導言 精實系統思考法vs.浪費
「Muda（浪費）」* 是你必須認識的一日本字。它讀起來蠻怪異的，的確，它特別表示那些在人類事務中，只吸收資源而未能創造價值（value）* 的。例如因錯誤而需要修正、因產品沒人要而使材料或成品堆積、或在製造程序上做了虛功、或毫無目的地把員工或材料從某處運往他處、或由於上游未能準時交貨而導致下游的人空等，以及貨品及服務未能滿足顧客的需求。 大野耐一（Taiichi Ohno, 1912-1990）曾為豐田汽車公司高階主管，視「浪費」如仇，他最先舉出人類有「七大浪費」*，而我們會再加上一種。1也許，浪費種類不止於此。不管浪費的種類多麼多樣化，它們的存在為一不爭的事實──大家在日常生活中隨時隨地看得見。讀者讀完本章後，更會眼界大開，會發現我們浪費的情形，遠比以前所想像的嚴重得多。 幸運的是，浪費可以防治。藉由本書的主題，即威力無比的「精實系統思考法（Lean Thinking）」的應用，可以提供我們方法來確認價值、使創造價值的行動有最佳化的先後序，並可以不間斷地提供服務，一次比一次更有效。簡而言之，精實系統思考法能做到「投入日少，而產出愈多」，真是既精簡又實惠。即善用它的話，就可用更少的努力、更少的設備、更少的時間空間，而使產出愈來愈接近顧客所要的。 人們要把浪費轉化成有價值的事情時，若能利用精實系統思考法，則可提供立即回饋，從而能使工作獲得更大的滿足感。近日西方企業界沉迷於「流程再造」，常常假「追求效率」之名來裁員。精實系統思考與此截然不同，它能創造出新工作。
確定價值
精實系統思考法的關鍵起步點為「價值（value）*」。唯有最終顧客能界定價值，也只有就某特定產品（貨品或服務，而經常是兩者一體）、在某特定時間、以特定價值來滿足顧客需求時，才能表達出價值所在。 價值是由生產者所創造出來的。從顧客角度而言，這是為什麼生產者得以存在的理由。然而，基於各種原因，生產者很難正確地界定價值。我們在拜訪本書的合作廠家時，發現畢業於美國商學院的高級主管們，通常可就其組織、技術、核心能力、策略意圖等做出巧妙的簡報（譯按︰上述術語為《競爭大未來》一書的核心觀念，讀者可參考之）。然後，大家在共進午餐時，他們會談些他們所關心的近程競爭力問題（多以下季所必須獲得的足夠利潤為議題），以及往後要做的各種抑減成本方案──這些通常由如何巧妙地來消除某些工作，如何向上游供應商殺價來贏得利潤。（由於我們是精簡生產的專家，他們常把這些歸為「精簡」〔Lean〕，其實我們對此極不以為然，因為他們這些做法是「吝嗇或卑鄙」〔mean〕）。到了餐後上甜點的時刻，我們或可聽到他們談些在此「縮編」時代，個人生涯發展所面臨的一些難題。 而我們所揭櫫的根本要義則是，公司要能預期哪些特定顧客在某特定價位上，會買某特定產品，以使公司能生生不息。同時，公司又要能穩定地使該產品之成本下降、性能及品質不斷地改善。我們常以下述問題來詢問高階主管，從而獲得不少洞識力︰「你可否設身處地想，從新產品的概念成形到推出上巿，或從開始接到訂單到把貨品交給顧客，該產品如何從原料一路流到顧客手中？請描述上述流程中每一步驟。」 上述問題，常常會使對方有點尷尬，因此如果我們不堅持的話，話題可能很快就會轉到「財務合併報表」。簡而言之，美國高階主管的心態，是以股東短期之需求及財務為主導，而對於確定並創造價值之每日現實世界，疏遠得很。 我們去過德國多次，直到最近，每次都會發現他們在確定價值上，有另一相反的扭曲。從二次世界大戰後，德國的公司多半由銀行掌控，所以不用擔心短期的財務績效，因此，他們會很熱心地介紹產品及製程技術。甚至大多數的高階主管也可以如數家珍地說明產品的特性，以及不斷改善的新製造方法。 不過，他們究竟由誰來確認價值呢？答案是︰公司由工程師群在經營，而他們自以為把產品弄得更複雜，並使用更複雜的機械來製造，就可保證顧客會「近悅遠來」。不過，我們倒不知道這樣的想法有何根據？ 我們曾就這論點追究下去，發現德國公司的當家，多具工程背景，在技能上又訓練有素的專家。所以他們要使公司覺得，他們的所作所為都是一流的，這也是大家都認同的價值。因此，他們會自顧自地不斷使東西愈來愈複雜、精進。我們質疑這種做法並沒有考慮到顧客時，他們常會回答︰「向顧客解釋後，他們就會要！」而對於最近產品上巿失敗的經驗，則常以「顧客素質不夠，無法欣賞產品的優點」來自圓其說。 自從冷戰結束以來，德國產業所面臨的危機，有一根本特性，即公司的產品設計太複雜，太以特定顧客為主，而製程科技也太複雜、高級。這些都是德國工程師所喜愛的，可惜顧客會嫌產品太貴了，買不起，何況這些又常常與顧客的需求不相干。 根據我們最近旅日的經驗，發現那兒有第三種的扭曲。日本的公司在界定價值時，最重視在何處（where）創造出價值。絕大多數的高階主管，即使在精實系統思考法的先驅豐田汽車公司，在界定價值時，都先從如何在本國設計、製造產品，以維持其長期勞資關係及穩定的協力廠商關係、滿足當時社會期望為主。不過，世界上絕大多數的顧客，莫不希望產品的設計能考慮該地方的需求，而這不是由遠在天邊的日本總部所能做得到的。國外顧客希望能很快地取得訂貨時，就不是在日本生產而靠海運所能解決的。顧客們所重視的是價值，才不管它是由何處所設計、生產，即他們所要的，是適時地供應「好」東西。 尤有進者，那些即使在日圓日益強勁時，也不惜代價地把設計、生產留在日本的高階主管，也會使得公司缺乏財力投入未來的新產品開發。因為他們忘了，就長遠而言，顧客才是根本，而不是員工或協力廠商。 除了上述世界三大重要工業體系外（各國都有其獨擅一面的產業），2我們也一再發現，每個地方在界定價值時，都會受到既有的組織、技術、資產，以及落伍的、以「規模經濟」為主導的想法等所左右，從而偏頗、扭曲。世界各地的主管常會這麼說︰「我們用既有的資產，只能做出這樣的產品，所以要是顧客不喜歡，我們只好降價或多加花樣、來點花招。」其實他們該做的，是要從顧客角度出發，從根本上再思考「價值」。 上述落伍的想法極為常見，最好的（也是最令人喪氣的）例證是航運業。我們經常搭飛機，因此常常有機會把我們對航運的價值之界定，來與航空公司所提供者對比。我們所要的很簡單︰以合理價格安全而無麻煩地抵達目的地。而航運業的想法，則大多以「如何有效運用其既有資產」為主導，所以即使必須把我們先送到某遙遠地方，再轉運至目的地，也在所不惜。於是他們會給顧客一些甜頭，例如在運轉中心設立貴賓候機室，在飛機上人人都可以玩複雜的娛樂系統等，希望顧客「將就」由轉運所造成的「不便之處」。 因此，推行精實系統思考法的人，必須自覺地試著以「特定能力在特定價格下與特定顧客對話」的方式，來界定價值。它的方法是︰不要管既有的投資及技術，而要以產品線為基準，並配合專職的產品團隊，一起來重新思考公司的經營方式。要這樣做，也需要重新界定技術專家（如前述的「以公司內部觀點為主的德國技師們」）的角色，並重新思考在世界哪些地方可以創造價值。就實務而言，沒有主管能立即完成上述的改變。不過，清楚地了解真正的顧客需求，仍然極為重要，不然價值的界定一定會偏頗。 總之，「正確地確定價值」為精實系統思考法的關鍵性第一步。換句話說，即使所提供的產品或服務的方式是對的，但是若不對顧客的胃囗，結果也不過是浪費而已。
確認價值溪流
價值溪流（value stream）* 為某特定產品（貨品或服務，或更常見的情況，即兩者合一），通過下述三普遍適用的關鍵管理工作之所有特定行動（措施）的集合。這三個關鍵管理工作為︰解決問題任務，即從概念開始，經詳細設計及工程作業到新產品推出；物理轉化任務，即把原材料變形為能交給顧客的產品；資訊管理任務，從接訂單到排生產日程細節，直到交貨。3 確認每一產品（或每一產品族）的整體價值溪流，為精實系統思考法的第二步。由於大部分公司在這方面都沒花工夫重新思考，也就未能發現在這方面有驚人的浪費。 更具體地說，由價值溪流的分析中，幾乎能把所有措施歸為下述三類之一︰（1）有許多步驟，毫無疑問地可創造出價值︰如銲接自行車車架的各管子，或直飛至目的地；（2）在現行技術及投資資產下，所不可避免的無價值步驟︰如檢驗車架的銲接情形以確保品質，或先到轉運機場，再轉飛往目的地（我們稱此為「第一類浪費」）；（3）有許多冗餘步驟是完全沒價值而可立刻去除的（我們稱此為「第二類浪費」）。 譬如說，世界最大的噴射機引擎製造商普惠（Pratt & Whitney）公司，最近開始畫出三噴氣引擎族的價值溪流分析時，才發現原材料廠商花大筆錢在製超純材料上，而這與下一環鍛造廠商（把金屬錠轉形成接近完成形狀而待機械加工）重疊甚多。同時，原來金屬錠（如鈦或鎳）之重量，是最終機械加工完成品重量的十倍，也就是說，原來貴金屬錠為一大塊（為了熔解上方便吧！），所以90%要車掉棄用。最後一點是，金屬錠廠商要為每引擎準備數種不同形狀的錠（此做法成本不貲），來符合普惠公司精密的技術要求。其實，這些與其他引擎族，甚至競爭對手所要的（雙方共用同一家供應商），都只有些微區別而已。上述這些活動，大多可以立即廢除，從而節省大筆金錢。 即使在技術先進的航太工業，為何數十年來都不注意這些大浪費呢？道理很簡單︰在上述引擎價值溪流的四家公司──熔解廠、鍛造廠、加工廠及裝配廠，都各搞各的，很少完全了解別人在做什麼。這一方面是為了機密要求，怕對方了解愈多，談價錢也就愈不利。另一可能的是，大家只自顧自，而忘了審視全面的價值溪流，即忘了想自己的所作所為，會對下游產生什麼後果。所以他們在1995年一做分析，就發現浪費頗大。（譯按︰普惠公司個案請參考本書第8章。） 因此，採精實系統思考時，必須超越公司的界限而綜覽全體價值溪流︰創造並製造某特定產品，從概念開始，經詳細設計到實際完成；從贏得生意，經下訂單、鍵入並做生產排程到交貨；從遠方來的原材料直到交貨到顧客手中。從事這些的組織機制，我們稱之為精實企業體（lean enterprise），它能使價值溪流的各方持續對話，有道可循，又可去除所有浪費。 我們開始提出這種新思想後，大家常會假設，這需要一新的法定單位，是「虛擬企業」觀念的正式下一代，它實際上成為新的垂直整合形式。其實不然，我們認為剛好相反。在此新時代中，各公司的外包業務，比例會愈來愈大，所以實際需要的，是利害相關者之間有一自願聯盟，來全盤了解、整合價值溪流中各分立的步驟。要落實它，對於某車型尺寸類的汽車而言，由於必須經過數代車型的發展，所以可能要歷時數十年；而對某特定用途的軟體而言，則可能只需不到一年的時間即可。 不過，要創造新的精實企業體，倒需要一些新想法︰公司與公司間的關係、某些規範公司間行為的簡單原則，以及透明度（transparency）*，使得當事者能了解別人在價值溪流中，每一步也都依照同樣的原則行事。本書第三部會討論這些議題。
暢流
一旦我們能精密地確定出價值，而某特定產品的價值溪流，能完全地畫出來，並去除掉顯然的浪費，就可以開始從事精實系統思考的下一步──它真正精彩無比︰使剩下來而能創造價值的各步驟，成為一暢流（flow）*。不過，我們要提醒各位，在這一步驟上，你必須完成心智模式上的革命。 我們在心態上已習慣「職能化」和「部門化」，並習以為常地認為，工作必須依類型分組，做起來才會更有效率，更容易管理。尤有進者，我們又以為，部門內的工作要有效率的話，最好的方式是一批批地做。例如在顧客抱怨部，先把A類抱怨都處理完，再處理B類，然後C類等；又如在塗裝部，先把綠漆都噴完，再換線來噴紅漆，完成後再噴紫漆。所以說，以分批方式來做事，下一批必須耐心地等很久，等換完線之後才能上陣。話又說回來，這種方式既可使部門的成員忙碌，所有設備又可不停地運作，從而也必須採高速的專用機才划得來。看來，這樣做的確有「效率」，不是嗎？其實，大謬不然，可惜大多數人無法看清楚此一真相。 最近，本書某作者與其六歲及九歲的女兒們做了一次簡單的實驗︰把媽媽所發行的月刊折好、貼上地址條、封好、貼郵票並寄出去。採取哪種方式最好？她們想了一陣，語氣堅決地強調︰「爸，當然先把月刊都折好，然後貼上地址條，再把月刊上下封合以便郵寄，最後貼郵票。」「是嗎？為什麼不先把一份月刊折好、封好、貼上地址條、然後貼郵票，一氣呵成呢？為何要把月刊放上、放下四次，這樣多浪費？為什麼不能從月刊的角度想，它們希望又快又省事地被寄出去呀！」她們又鄭重地回答︰「因為你的方法沒效率！」 最令人震驚的是，她們對「分批作工」方式極為信服──把月刊從餐桌的此「處」搬到彼「處」──她們不能想像，如果能把工作弄成連續的溪流般，就會更順暢，更有效率。我們看看社會上大多數的人，他們做事的想法、方法，竟然都與六歲及九歲的小朋友一樣！ 大野耐一怪這種「分批─等待」（batch-and-queue）* 的思考方式，起源於文明開化初期的農夫心態。他們忘了以前狩獵的「凡事一次做成」的智慧，而被每年一穫（分批）及存放榖倉（存貨）的方式所左右。也許，我們天生有「分批幹事」的習性，它猶如許多自以為是的常識，如時間是絕對的而非相對的，空間是直的而不是曲的。不過我們深信，如果從原材料到完成品中，凡事都能以連續暢流的方式運作的話，會更有效率、更正確。所以，我們必須慎防「分批及部門分化」的思考方式。簡而言之，如果看事情能專心注意產品本身及需求，而不是從組織的分工或設備角度來看，從而使設計、做生意、交貨等活動都能連續暢流化，做起事來就會更美好。
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