用極簡主義取代物質主義。也就是這種風氣成就了ZARA的基本款服裝，物超所值就是企業制勝法寶：「太划算了，不必花大錢，穿一季就可以扔掉了！」
轉眼間，那個在西方大都會裡建立起來、流動著上億金額的傳統時裝體制被打破了，從縫隙中生出一種對時裝的新觀念，而且更貼合時代潮流。受惠於「即時制」的經營策略，女性對於穿出丰采的追求已蔚然成風，價格不再是阻礙，對大多數人來說，這一美好的心願都能輕易實現。如果有人說ＺＡＲＡ並沒有為時裝界帶來任何新貢獻的話，那麼最正確的答案應該是：ＺＡＲＡ確確實實創造了一種理解時裝的新方式，以及一種不同的經營模式。
時尚產業可以造就實力雄厚的財富王國，也可以提供成千上萬的就業機會，從而增加人們對時尚的認識，提升國家形象。此外，時尚也一直是社會變遷最直接的反映。法國作家阿納托爾．法朗士（Anatole France）曾說，如果他在死了一百年後重返地球，他會先買一本時尚雜誌來瞭解當時的環境。因為這些出版品中所反映的衣著形式和生活方式，最能反映當下的社會狀況。
時尚，越來越不僅僅限於跟著最新的潮流穿戴，而是包含所有讓我們耳目一新的元素，可以新鮮脫俗，也可以前衛不羈，不帶有任何強加於人的限制，而是給我們大家提供參照；也不是對流行的魅力置之不理，但確實要摒棄輕浮低俗的味道。這股輕鬆時尚的力量也給了我們警惕，切忌在穿衣，甚至生活方式的選擇上，陷入簡單模仿或是一味跟風，我們應該發揮創造力，努力尋求自己的風格，就像穿ZARA基本款服裝的女人很多，但大家會另花心思穿搭出專屬個人化的品味。
當年奧爾特加建立公司時，應該也有同樣想法。如今公司業務已經遍布全球五大洲，二○○八年九月第四千家店、連同九個品牌在東京開張。國際市場開發始於八○年代中期，在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下，那時的世界風氣依然追求奢華，社會正大踏步邁向單純而殘酷的消費主義。正如時尚專家音瑪古拉達．烏雷亞（Inmaculada Urrea）在分析二十世紀時所說的，「拜金成為這十年的口號，打上了後現代主義的標記，設計、高科技、雅痞，反映出對形象和外表的大肆張揚。犬儒主義者、物質主義者、享樂主義者都一心想儘快賺錢，可以炫耀自己的奢華生活，這一因素，替老牌的時裝公司和飾品公司創造了捲土重來的條件。」
在那十年裡，卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）接管的香奈兒（Chanel）和亞曼尼（Armani）齊心協力，把白領女性打扮成優雅的貴族；巴洛克風格和奢華風格是伸展台的寵兒。也就是那些年，正好構成鮮明的對比，實用時裝的概念悄然興起，也就是滿足顧客想怎麼穿，就怎麼穿的心願。ZARA的服裝就是在那時開始受到青睞，然後紅遍整個西班牙。到了一九八五年，由於國內業務急速成長，所以就成立英德斯集團統領旗下所有的企業。
奧爾特加一如既往的天天上班，不過今天上午他是十一點才到阿爾特伊索的，而不是九點整，九點整到公司是他一直以來的習慣。如果想要理解現在的英德斯集團現象，就得先了解當初在公司只有屈指可數的幾個人、流動資產為零的時候，奧爾特加是如何參透經商的本質，又是如何洞察未來方向。公司的秘書長安東尼奧．阿布里爾（Antonio Abril），一九八九年進入這間企業，他肯定的說，只有從總裁的視野，才能真正看懂這一現象。在工廠、專賣店工作的員工，以及各品牌主管和我的交談時也都是這麼認為，沒有了奧爾特加，英德斯集團可能不會像今日如此具知名度。
奧爾特加十分敬仰湯瑪斯．帕斯庫阿爾（Tomás Pascual），認為他是一個與眾不同的企業家，除了不自滿，也總是持續追求進步，正如自己一樣，所以他們曾是那麼好的朋友。帕斯庫阿爾的遺孀跟我說，她夫婿去世前不久，她去拜訪過奧爾特加，回到馬德里後，念念不忘奧爾特加所說的話：「如果只想著發財，就不配做企業家。以目前的企業規模來說，我們並不缺錢。對我來說，如果錢是用來實現目標，才有意義。有這麼多的人依賴我們，如果你已經賺了錢，就該用來幫助他們，讓他們的人生也能有所實現。」帕斯庫阿爾夫人又補充了一點：「也許除了賺錢，他沒有意識到自己還做了什麼，他讓很多經濟條件不佳、無法穿戴漂亮的女人，不會覺得自己比有錢的女人少了什麼，因為有了ZARA，穿得漂亮已經是大多數女人可以做到的事了。」
CHAPTER 12 ZARA經營模式
從高亞製衣開始，奧爾特加就有一個強烈的念頭：盡快給予顧客想要的東西,以滿足他們的實際需求，價格要有足夠吸引力，這樣可以加快購買頻率。那時候，紡織業經營方式都不是這種思維。服裝新款從構思到設計完成，需要提前一年多的時間；生產需要三個月；最後交到經銷商手裡，由他們發送到各大商場。這就意味著三方面的基本風險：一是庫存積壓嚴重；二是新款可能在市場上反應不佳；三是價格不具競爭力。每一個環節，都會關乎到經營利潤。
奧爾特加從一開始就看清生產過程與最終消費者之間的距離，前者的週期過長，缺乏活力；後者做為企業經營的主角，沒有或很少受到重視。當時這位英德斯集團的創辦者，首先想做的就是聯合設計和生產，之後再與物流、配送以及專賣店零售結合，這樣就可以完善經營。把客戶當成優先考慮的訊息來源，而不僅是商品的接受者。奧爾特加願意了解顧客想要什麼，再按照他們的需求安排生產。他堅信一旦建成這個產銷鏈，成本核算也可以下降七○％到八○％，這會反應在消費者購買衣服的價格。同時，也可以避免不必要庫存，降低三○％至四○％的成本。
ZARA，做為英德斯集團的主打品牌，其成功之處就是在一個很難獨樹一幟的行業裡，提供消費者想要的東西。也就是說，ZARA為客戶提供了一種時尚，不斷更新、價格合理，品牌形象佳，而且店面都開在黃金地段。所有這一切都是在打隱性廣告，像是在說：「別擔心，如果不滿意，我們會給你退錢，」或是「逛一逛、看一看、試一試，衣服可以隨便放，我們不會介意的」，「你是店裡的主人。」在一個如此有吸引力的氛圍裡，可以聽見令人心曠神怡的音樂，店員既年輕又時尚，和傳統大品牌專賣店的風格完全不同。
ZARA的經營模式被定義為一種整合的過程，世界上著名的商學院都在研究，其中就有哈佛和史丹佛商學院。這個經營模式的基礎就是「顧客為王」，企業圍繞著「王」的需求轉，獲得持續不斷的動能。舉ZARA的例子，這個集團能在最多兩到三週內，把新品配送到世界各地的專賣店，而英德斯集團的其他品牌系列情況則不相同，主要是和外部的供貨商協調作戰。不管怎樣，由於產品創新和近些年來強勁的國外市場擴張，這個集團得以使時尚全球化，經營風險降至最低，客戶群不斷增加。同系列的產品被分銷到文化各異的五大洲專賣店，確切來說，並不是靠打廣告來創品牌，主要是選擇位置極佳的店面吸引顧客眼光，大多數專賣店都開在各城市最主要的商業街上。
儘管在分析師的眼裡，英德斯集團品牌劃分的標準並不明確，但擁有數個產品系列確實更能保證業績的穩定性。把雞蛋放在不同的籃子裡，已經成為經營上策了。
在已經很成熟的市場上，像西班牙和葡萄牙，專賣店已經很難有什麼突破，所以成長重心還是取決於國際市場運作。具體來講，就是在東歐和亞太地區的發展。西班牙的人口總數為四千五百萬，人均收入二萬七千九百一十四歐元，英德斯集團的專賣店已達一千三百多家，而如果以德國為例，只開一百家店，但人口數為八千萬人，人均收入也高於西班牙。
設計與製版
融合過程的第一步是從探察潮流趨勢入手。構思一款衣服有以下三種方式：
第一種方式，只會被數人採納，即在巴塞隆那設一間辦公室，從那裡把有關時尚流動的訊息傳達給設計師，便於他們迅速做出反應。從這間辦公室派人前往日本或是世界其他地方，觀察當地的人都穿什麼、怎麼穿，然後把訊息分成不同系列，再傳到阿爾特伊索總公司，但實際上，這種方式很少用，因為設計師更喜歡其他的方式。
第二種方式，直接到賣場了解顧客喜好。設計師前往紐約、巴黎、米蘭或東京，去了解時尚都市的最新潮流，觀察服裝的主要線條、式樣，所使用的顏色和布料，就近跟蹤。
第三種方式，是從「萬能券」中獲取靈感。所謂的「萬能券」即指時尚雜誌、時裝秀展示、電視節目中某位女主持新穿的襯衫，或是好萊塢奧斯卡頒獎禮上某位女星穿的裙子。
同樣，還有其他尚不成體系的訊息來源，來自於ZARA專賣店，由一些品味不錯的業務負責人提供，比方說看到主顧客穿一件在國外買的衣服來店裡。各家店與總公司的訊息溝通十分緊密，儘管這只是一種訊息補充，但也很有助於探查顧客的實際需求。
將這些搜集到的訊息彙總到設計師手裡，設計師據此提出設計方案，與製版師一起研究打樣（每年打樣多達兩萬多款）。不僅在服裝人體模型上試穿樣品，也要讓真人試穿，如果是童裝，有時還要帶尿布一起試。樣品完成後，要在同行、供應商、顧客面前進行展示，在阿爾特伊索的總公司，常會看到二十來個年輕職員圍成一圈，有的人穿著新款的衣服展示，大家品頭論足，設計師則為自己的作品進行辯護，說明其設計的基礎是什麼，為什麼會有賣點。
樣品設計一旦通過審驗，就會交給製版師用電腦製版。各種剪裁圖樣的配置，就像玩拼圖遊戲一樣，需要最佳化利用布料，然後把製好的版發到工廠安排裁剪，再送到外面的車間進行成衣加工。
當一款新裝最終通過市場部的審核，公司就會讓幾家工廠提交預算，在和生產車間共同商討之後，敲定成本和交貨期。誰的預算最經濟合理，就由誰來負責這一單的生產。
供應商
如果說奧爾特加在ZARA成立之初有什麼收獲的話，那就是找到了自己的原料供應商。為此，頭幾年他不得不和哥哥安東尼奧數度去巴塞隆那和供應商洽談，說服他們相信自己的創業計畫。現在的情況已經完全反過來了，每天英德斯集團總公司門前，供應商排隊想和這家紡織業巨頭建立合作關係。另一方面，合作的國家也成倍數增加，還可以從那些國家訂購原料，並在製作成衣之前完成織染。
英德斯集團採購部的負責人，會提前向康迪泰爾（Conditel）預訂六五％的原料，這是公司設在巴塞隆那專門負責布料生產的分公司。他們很清楚大概要用什麼布料：有鹿皮、絲絨、棉等。通常，他們會訂購充足的量，以避免在旺季時出現庫存不足的問題。其餘三五％在新款系列定下來之後再訂購。印染是布料生產過程的最後一環，這是由集團的其他公司來做。
基本款系列，亦即不會過時的衣服，ZARA是委託外部供應商生產的，交貨通常是成衣，但都是由企業內部的專家嚴格驗收。英德斯集團的過人之處就是談判能力，不僅是在租賃店面時，還有原料和成衣訂購等。這樣一來就需要經常更換供應商，因為他們對價格、質量、供貨速度的要求非常高。
如果不是在加利西亞或周邊地區加工生產服裝，英德斯集團通常還有以下幾種做法：有時，他們會把設計和布料發給外包廠商，收回成衣；有時是把設計和裁剪規格發過去，由外包廠商加工成衣；還有就是直接向供應商採購成衣，在亞洲經常是這麼做，因為那裡的成本更低一些。
「即時制」生產
有了圖樣和原料，總公司工廠和位於加利西亞以及邊境國家的外包工廠，就可以加工製作衣服了。每款成衣都會編入產品目錄中，專賣店負責人可以通過PDA瀏覽並訂貨。如果訂貨大於生產，會有負責人根據存貨情況調整訂單。如果賣得好，可以下單再發貨，但這種情況不多。如果不好賣，則停止生產和撤單。如果碰上一款銷售不佳的系列，比如說因為受氣候影響不好賣，就得放在店裡等待時機。如果放太久仍然賣不動的衣服，就會被銷毀，據非正式管道的消息，有時也會剪掉標籤發往其他國家去賣（如賣到法國和拉丁美洲）。
阿爾特伊索的工廠，專門打造快速時尚，也就是生產時下正在流行的產品，但近幾年來並沒有獲利增長，儘管公司業務已經翻了三倍。其主要原因就是勞動成本增加，為此，英德斯集團已經開始和鄰近的國家合作生產，像葡萄牙或摩洛哥，工廠每天把布料和配件發到那裡的外包廠去加工衣服。這樣，儘管單位成本仍然高過亞洲，但可以保證及時供貨，如此一來，目前還是可以滿足全世界的需求量，如果哪一天真的供不應求了，至少可以保證前五百家店的供貨。
大多數合作的外包工廠都只給英德斯集團加工服裝，加工費控制得很緊，但因為量大，還是有賺頭的。最近十年中，特別是在企業社會責任部成立以來，已經關閉了一些外包工廠，有些是集團主動關閉的，還有一些是因為沒有增長、資金壓力過大而被迫關閉的。比如在二○○三年，集團就不得不關掉一千七百家外包工廠中的兩百家，因為這些廠商實在不能滿足公司管理條例的要求。

致謝
導讀　老把戲玩徹底　也能變第一！
前言　發掘ＺＡＲＡ背後的故事
1　初識奧爾特加
很多人都患了「ＺＡＲＡ症」
「速食時尚」教父
謎樣的人物我們就以「你」相稱吧從頂尖品牌找時尚靈感百般苦勸就是不合照
2 從小漁村發跡
兩次受錢屈辱父親教會我要守時第一家ＺＡＲＡ
3 只想發財不配做企業家
稱霸歐洲穿一季就可以扔掉了保持公司本色成長，是企業生存的機制垂直整合，靈活應變製造限量搶購的氛圍
4　售貨員思維
就近了解顧客需求銷售人員掌握決定權用輪調制度培養新視野投注九九％精力
5　不能讓上市毁了公司
征服時尚之都薄利多銷是不二法門年資越久，配股越多
6　消費者為王
個人風格至上明星設計師時代結束了我們和總裁就像一家人六個基本準則
7　有靈魂的企業
率先實行社會責任承諾支持工會與勞資談判權透過企業，改變社會
愛護員工是企業義務
8　聊聊真心話……
選對人才就像中了彩券我的大學就是我的職業害怕，會讓人一事無成
9　我們，永遠都要說「我們」
朝聖之路的領悟設計與行銷緊密結合永遠不能說已經做好了失策方案
10　每個人都有識別標記
街頭就是最棒的伸展台立志，並熱愛你的工作
11　現在與未來
每個店長都是一個總經理只要肯做就有機會
12 ZARA經營模式
ZARA經營模式設計與製版供應商「即時制」生產物流與配送專賣店風險與優勢
後記
附錄
附錄一　時尚王最大敵人：紅皇后效應附錄二　英德斯旗下品牌簡介附錄三　二○一○年英德斯旗下品牌概況
附錄四　英德斯集團大事紀