共享型企業：同儕力量的覺醒與效應

名人推薦：●共享型企業將改變我們對於經濟型態、工作轉型以及創業的認知，同時幫助我們解決最棘手的社會問題。──克里斯．安德森（Chris Anderson），《長尾理論》作者
●一個全面、清晰、引導全世界的新邏輯。我的興趣不在於對等網路如何教人賺錢，而在於它們如何改變經濟樣貌。羅蘋．蔡斯指出，要應對氣候變遷，每個人都不能置身事外。這裡就有一個祕方！──生態學家比爾．麥奇本（Bill McKibben），環保組織350.0rg創辦人
●睿智、實用、卓識、遠見，作者已構建了人類未來的一部分。而這僅僅是個開始。
──創業家賽斯．高汀（Se...

第4章　崛起的同儕力量　（節錄）
在地化、客製化、專業化

關於人類，我們知道一件不爭的事實：我們彼此都是不同的。我們生活在不同的地方，有著不同的喜好、興趣、才能、生活經驗、社交網絡、政治信仰和工作圈子。但是，公司、政府以及大型機構卻討厭這種差異性。工業化和全球化都是關於標準化和同一性的，網路的出現才使得彰顯個性變得簡單，並使得對個人事物的發現、組織、評級、連結和支付變得簡便可行。平台能夠利用同儕參與者的個人特性，透過組織和資源分配，最終將其轉變成社會的最大資產。有了平台，多樣性棒呆了。
在我的三個孩子都不滿十歲時，他們在車子後座上的打鬧簡直令人抓狂。我的秘訣之一就是舉起手上的腕表，用嚴肅的口氣跟他們說：「看我們誰能保持安靜最久！」這個遊戲每次都會奏效。雖然成年人都知道這是騙小孩的，但他們三個每次都會上當。在家裡，這個遊戲會變成：「看誰能最快上樓，找到鞋子，然後把鞋子帶下來？」
有一天，我在網上搜尋「最蠢的智慧型手機App」，結果居然是「Hold the Button」。你能夠按住螢幕上的按鈕多久呢？你能打破自己的紀錄嗎？我對於這個App的發明者一無所知，但如果說他是一位被孩子逼瘋的家長，我一點也不驚訝，因為他需要這樣一種方式來分散孩子們的注意力，同時讓他們安靜下來。
當然，沒人會購買一部價格六百美元的智慧型設備來玩這種遊戲。但是，我們大多數人可能會為了一兩個功能，而買了一支智慧型手機。對我來說，如果只用一個可隨身攜帶的小設備就能隨時收發電子郵件，那花六百美元是值得的。但是，收發郵件可能頂多用一個小時。當我坐地鐵時，我用手機看書、看文章，還用它拍照並分享圖片、登錄部落格、導航、訂機票、看天氣狀況、下載和播放音樂、調節室內溫度、看日曆、接打電話、計時、計算。我偶爾還會下載一些應用程式來一探究竟。原本用不著手機的那些時間，現在都被智慧型手機改變了。這種神奇的設備，不斷帶給我越來越多的工具、資訊和便利，當然，還有娛樂。
蘋果的iOS和谷歌的安卓透過SDK（軟體開發包）、普通的API（應用程式介面）以及標準協議，開啟了在手機上利用閒置產能的管道。對創業者來說，這種結合具有無可比擬的吸引力。即便不是嵌入式系統的專家或網路工程師，也可以創造出一些很棒的東西。現在智慧型手機如此普及，幾乎人手一機，無需再支付額外費用就能創建出一些有用的、可笑的、試驗性質的，或是能分散孩子注意力的應用程式。使用者多樣性的人力量，在短短幾年間就透過創造出超過兩百萬個應用程式而得以體現。
本章要探討的是網路同儕力量所帶來的好處，首先是個人，其次是機構；最後是那些能享用到這種新型物資組織方式果實的人，也就是消費大眾。

同儕力量的好處

同儕指的是地位對等、平行的參與者，至於這些參與者指的是誰？這取決於平台的架構，以及創建者的規模。「同儕」可大可小，比如說那些在GPS基礎上創新的公司、利用小型分散式太陽能和風力來為某地區供電的經銷商、能夠讓Skype 平台發揮作用的設備，或者是將照片放在臉書上或將視頻傳到YouTube 上的人。而我要講的「同儕」則專注在個人而非設備，力量的轉移對人更有意義。比如說，這會對他們造成什麼影響？個人對共享會有怎樣的感覺？
卡斯滕住在哥本哈根，他當了二十年會計。有一天，卡斯滕聽說了Airbnb，於是決定要將公寓裡的多餘房間出租給遊客來賺錢。他當然可以這樣做，最後也成功了，而且是非常成功—七個月後，卡斯滕放棄了會計工作，買了一間有五張床鋪的公寓，專門出租給別人。兩年後，當我再次見到他時，他在同一棟大樓裡已經擁有了兩套公寓、十二間可出租的房間，還請了一位全職員工。這是因為他發現了一種新的賺錢方式，比做會計更好。這種看似偶然而徹底的轉變，實際上都在他的掌控之中。隔壁住戶也很高興，因為卡斯滕將此前破舊不堪的學生公寓轉變成了一棟安靜、整潔、秩序良好、鄰里和睦的公寓。
穆罕默德住在紐約市，我見到他時，他是Uber的司機。在這之前，穆罕默德開了一間服裝店，以此來養活自己的家人和三名員工。他從中國進口大量服裝，轉售給美國的折扣連鎖店。但是，在過去幾年，大型超市快迅崛起，動輒購置成千上萬件T恤，相形之下，穆罕默德購進一千件T恤就拿不到最低價格了。他的業務量持續萎縮，最後只請得起一名員工，也就是他自己。他原本計畫在幾個月後去中國挑貨，先前業務量銳減迫使他用四個月時間充當全職司機來減輕財務壓力，但他並不喜歡這個工作。而現在有了Uber，他買了一部新車使用，還保了合適的車險。身為Uber的獨立司機，他可以自由控制每週的進帳。如果他需要四百美元來付房租，那他就多工作幾個小時。穆罕默德也可以靠Uber就近推薦乘客的功能來增加收入，無需受制於資歷，也不用跟調度員打好關係。穆罕默德告訴我，如果你聰明且願意努力，為自己工作才是唯一可行的辦法。
格蕾琴住在法國的里爾市（Lille），她一直想當藝術家，但父母不讓她去藝術學校就讀。最後，她拿到了政治學畢業證書，並在一家公司上班。隨著女兒出生，她需要一份更具彈性的工作。格蕾琴曾在工藝品展場上賣過自己的作品，但Etsy讓買賣更簡單，更容易與其他網站連結增加交易量。就在最近，她參加培訓，成了一名治療師。白天孩子上學後，她可以接待一些客戶。格蕾琴在發給我的郵件中寫道：「我再也無法想像為別人工作的情況，我為自己工作，有了更多的自主性、靈活性及創造力。我不用再被別人的需求及期待困住，我能選擇自己要走的路，或是必須走的路。」
在美國羅德島的普羅維登斯市（Providence），大衛跟我講起了兒子伊桑的事。兩年前，伊桑開始玩「當個創世神」（Minecraft）這個遊戲。在大衛口中，伊桑是一個相當普通的十二歲男孩，喜歡和世界各地的同齡玩家一起較量。伊桑對建立這些虛擬王國十分拿手，也開始認真地學習建築相關知識，並自己組裝了用來玩遊戲的個人電腦。有一天，伊桑發現網上有很多孩子會花錢請人來打造專屬遊戲時，於是他開始做了一些虛擬建築模型。這非常有趣，就像玩樂高一樣，而且他還可以透過PayPal 收取五十美元的費用。
身為一個出色的少年建築師，伊桑現在非常忙碌，他還寫了一些怪獸遊戲程式，每部遊戲的售價在五百到一千美元不等，每月都能賺個一千美元。但在這個過程中，他也犯了很多年輕創業者會犯的錯誤：錯估一個設計案所需要的時間；有些技能是自己力所未逮的；在有限時間內，承擔無法負荷的工作量，以及對合夥關係抱有錯誤的想像等。他也從中學到了很多東西，比如說如何用道德和榮譽感來建立堅實的合作關係、如何幫他的小事業做投資等。促進生產力，伊桑最近和另一位青少年合作，利用現有的客戶基礎、編譯程式碼及網址，統包了「當個創世神」的網路業務，他也因此賺到了更多錢。他的父親在發給我的郵件裡寫道：「沒人在意他只有十四歲，因為他做得到。」
《連線》（Wired）雜誌前主編、《長尾理論》（The Long Tail）和《自造者時代》（Makers）兩本書的作者克里斯．安德森（Chris Anderson）提到了與他一起創立無人機公司的聯合創始人穆諾茲（Jordi Munoz）的故事。安德森說：「我見到他時，他還是墨西哥蒂華納市（Tijuana）一個十九歲的高中畢業生。」
穆諾茲是無人機這個產業的佼佼者。很小的時候，他就對遠程遙控飛機興趣濃厚。後來，他來到了美國加州的聖地牙哥市，娶了一個美國女孩。妻子懷孕時，他沒有工作，整天無所事事。「那真是一場噩夢，在和蒂華納市的父母斷了聯繫後，我沒有綠卡無法合法工作，也不能去上大學。」穆諾茲表示，「我開始沉迷於玩電腦，深感絕望，覺得自己一無用處。有一天，我意識到微晶片在開發手機、汽車及飛機的巨大潛力。」他母親寄給他一部Wii遊戲機和一部無線操控的玩具直升機讓他打發時間。穆諾茲破解了Wii的感應器，還為玩具飛機寫了一些軟體。結果第一架自動飛行的無人機就此誕生了。安德森看到了穆諾茲發布在DIYdrones.com 網站上的視頻，此後兩年，兩人不斷在線上交流。穆諾茲靠著自學（感謝Google）精進自己的技能，一步步深入這個產業，安德森對他越來越佩服。二○○九年，未曾謀面的兩人談起了要一起創業。安德森邀請穆諾茲一起創建3D Robotics公司，到了二○一四年，3D Robotics已經成為美國首屈一指的個人無人機製造商，年營業額為二千一百六十萬美元，共有二百名員工。而二十八的穆諾茲成了這家公司的技術總監。
人們透過網路連結朋友、陌生人或合作夥伴。要是沒有這些共創者，YouTube、Facebook、Twitter、eBay和Airbnb這樣的網站根本不會存在。這些平台需要「同儕參與者」，在這種新的組織模式裡，身為對等關係的參與者擁有諸多優勢，一個又一個的故事都揭示了這一點。固然故事內容因人而異，但還是有一些共通性，比如自主選擇的權利；沒有雇主挑三揀四，沒有人會用證書或學歷評判他們，他們參與的權利，與過往經歷無關。十四歲的伊桑能夠月入上千美元，會計可以改行當房東。線上交流，安德森無法判斷穆諾茲的年紀，無法評價他的口音、社會地位或是他所欠缺的學歷。安德森仗著本身的經歷，與穆諾茲一起進到了一個更廣闊的領域。他告訴我：「在二十一世紀，你住在哪裡、年紀多大、上哪個學校，越來越不重要了。最重要的是，你能做什麼；而網路創新社群是最終極的行動至上主義。」
格蕾琴早期的職涯選擇，父母的影響力占了很大的主導作用。我們很多人可能不覺得自己能有更多選擇，而有些做出選擇的人，也會隨著生活狀態的變化而改變想法。還有些人的職涯選擇，可能和我一樣。
當我開始工作時，曾經花了數年時間思考自己喜歡做什麼，什麼才是我真正擅長的。我討厭自己的第一份工作，也不喜歡第二份工作。但是，我母親不讓我辭職。她說：「妳至少得撐上一年，否則妳的履歷就會顯得工作很不穩定。」然而，這個世界更不穩定，正在不停改變。我的履歷在共享世界裡變得無足輕重，現在我可以同時做多種工作，而且比以前做得更快更多。這就是《紐約客》一則著名漫畫所描繪的世界—一條蹲在電腦前的狗對另一條趴在地板上的狗說：「在網路上，沒人知道你是一條狗。」隨著社群網路的興起以及曾經沸沸揚揚的美國國家安全管理局間諜事件，對話可能要改成：「在網上，人人都知道你是一條狗。」而在共享企業的經濟學裡，即便每個人都知道你是一條狗，卻沒人會在意，你的工作成果、聲譽，才是重要的。

我們可以在《紐約時報》的一篇文章裡嗅到蛛絲馬跡，那篇文章談的是以共享模式建立的新創公司Instacart：

Instacart的成功意味著技術不僅能使工作自動化，還能為那些沒有正式資歷或技能的人創造新的工作機會，這些人在原本的經濟環境中，往往前景渺茫。就像提供共乘服務的Uber一樣，Instacart透過媒合那些有錢沒時間的人及那些沒錢有時間的人，一起解決各自的問題。

這種運作方式乍看之下很民主—歡迎任何人參加！但是，在很多平台上，參與很快會變成一個只有精英才能加入的遊戲，那些表現差的人很快就會被負面評價和評級排除在外，比如Uber不可靠的司機，Airbnb租屋髒亂不堪的房東，「跑腿外包」服務平台TaskRabbit那些永遠不能按時完成任務的人，還有在Guru、eLance、oDesk上收到差評的自由職業者、ZocDoc的醫療從業者，以及微型貸款網站Kiva的創業者和Feastly 的食物供應者。高水準的參與者是極具價值的共創者，他們之所以會成為佼佼者，就是因為他們比其他人更有能力，穆諾茲就是其中之一。
蘇菲亞．阿莫魯索（Sophia Amoruso）也是其一。「我很感謝eBay給我一個平台讓我能創業。」阿莫魯索表示。她二十二歲時，只在社區大學上了一年課，未來的工作前景極不明朗。後來她找了一個人人討厭的保安工作，負責檢查藝術系學生的身分。在辭去工作八年後，阿莫魯索就在eBay上開二手衣店。她是線上時尚零售品牌NastyGal的創始人兼CEO，公司目前的市值約一億美元，擁有三五○名員工，銷售新舊衣服給全球上百萬名女性消費者。阿莫魯索知道如何利用社群媒體平台，從二○○六年開始進駐MySpace，現在她在Instagram上有一三○萬粉絲，Twitter的粉絲也有三十萬人。聽了她銷售二手衣的經歷後，我覺得她顯然不是有些人所認為的那種毫無計畫的年輕創業家。她認真讀過了《第一次搞網拍就上手》（Starting an eBay Business for Dummies），學會如何描述衣服並搭配學生拍攝的高品質圖片。同時她也非常注重客服，有能力辨識出她的顧客群。「自然而然的，這就成了一段思考我是誰的經歷。」阿莫魯索就是這樣一個富有毅力、思維縝密、勤勞又上進，卻多次被雇主拒之門外的年輕女孩。
如果共享企業獎勵的是這些出色的人，那麼普通人又該怎麼辦？他們還有發展空間嗎？價值，有時完全建立在與人無關的屬性上。比如說，3D印表機的精準定位（針對在地廠商），或一部能讓你跟他人通訊的家用無線路由器，或你伺服器的強大運算能力（在搜索地外文明的SETI計畫上幫上忙），或是你能在尷尬的時間段工作（開計程車、送快遞，出臨時任務）。沒錯，在整個共享企業的協作關係裡，地點和時間是最重要的屬性，在那些不涉及金錢的交易或端點是設備而不是人的情形下，也是如此。
在共享企業的環境中，自動與自主性帶來很多好處。擁有選擇時間和地點的靈活性，是建立一個成功的共享型企業不可或缺的。一項由自由職業者聯盟（FreelancersUnion）和eLance-oDesk（自由職業市場平台）進行的調查報告顯示，人們走向自由職業的兩個最普遍原因是「多賺點錢」（六八％）及「工作時間有彈性」（四二％）。二○一三年，Etsy針對其五千五百個賣家的調查顯示，其中大部分的人認為：「成長不只是賺多少錢，而是能在工作的自主性、靈活性及個人的幸福感之間取得平衡。」珍妮佛是醫生，她決定辭掉工作去做全職的寵物保姆，成為Rover.com的一員。她在接受科技新聞網站GeekWire 的採訪時表示：「新工作讓我更有動力，因為我能掌控一切，我喜歡這種超有彈性的工作模式。」塞莉納住在長島的某個小鎮上，她出租了一間與住家毗鄰的公寓，她也有同樣的想法：「Airbnb讓我能在家全職照顧三個孩子，最小的只有六個月，另外兩個是三歲和五歲，能陪在孩子身邊，對我來說非常重要，但前提是我們必須有足夠的錢。Airbnb 給了我這樣的機會，讓我不會錯過孩子們生命中每一個精彩的瞬間。」在共享企業這個平台上工作，工作彈性之大是你在其他多數服務業看不到的。
自主自治，帶來很多不同的優勢。蓋洛普最近進行的調查顯示，全球有八七％的上班族「不喜歡待在辦公室，導致生產力低落。」而在共享型企業的世界裡，工作者對時間、地點、數量及工作型態擁有更多的掌控權，更能投入自己的工作，也更有滿足感。自主自治的另一個好處體現在健康方面，過去二十年在南美洲和歐洲的幾項調查顯示，人們對工作的掌控能力與健康息息相關。
一個吊詭的現象是，我們都會鼓勵企業、非政府組織、州政府多方去開源；但我們卻常要求最小也最脆弱的經濟單位（個人），最好一次只做一個工作、只有一個經濟來源。然而，一旦他們丟掉唯一的工作，就會陷入失業困境，收入馬上就會中斷。倘若我們能在同一時間身兼幾個小工作，弄丟其中一個就不怕脆弱無助了。這正是成為共享型企業參與者的主要優勢之一。你能決定自己在什麼時間、什麼地點賺錢，以及要賺多少錢，而不用被動地等待公司來聘用。人們不再執著於傳統的工作環境與模式，他們需要的是更多的自由與彈性。而這些賺錢的新方法，都給了我們需要的自由。」
我曾請Airbnb的聯合創始人喬．蓋比亞（Joe Gebbia）說一說他帶領Airbnb從一個小規模的新創公司到市值上百億美元的全球化企業，這一路走來的感想。他的回答很棒，也完全出人意表（對我來說）：「在人們提高經濟賦權之前，他們從來不知道他們能擁有如此的自由與快樂。」Airbnb讓人們用自己的方式做想做的事，而不是被指派去做的事。借助Airbnb平台，成千上萬個「企業人」為自己創造出機會，不用再對老闆唯命是從。里德．霍夫曼（Reid Hoffman）是專業社群網站LinkedIn 的聯合創辦人和前CEO，他曾經說過：「事實上，我認為每個人都是企業家，無論他們自己有沒有意識到。」

第4章　崛起的同儕力量　（節錄）
在地化、客製化、專業化

關於人類，我們知道一件不爭的事實：我們彼此都是不同的。我們生活在不同的地方，有著不同的喜好、興趣、才能、生活經驗、社交網絡、政治信仰和工作圈子。但是，公司、政府以及大型機構卻討厭這種差異性。工業化和全球化都是關於標準化和同一性的，網路的出現才使得彰顯個性變得簡單，並使得對個人事物的發現、組織、評級、連結和支付變得簡便可行。平台能夠利用同儕參與者的個人特性，透過組織和資源分配，最終將其轉變成社會的最大資產。有了平台，多樣性棒呆了。
在我的三...

【前言】歡迎來到共享型企業的決勝期

時間退回到二○○○年，在汽車共享網站Zipcar成立之初的幾個月裡，我晚上總是輾轉反側，反覆做著同一個噩夢：躺在我先生身旁，我總覺得隨時會有一個惡棍──一個傳統汽車出租業的人，衝進房間，拿著槍指著我們。那時的我清楚地知道，我們創建的商業模式正在摧毀這個有著上百年歷史的行業。
雖然Zipcar是線上汽車出租業的先鋒，但我當時仍然無法想像互聯網將會帶來的巨大衝擊。當你能輕鬆地與人交流，分享資產、人脈和想法時，所有的一切都改變了，而不僅僅是你的租車方式。Google、eBay、臉書、OKCupid、YouTube、Waze、Airbnb、WhatsApp和Duolingo等等，這些網路平台都是當今商業轉型的一部分。Web2.0、協作經濟、群眾外包、協作產製、協同消費及網路效應等，都是在此一轉型過程中出現的現象。將這些現象的出現都歸功於聯際網路並不恰當，因為這樣就會忽略掉其構建模組，以及用更可控的方式複製這些活動的能力。這些活動都有一個共同的基礎：閒置產能＋共用平台＋不同的用戶群（peers，我稱之為同儕參與者）。我們工作、創業及經濟發展的方式，也都因此而發生改變。我將這種新型的組織結構稱為「共享型企業」（Peers Inc）。
共享型企業整合了個人和企業的最佳能力，其實質就是有效率地利用每種資源和每個利害關係人。「企業」(Inc)能帶來組織的優勢（較大的規模及可觀的資源），「共享」則能讓不同的參與者（peer）帶來個人的優勢（在地化、專業化和客製化）。當組織和參與者都在努力做到最好，為對方解決困難、惱人或是難以克服的難題時，最終雙方的合作就會產生出令人意料的結果，甚至是奇蹟。
在當今這個資源短缺的世界，像共享型企業一類的組織可以創造出富足。透過利用既有的資源，比如有形資產、技術、網路、設備、數據、經驗和流程等，這些組織可以實現指數級的成長。共享型企業重新定義了我們對於資產的理解：是獨占的，或共有的；是私人的，或公眾的；是商用的，抑或個人使用的。共享型企業也讓我們對監管、保險和管理有了新的思索。透過挖掘同儕參與者的多樣化，這些組織充滿了創造力，並具有指數級成長的潛力。共享型企業重新書寫了價值創造的法則：分享資源會帶來最高效率，分享知識會帶來最偉大的創新。
共享型企業正在推動這個工業化社會，轉型為協作經濟社會。傳統經濟發展所基於的理念是，財富是透過一點一滴地囤積資產再將其售賣累積起來的。這就是我們發明專利、版權、商業機密、證書和保密條例的原因，也是我買車、買了上百張唱片的緣由。我們會擁有及保存東西，相信這就是我們（包括個人、企業、機構和政府在內）獲取價值的方式。這樣做的結果，造成的是潛在產能的巨大損失——原本可以被充分利用的產能嚴重過剩。在仔細研究那些共享型企業之所以成功的原因時，我們一次又一次地看到了理念與資產的開放及連結所帶來的巨大價值。
在這個變化無常的世界裡，共享型企業的協作方式讓我們以前所未有的速度、規模發生質變。創造力、創新、彈性與備援是每一個共享型企業的本質特徵。這是現在這個時代所需要的結構：我們可以在這樣的平台上快速地試驗、迭代、調適和進化。我們能以更節省成本、更快速的方式來解決問題，能將全球化的問題以最在地化的方式來解決。老舊的工業模型無法解決氣候變化帶來的問題，因為太慢、太沒有效率、太過孤立。共享型企業正在讓我們的經濟發生翻天覆地的大變化，為不斷消失的工作、不斷加大的貧富差距，以及日益嚴重的資源短缺問題，給出自己的答案。
我們現在所做的一切，會對我們的未來造成深刻且持續的影響。如今，依靠燃燒化石燃料、以消費為基礎的工業經濟即將終結，我們正站在一個協作型經濟的起點，而這種仰賴共享、開放及連結而發展起來的新商業模式則會逐漸繁榮。我們選擇捨棄什麼，以及如何為未來做好準備，將會決定我們是否能夠及時做出轉變，以及有多少人會因此而獲得幫助。現在，決勝期已經到來了。

【前言】歡迎來到共享型企業的決勝期

時間退回到二○○○年，在汽車共享網站Zipcar成立之初的幾個月裡，我晚上總是輾轉反側，反覆做著同一個噩夢：躺在我先生身旁，我總覺得隨時會有一個惡棍──一個傳統汽車出租業的人，衝進房間，拿著槍指著我們。那時的我清楚地知道，我們創建的商業模式正在摧毀這個有著上百年歷史的行業。
雖然Zipcar是線上汽車出租業的先鋒，但我當時仍然無法想像互聯網將會帶來的巨大衝擊。當你能輕鬆地與人交流，分享資產、人脈和想法時，所有的一切都改變了，而不僅僅是你的租車方式。Google、eBay、臉書、OK...

【前言】歡迎來到共享型企業的決勝期

第１部　打造一個你想要的新世界
第1章　哈囉Zipcar，我是羅蘋：我的三個命題
信心的一躍，你的信任指數有多少？／創辦Zipcar的三個基本命題／共享型企業，一個里程碑式的變革
第2章 閒置產能：發掘匱乏世界的富足
要找到商機，閒置、過剩……都不是問題／免費帶來的無窮商機與創造力／在舊事物中挖掘新價值
第3章　共用平台：簡單化、組織化、賦權管理
利用閒置產能的三種方法／開放原始碼，一個良性的創新開發循環／平台結構為創新帶來無限潛力／何謂平台？
第4章　崛起的同儕力量：在地化、客製化、專業化
同儕力量的好處／迎來史無前例的創新時代／讓消費者可以選擇滿足特殊需求的組合
第5章　當我們同在一起：創造三大奇蹟
奇蹟1：閒置產能讓我們挑戰物理定律／奇蹟2：智慧平台製造出指數級的學習／奇蹟3：多樣化的網路用戶群讓我們能即時獲取正確想法／是人類「與」機器，而不是人類「或」機器／未來二十年，將會是什麼模樣？／哪裡需要奇蹟？

第2部　重塑未來商業新模式
第6章　從零開始 :學習、權力分享，以及建造一個共享型企業組織
階段1：控制及設定核心／階段2：大家一起來的人人參與階段／階段3：權力失衡／階段4：權力均衡／建置一個權力分享的社群網站
第7章　民享──為人民服務：政府的參與
政府，一個平台建置者／政府是人民的保護者，也是人民權利的捍衛者／寫給政府的四點建議
第8章　擁抱改變：進化中的保守過時機構
舊有的工業時代做法／改變舊有的做法／面對改變，用擁抱代替抗拒／打造共同的生態圈，做潛在的協作者／我們做不到：為何改變總是如此之難／平台出現之後：經濟效率會導致社會不公嗎？

第3部　改造我們的未來
第9章　誰擁有黃金？權力和財富民主化
饋贈集資與群眾募資／通用公共許可證與知識共用協議／Foss：眾籌及私人融資平台的案例／比特幣：一個去中心化管理的融資平台／平台就像政府：為誰的利益服務？
第10章　解決我們面臨的最大挑戰：氣候變遷與永續性都需要共享型企業
看到一個，複製一個，然後分享／人人都能玩：從財星一百大到計程車司機
第11章　接下來會怎樣？協同經濟

致謝

【前言】歡迎來到共享型企業的決勝期

第１部　打造一個你想要的新世界
第1章　哈囉Zipcar，我是羅蘋：我的三個命題
信心的一躍，你的信任指數有多少？／創辦Zipcar的三個基本命題／共享型企業，一個里程碑式的變革
第2章 閒置產能：發掘匱乏世界的富足
要找到商機，閒置、過剩……都不是問題／免費帶來的無窮商機與創造力／在舊事物中挖掘新價值
第3章　共用平台：簡單化、組織化、賦權管理
利用閒置產能的三種方法／開放原始碼，一個良性的創新開發循環／平台結構為創新帶來無限潛力／何謂平台？
第4章　崛起的同儕力量：在地化...