跟著哈佛鍛鍊財務基本功：打通財務任督二脈...

名人推薦：國立政治大學校長 周行一
社團法人財金智慧教育推廣協會理事長 薛明玲 專業推薦

「當你真正面對企業時，企業是很簡單的。無論你是經營水果攤還是一家《財星》五百大公司，有一些企業通則都可以適用。」
──執行力大師 瑞姆．夏藍 Ram Charan

「企業應該要指定「明星球員」來處理供應鏈的挑戰，並且給他們適當的激勵。公司不只應獎勵那些高階主管準備足夠的庫存，也該獎勵他們改善資產報酬率、促進成長與提升股價。」
──貝恩管理顧問公司合夥人 邁爾斯．庫克 Miles Cook
普拉塔普．穆克哈吉 Pratap Mukharji
羅倫...

企業基本準則／大衛．史陶弗 David Stauffer
為何出版商願意支付前奇異公司（General Electric）董事長傑克．威爾許（Jack Welch）一筆驚人的七百萬美元預付款，買下一本談論威爾許職涯的書的版權？根據位於美國達拉斯（Dallas）的管理顧問、也是《CEO要你知道的事》（What the CEO Want You to Know）等書作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）的說法，答案正是因為威爾許具有將複雜事物去蕪存菁的能力，他思索與談論奇異這家全球化的大集團企業，就像在說一家街角的簡單商店。夏藍主張：只要了解幾項財務指標，加上擁有整體企業層次的觀點，便能幫助你掌握任何一家公司，無論那家公司的規模與地點。「當你真正面對企業時，」他說：「企業是很簡單的。無論你是經營水果攤還是一家《財星》五百大公司，有一些企業通則都可以適用。」

了解賺錢的衡量指標
夏藍指出，所謂商業頭腦，是指「有能力了解一人經營的公司或大企業如何賺的所有要素」。如果經理人不能精確了解「賺錢」的意義，問題就來了。若要快速掌握一家企業是否賺錢，以及如何賺錢，可檢視三種衡量指標：成長、現金的產生、資產報酬率（return on assets, ROA）。

成長
營收成長通常是好的徵兆（但不見得一定是好徵兆）。夏藍寫道，有一家1,600萬美元的塑膠射出成型公司，「獎勵銷售人員的標準，是根據他們出售的塑膠蓋營收，無論公司出售那些塑膠蓋是否賺錢。當公司從兩大客戶贏得四百萬美元營收時，大家都很興奮。然而接下來三年，隨著營收上升，獲利率卻漸漸下滑」。這裡的教訓：「成長本身並無好處。成長必須要有獲利，而且要能持續成長」。

現金的產生
夏藍寫道，現金是「一家企業的氧氣供給」，它「讓你擁有繼續經營的能力」。即使一家企業是在有獲利的情況下營收有成長，資產報酬率也不錯，但若是現金短缺，或是現金流量持續下滑，就還是會有麻煩。夏藍解釋：「現金的產生，是指在一段期間內所有現金流入與所有現金流出的差異數。」既然所有企業都會使用與接受信用，因此淨現金流量與淨利很少會相等。經營活動產生的現金流量主要有兩大來源：應收帳款（顧客未付款），以及應付帳款（待付給供應商的款項）。

資產報酬率
公司的資產報酬率，是某段期間內的淨利除以平均資產價值。此項指標通常是以百分比表示，顯示公司有多麼善於利用資產來創造獲利，而所謂的資產包括現金、應收帳款、存貨、建築、車輛與機器設備。資產報酬率可以讓經理人注意到SEA（營收、費用、資產）中常被忽略的第三要素，也就是資產。財務訓練專家與《數字管理的12堂必修課》（Managing by the Numbers）共同作者查克．克里姆（Chuck Kremer）解釋：「高階經理人以下層級的許多決策人員，只看損益表中與自己相關的部分」，而這一部分根本無關資產。而所有員工，無論有意識或無意識，都負責管理公司的部分資產。
許多人認為，管理資產就等於監督毛利（毛利等於總營收減掉所有與生產產品或提供服務直接相關的成本）。夏藍認為這只是一半的挑戰，另一半需要同時監督的指標是週轉率（velocity），也就是某項資產「從企業到顧客」的移動速度有多快。
舉例而言，在價格競爭激烈的時候，企業通常會看到毛利縮水。在這樣的情況下，提高資產週轉率能維持公司的資產報酬率，因為你用更少的資產做更多的事情。這正是戴爾電腦公司1990年代之所以如此成功所採行的策略。戴爾藉著外包大部分零件製造，而在實際上的成為組裝公司。夏藍指出：每一部電腦的配置設計都符合個別顧客要求的規格，並在一個星期內送達。戴爾降低成本的做法，是降低存貨與提高存貨週轉次數（inventory turns，一年內存貨週轉的次數），而且週轉次數遠高於業界的水準。
「在景氣好的時候，經理人忽略SEA中的A（也就是資產）所造成的問題並不明顯，」克里姆說：「但是當景氣趨緩時，資產報酬率會產生很大的影響。只有像奇異公司這種持續強調資產的企業（如此員工就會隨時管理應收帳款、固定資產與存貨），才會在景氣好與壞的時候都能成長茁壯。」

擁有者的思維
在了解成長、現金的產生與資產報酬率之後，經理人才能克服以自己的「本位」（部門或單位）去思考與行動的普遍傾向。「我們都不會否認自己是每個部門裡的團隊成員，」克里姆說：「但是如果我不了解自己在行銷部門的行為如何影響工程與生產部門，我如何能對團隊做出最大貢獻。」
追蹤這些財務指標，可從三方面擴大經理人的思維，夏藍解釋：「首先，我們能夠從企業整體考量。其次，我們可以看出我們的單位與公司整體間的關聯。第三，我們更能夠掌握外在世界的情況，例如經濟趨緩，並將外界情況連結到公司，甚至是我們自己負責的領域。」
了解基本財務衡量指標的全貌，非常具有實質效用，美國辦公用品連鎖商店Office Depot負責組織與人力資源的執行副總裁湯瑪斯．克羅格（Thomas Kroeger）如此說道。他說：「最大的好處是讓我們可以摒除一切雜訊。」他指出，Office Depot的快速成長，無可避免地在執行長與分店經理之間製造許多層級與距離。克羅格描述一件在地區分店經理會議中發生的事件，那些經理建議每家店應該雇用一位「歡迎顧客的人員」。從分店的層次來看，這並不是很沉重的財務負擔。但若這些分店經理退一步看，就會發現他們的想法每年需要花2500萬美元才有辦法執行。「他們當場目瞪口呆，」克羅格回憶：「但他們也經歷了一個重大的轉變，從分店經理的觀點變成分店擁有者的觀點。」
美國科羅拉多州的美鋁封裝機公司（Alcoa Packaging Machinery）實施一項豐富財務知識的計畫，以協助員工培養擁有者的觀點。「十個製造單位內，每一個單位裡的員工所做的決策，都有可能影響所有員工」，機械師工會代表蓋瑞．哈波（Garry Harper）如此解釋。這個星期六我們是否應該上班？我們是不是該買這個月需要的新工具？在回答這類問題時，都必須考量到公司整體大局才作決定。除此之外，所有員工每月都會透過單位簡報或公司內部網路，收到公司關鍵財務績效的更新資訊。「每一個單位也都會收到自己單位的月損益表，」哈波解釋：「我敢保證，每位員工都知道或有辦法知道他的單位對公司整體績效的貢獻。」
夏藍說：成長、現金的產生與資產報酬率等概念，加上把重點放在顧客身上，就能形成一個核心，由此產生事業經營所需要的所有其他事物。
（摘自本書「第1章 財務基本常識：不要害怕」）

企業基本準則／大衛．史陶弗 David Stauffer
為何出版商願意支付前奇異公司（General Electric）董事長傑克．威爾許（Jack Welch）一筆驚人的七百萬美元預付款，買下一本談論威爾許職涯的書的版權？根據位於美國達拉斯（Dallas）的管理顧問、也是《CEO要你知道的事》（What the CEO Want You to Know）等書作者瑞姆．夏藍（Ram Charan）的說法，答案正是因為威爾許具有將複雜事物去蕪存菁的能力，他思索與談論奇異這家全球化的大集團企業，就像在說一家街角的簡單商店。夏藍主張：只要了解幾項財務指標，加上擁有整體企業層次的觀點，便能...

【推薦序1】這是一本您需要的書／周行一　國立政治大學校長
在學校裡給企業主或中高階主管上課時，個案教學是我們經常採用的上課方式，我最煩惱的事情之一，是不容易找到適當的教材給學生課前閱讀，幫助他們了解基本的財務觀念。我們有不少學生，就像這本「跟著哈佛鍛鍊財務基本功」指出的，並不具備足夠的財務概念，在準備與討論個案時事倍功半。畢竟個案中通常會有些財務報表，學生如果無法詮釋其中的資訊，就無法掌握個案的精髓。教師並不需要花時間"教"學生基本的財務觀念，只要有一本好書，有工作經驗的學生就能自學的，這對他們準備個案討論或應用財務觀念在工作上非常有益。《跟著哈佛鍛鍊財務基本功》就是一本這樣的書，以後我可以少一個煩惱了！
財務管理的基本概念是任何對經營管理有興趣的人必學的基本知識，經理人經由財務報表了解公司的經營狀況，並從中找出改善的端倪。財務知識也是公司中同儕間溝通的基本語言，經常，不同部門間的對話基礎是公司的財務狀況，如果大家的財務知識相當，就可以避免雞同鴨講。這本書的好處是深入淺出，您只要花一、兩天的時間就能讀完它，對財務管理有很實用地理解。
這本書先教讀者了解財務報表，接著教您如何分析財務報表，了解公司的經營狀況，同時也點出財務數據是可以被操弄的，盡信數字不如無數字，重要的是知道這些財務數據代表的意義，以及他們是如何產生的。
具備財務知識是為了「管理」公司，將財務與公司的經營管理聯繫起來才是學習財務管理的目的，這本書也特別強調各種會影響財務績效的經營管理層面，例如顧客、組織、流程、供應鏈、生產等等，這些都不是財務報表能顯現的資訊，必須要靠經營者去觀察、體會，並有效管理這些層面之後，公司的財務績效才會好。
最後，本書教大家如何利用財務資訊正確地評估與管理績效，避免僵硬地僅以單一指標或未對產業中的同儕公司有所了解，即據以作為績效考核的依據。如果您想要了解財務管理，但沒有時間修一門完整的課，本身是您的最佳選擇。

【推薦序2】闡明財務決策的實用好書
／薛明玲　社團法人財金智慧教育推廣協會理事長、國立台灣科技大學管理學院兼任教授
會計是企業的語言，經營者能否看得懂會計報表及相關的財務資訊，進而運用它作出經營決策，攸關此一企業的競爭力及經營績效。
我在三十多年的會計師執業歷程中，接觸到不少企業主及會計專業人士，有二個很深的感想，一是大多數的會計人士對會計原則及相關法令規定都很內行專精，但無法用簡潔易懂的語言，與企業決策者溝通，也就是讓決策者聽到的，多是冰冷的數字及詞彙，缺乏經營思維及溫度；再則，就是企業決策者認為會計艱澀難懂，只是一堆報表及數字，因此在決策過程中，忽視財務資訊之運用分析，因而作出錯誤的決定。
日本經營之聖稻盛和夫曾經在其書中說：「會計是經營的中樞核心，不懂會計就不會經營」。我深有同感！但如何讓經營者懂會計呢？個人在大學研究所及EMBA講授企業經營與會計資訊運用相關課程多年，每學期都為了介紹一本能結合會計與企業經營的新書給同學，而遍覽群書。但發覺大多數的會計書籍，是用會計的邏輯及語言，寫給學會計的人讀的。鮮少有跳脫會計框架，以企業經營的宏觀思維及角度，介紹會計財務於經營運用之實務書籍。
哈佛商業評論出版的《跟著哈佛鍛鍊財務基本功》，我有幸在此書付梓之先睹為快。全書以企業經營決策為架構，用淺顯易懂的文字，輔以釋例說明，邏輯條理清楚。例如此書第一部：財務基本常識：不要恐懼，除了透過財務小測驗及虛擬的「融合帽架公司」來介紹三大財務報表外，也引用《CEO要你知道的事》一書的作者瑞姆‧夏藍（Ram Charan）的觀點，闡述如何了解一家企業的基本準則。此書第二部：好的決策：促進財務表現，係以企業經營的思維，列出經營管理決策的一些觀念與財務功能之運用。第三部：財務資料的侷限，則是務實的告訴讀者，企業財務資訊之解讀及運用有其侷限及陷阱，提醒經營者作決策時，亦應考量非財務數字之變數，例如公司的非財務健康狀況、客戶的看法、競爭對手的計畫等，俾便決策者能超越財務數字、掌握全局。
本書是近年來難得看到介紹企業經營與財務決策的實務好書，爰樂為之序。

【推薦序1】這是一本您需要的書／周行一　國立政治大學校長
在學校裡給企業主或中高階主管上課時，個案教學是我們經常採用的上課方式，我最煩惱的事情之一，是不容易找到適當的教材給學生課前閱讀，幫助他們了解基本的財務觀念。我們有不少學生，就像這本「跟著哈佛鍛鍊財務基本功」指出的，並不具備足夠的財務概念，在準備與討論個案時事倍功半。畢竟個案中通常會有些財務報表，學生如果無法詮釋其中的資訊，就無法掌握個案的精髓。教師並不需要花時間"教"學生基本的財務觀念，只要有一本好書，有工作經驗的學生就能自學的，這對他們準備...

推薦序1：這是一本您需要的書
周行一

推薦序2：闡明財務決策的實用好書
薛明玲

第1章 財務基本常識：不要害怕
1-1 財務小測驗
你具備財務基本知識嗎？
1-2 三大財務報表
學習讀懂資產負債表、損益表與現金流量表。
1-3 企業基本準則
不管是哪種規模、位在何處的任何一家公司，都能迅速掌握。

第2章 作出好決策，推升財務表現
2-1 用報表來衡量財務體質
透過比率分析，來解讀數據背後的意義。
2-2 簡化業務以提升獲利
以簡化提高獲利的三種方式。
2-3 活化資產以促進成長
把供應鏈的重點放在顧客需求，並提高投入資本報酬率。
2-4 獲利不等於現金（而這兩者你都需要）
說明了解這兩者的差異，為何如此重要；而且，對一家成長中的企業來說，這樣的了解更加重要。
2-5為什麼現金這麼重要？
它幫助你了解公司目前的狀況、未來的方向，以及高階主管可能設定的優先目標。
2-6資產負債表槓桿
嚴謹管理「應收帳款週轉天數」與「存貨」，公司便可擁有更多現金可供支配。
2-7 你的營運資本模式為何？
個案研究：道瓊公司
學習道瓊公司如何在轉型過程中，無須向投資人鞠躬哈腰的做法。
2-8 學習以投資報酬率來溝通
即使在公司財務吃緊時，也能讓你的構想與專案取得運作經費。
2-9管理決策的實用工具
如何分析成本與效益、估計投資報酬率、計算你的投資多快可以回收，以及更多。

第3章 財務資料的限制
3-1 財務報表沒告訴你的事
對非財務的資料也要保持高度注意，以及避免美林與英國石油犯下的錯誤。
3-2 績效評量五陷阱
這些陷阱是什麼，以及如何避開它們。
3-3 財務小測驗
你從本書學到了多少？

推薦序1：這是一本您需要的書
周行一

推薦序2：闡明財務決策的實用好書
薛明玲

第1章 財務基本常識：不要害怕
1-1 財務小測驗
你具備財務基本知識嗎？
1-2 三大財務報表
學習讀懂資產負債表、損益表與現金流量表。
1-3 企業基本準則
不管是哪種規模、位在何處的任何一家公司，都能迅速掌握。

第2章 作出好決策，推升財務表現
2-1 用報表來衡量財務體質
透過比率分析，來解讀數據背後的意義。
2-2 簡化業務以提升獲利
以簡化提高獲利的三種方式。
2-3 活化資產以促進成長
把供應鏈的重點放在顧客需求，並提高投入...