誠信智仁勇夕陽變驕陽
四、世界第一的宏願

學費高昂之一課：輕忽風險敗走馬島

為享優惠非洲設廠
時為2002年，美國推出《非洲發展及機會法案》（African Growth and Opportunity Act，簡稱AGOA）計劃，協助非洲國家發展經濟，產品出口往美國可獲免稅優惠。當時晶苑仍在毛里裘斯設廠，惟因其本地生產總值較高，不僅未能享有AGOA優惠，更須面對其他非洲國家之競爭威脅。
出口美國免稅優惠在前，自然不想失之交臂，加上有客戶積極鼓勵，考察後就決定在馬達加斯加開設三家工廠，聘請4,000工人，以生產T恤、毛衫及牛仔褲為主。由於投資龐大，聘用勞工眾多，受到該國總理、商務部長以至勞工部長熱烈支持。
鬥爭夾縫漩渦深陷
馬島廠房第一期落成後，未正式運作時，先由毛里裘斯運去一批布碎，用以訓練當地工人。其時馬島海關見我們報關時，將布碎寫成「布匹」，認為我們涉嫌不正確報關，乃意圖違法。當時估計關員只想找點甜頭，但我廠自問毫無犯錯，於是先向商務部長據理力爭，投訴無果，再找總理，卻始終未能解決問題。當局更威脅要取消三家工廠的AGOA地位，令我們喪失免稅出口美國之優惠。
及後發現，原來是反對派欲藉阻撓外來投資，打擊執政陣營威信，以增強政治勢力，因此事件遲遲未能解決，令我們置身政治鬥爭的夾縫之中。
此時，馬島形勢急轉直下，執政陣營與反對派爆發內戰，由港口到首都以至工廠的道路，都遭軍事封鎖，交通完全中斷，生產遂陷於癱瘓。
我一向認為，工業投資能振興經濟，促進就業，提升國民收入，當政者應為人民福祉著想，保護外資，不會肆意破壞營商環境。
就算是斯里蘭卡，晶苑設廠多年，期間內戰未有稍息，惟交戰雙方均明白以人民福祉為重，不會輕易騷擾外資工廠，更不會搗亂機場、封鎖碼頭、中斷交通。
馬島政府積極吸引外資，令我們輕視了政治不穩定的風險，卻不料該國某些政客根本不理國民死活，肆意破壞營商環境，令我們成為政治鬥爭中的犧牲品，上了一課之餘，亦付出了極為沉重的「學費」。
壯士斷臂業績見紅
眼見時局失控，生產癱瘓，我們決定壯士斷臂，即使產品一件也從未出口，亦全面撤出馬達加斯加。
由於機器及各項前期投資血本無歸，並要賠償提前中止租約之金額，更要將已接之訂單，重新分送予各國廠房生產，不僅打亂生產計劃，更要另購配額應付……此役之損失，幾近整年之盈利，影響當年業績，成為晶苑創業以來，唯一錄得赤字之「見紅」年度。
吸取敗走馬島之教訓，我們亦決定調整策略，轉往較鄰近香港的地區設廠，例如越南、斯里蘭卡、柬埔寨、孟加拉等地，皆屬飛航數小時可達，令管理能如臂使指，加上文化較為接近，在招聘工人、管理工廠及人才培育上，更見得心應手；工廠規模亦得以日益龐大，由以往每間工廠三數千名工人，進而發展成聘用逾萬工人的超級工廠，可算晶苑發展史上一個重要之里程。

收購英商進軍內衣生產
擴張版圖秉義營商
在管理上，我們並未派人進駐，依然由原本的管理團隊負責經營，只助其大幅改善經營策略、營運效率及財務狀況……公司業績旋即轉虧為盈，自此未錄赤字。
四大業務策略互補
晶苑目前業務主要分四大類。創業初期，以生產毛衫為主，後來加入T恤及牛仔褲，到2004年方開始生產內衣。
毛衫業務深受季節因素影響，訂單通常只集中於半年左右，成本開支卻要以全年計算。為擴充業務、提升營業額，於1975、76年開始，增加生產T恤及牛仔褲。
晶苑加入T恤製造商行列時，主要生產針織T恤，因能取得額外配額，工序亦簡，較易掌握。
其後再添加牛仔褲生產線，主要生產女裝牛仔褲，以其冬夏皆宜，免受季節性因素影響，更因配額有價，故生意不絕，額盡其用。
我們原本對內衣市場認識不深，只知其種類多樣、款式多變、技術多元化，工序遠較T恤複雜，俟2004年6月收購英國Martin International Holdings後，該公司擁有內衣廠，因此晶苑才正式開展內衣業務。
收購馬田轉虧為盈
Martin International Holdings為英國上市公司，創辦於上世紀20年代，主要客戶為英國瑪莎百貨公司（Marks & Spencer）。由於擁有人已全數作古，其他小股東都只分持2%或3%股份；群龍無首下，公司亦運作不善，業績持續虧損，利息及管理開支高昂，令其陷入財困。
我們決定收購Martin International Holdings，志在與瑪莎建立業務關係。當時，晶苑已成功轉型為企業化管理公司，接收該公司之客戶、人才及資產後，隨即將公司私有化，同時易名為晶苑馬田國際（Crystal Martin International）。
在管理上，我們並未派人進駐，依然由原本的管理團隊負責經營，只助其大幅改善經營策略、營運效率及財務狀況。由於晶苑本身與銀行關係良好，享有較低之借貸成本，因此晶苑馬田國際融資較容易，而且條件亦更為優惠，財困頓解。
事實上，晶苑馬田國際之管理團隊質素不俗，只礙於無米而炊，未能充分發揮；於改善營運及融資條件後，公司業績旋即轉虧為盈，自此未錄赤字。收購至今，已逾十年，英國管理團隊一直表現稱職，可謂合作愉快，對集團的貢獻日益明顯。

向馬莎百貨說“No！”
Lawrence Ward（前英國晶苑馬田國際行政總裁）談晶苑收購馬田
我在2002年4月向Andrew建議入股，結果晶苑收購了Martin International Holdings之27.7%股份。
當時香港也有其他投資者，有興趣收購Martin International Holdings，但因我早於1996年10月已經認識Andrew，又分別在1999年和2000年見過羅生和羅太，對晶苑的領導模式和企業文化，非常熟悉而認同，在合作期間，更有一件事令我畢生難忘，令我深信晶苑絕對是可以信任的合作伙伴。
營商以義不棄伙伴
早於1999年，瑪莎百貨開始進行策略性評估，顧問公司向其董事會建議，應減少毛衣供應商數目。我們本來為瑪莎供應男裝毛衫，雖然品質理想，卻因我們規模較競爭對手為小，所以遭受淘汰。瑪莎同時知會晶苑，如欲繼續維持毛衫業務往來，就須轉與另一家合資格供應商合作。
我當時感到非常憤怒和沮喪，無可奈何下打電話給Andrew，告訴他瑪莎決定終止與Martin International Holdings合作，並問他是否願意尋找新伙伴合作，使晶苑能繼續供應毛衫予瑪莎；而我亦一定會支持他的決定。
不足半小時，Andrew覆電，對我說：「如果晶苑能與瑪莎合作，增長潛質自然會更大，但晶苑決定向瑪莎說“No！”晶苑將繼續與Martin International Holdings維持策略性伙伴關係，共同尋求新商機。」
晶苑不願因利失義，不棄伙伴的作風，由此可見一斑。因此，我首選與晶苑商討合作。
財務改善客戶回歸
到了2002年，瑪莎再度邀請我們回歸為他們生產毛衫；2006年起我們更成為其最大供應商。
晶苑入股後，公司的財務狀況得到明顯改善，市值回升，合資格再與瑪莎合作。公司有穩健的財務為後盾，同事們得以在無後顧之憂的環境中工作，公司上下一心，全力爭取提升營業額，決心扭轉過去十多年來的虧損局面。
2003年底，我相信晶苑已對Martin International Holdings公司前景有足夠信心，因此建議晶苑收購餘下的72.3%股份。惟因當時小股東望得更高回報，結果全面收購的時間被拖延。最後，到了2004年6月21日，晶苑向倫敦交易所提出全面收購Martin International Holdings股份。
樂觀正面自省授權
在晶苑提出全面收購當日，我出發前往香港，翌日一見羅生時，就問他為何要提出此項收購。他答我說：「因為我答應過你會收購MartinInternational Holdings，而且我亦想對所有股東都公平。」這次，是我第一次見識到羅生的誠信，即時對羅生大為欣賞。
與羅生相處日久，發現他是一位非常好的領袖。他不介意別人批評，亦不會作出任何無禮回應。縱使他不同意你的觀點，也不會爭辯，但會對你說需短暫離開會議室。每當他說要離開會議室時，我就明白他一定有不同觀點，於是就要反省一下自己的說話內容和態度。
羅生為人非常坦誠，他曾直接對我說，很欣賞我的熱誠和承擔，但希望我為人樂觀點，不要凡事只看負面；對下屬要聆聽更多，授權要做得更好。他訓勉我要有自我批評的勇氣，而且要多注重實際環境。
我反躬自省他的勸導，發現自己果然有不足之處，於是決心對症下藥改變自己，冀能成為一個更有領導力，更具人性化的管理人。

序一
I would like to start by congratulating Mr Kenneth Lo for publishing this great book presenting his business philosophy. It is a book that should benefit not only those who work in our industry but also all business people. Hong Kong is in a unique position, where you can dream of growing your business and make it happen. Mr Lo has demonstrated and exemplified it all these years. He is a role model for all business people and he has showcased the degree of success you can achieve.
When I first met Mr Lo, I was struck because I found his philosophy of building and managing business echoing mine. I had never met anybody like him before. We share the same value of building trust and keeping promises as a value of utmost importance. On top of it, there was good chemistry between us and I found the time spent with Mr Lo very stimulating. Obviously, we have gotten along well all these years.
I am convinced that this book should provide its readers with some new insights. I would like, in particular, to encourage young people to read this book, if they aspire to take on the challenges and opportunities in Hong Kong, Asia and around the world.
【譯文】
首先，謹此恭賀羅樂風先生出版此冊闡釋其營商哲學的書籍，相信無論對製衣業及商界讀者均有裨益。香港地位獨特，乃營商者實現夢想的樂土；羅先生創業於斯數十年，既為成功的典範，亦能鼓勵其他生意人見賢思齊，以其成功作榜樣。
回想初逢羅先生之際，已感驚訝，除因大家同樣以誠信守諾為最重要的價值外，營商理念上，彼此竟有不少相通及共鳴之處!歷年來，大家發揮化學作用，互相激勵、合作無間。
我深信此書可以帶給讀者嶄新的真知灼見。尤其推薦予卓具抱負，有志於香港、亞洲、全世界尋找未來機遇及挑戰的年輕人。

──柳井正，日本迅銷有限公司（FastRetailing）主席兼首席執行長，經營UNIQLO「優衣庫」品牌

序二
有緣遇上、有幸見識
像羅樂風先生這樣一生成功的創業家根本就不多，像他這樣用心認真寫書的企業家更少，但像他這樣開誠布公地分享其成功之道就真是少之又少。
在我人生旅程上，真可以用「有緣遇上、有幸見識」來概括我與羅先生的緣分。歸根究柢，我和羅先生來自兩個背景，兩個行業，但有幸見證羅先生在企業理念與實踐上與我在企業文化上、發展上、管理上，都存在很多共同的挑戰及共通的經歷，甚或共識的哲理與共鳴的語言。透過羅先生娓娓道來晶苑集團的建設過程，箇中的人和事令我看到自身集團成長背後的身影，惺惺相惜、回味無窮。
曾經聽人說過：「當一個人的人生歷練已經到達一定的程度，他的體悟也有一定的深度」。羅先生的著作，記錄下他從自身奮鬥經驗所體會出的企業見解甚或人生哲理，閱讀完就像是吸收了這一個人的畢生智慧精華。他所分享的每一個觀點，無論是「大我為先」的企業文化、「以人為本」的用人之道、「中西合璧」的經營理念、或「按部就班」的傳承秩序，都值得我們細細品味，再三咀嚼。
羅先生所談「邁向世界第一的經營理念」，不單展現其個人高瞻遠矚的抱負，務求將其夕陽工業轉化為世界級的驕陽企業，更分享了他個人深刻體會的營商智慧，並歸納出不論人生、家庭、企業、員工、乃至整個社會文明皆可奉行的核心價值，有幸受邀為本書作序，深感與羅先生的管理哲學不謀而合，謹以最尊敬之心提筆為文與大家分享。
衷心推薦這本書給各位讀者，不僅可從中吸取羅樂風先生這近一輩子的奮鬥心得，也能學到他的為人處世態度，追求卓越，鍥而不捨;親情管理，利己及人；傳承有道，用人唯賢。在商業管理的領域，追求企業的永續發展是許多經營者努力的目標。透過羅先生在本書的無私分享，相信讀者可以從中學習基業長青的生存法則及成功要素，定能有助於企業的永續經營，讓香港未來出現更多的驕陽企業。
從事紡織業從來都不是容易的事，從事人才密集的行業更是難上加難。羅樂風先生的現身說法，記錄著建設企業文化之不平凡處，揭開關愛人才的神祕面紗，分享中西並融的領導風格。此書所記載的不單是晶苑集團的故事，它既是香港企業的故事，亦是每一位香港人引以為傲的故事，更是一個典型白手興家的不平凡故事。作為過來人，我以此為鏡，作為企管者，我以此為鑒，作為香港人，我以此為榮。

陳裕光博士，大家樂集團主席、傳承學院榮譽主席、美國《商業周刊》「亞洲之星」大獎得主

序三
由左右圈及知明喜行慣，看晶苑的成功
羅樂風先生是香港一位很受人尊敬的工業家。他憑藉可持續發展作為競爭優勢，為香港的製衣業打出一片出頭天，也令人明白到原來環境、社會責任和企業的業務發展，中間的矛盾可以化為共贏。
以「左右圈」的理論來看晶苑的成功，可說是符合了「左圈帶動右圈需求」的思維。所謂左右圈，是由一左一右兩個圓形組成，左圈是指客戶或市場的需要，右圈是指企業自身的能力，左圈和右圈重疊的地方，就是企業能滿足客戶或市場需要的優勢所在。左圈和右圈重疊的範圍愈大，即是企業愈有能力滿足市場需求；愈少的話，企業就要思考如何改進，去令自己變得更具市場競爭力了。
以往晶苑活在配額的年代，客戶最大的需求，是生產商擁有配額；其次才是價格、品質、交貨準時……等，因此製衣企業都會盡力去爭取配額，或者到市場購買，或者往有配額優惠的地方設廠生產，或者進軍毋須配額的市場等。看晶苑自比為遊牧民族，逐配額而設廠，正正反映出行業的特色，但亦因此局限了發展的空間和規模。
自從配額制度取消後，製衣業面對全球性的競爭，不得不將注意力由配額之多少或有無，轉移到實際的競爭優勢上。當然，價廉物美，品質上乘，應變迅速，絕對是競爭優勢。然而，近年市場對製衣工業的要求，已經遠遠不止於此。
目前全球的時裝品牌，都面對企業社會責任的合規需要，無論是媒體、非政府組織，以至當地政府，都非常重視環保、勞工、公平貿易等問題，亦開始對跨國性的品牌造成壓力。因此，品牌擁有人就需要由供應鏈開始，由生產、付運到銷售，都引進可持續發展的理念。
然而，對於製造業而言，由走出配額的保護罩，升級到推行可持續發展，絕對不是一朝一夕可以達成的;當中牽涉的，不只是改變企業組織架構或引進相關政策的問題，而是團隊是否能妥善執行的問題。
晶苑集團就是因為羅樂風先生的領導，講究大我為先，以人為本，關心環境的大我需要，樂於與人為善，而且勇於改變向卓越的管理者學習，令晶苑建立起一片能培育可持續發展文化的肥沃土壤;在未正式確立可持續發展的企業經營方針前，已經在日常運作中融合了與可持續發展異曲同工的思維和管理方式，因此晶苑要轉型為可持續發展組織，就變得輕而易舉。
當其他製衣企業仍在摸索如何走可持續發展之路時，晶苑已經能提供國際名牌擁有人正在上下求索的可持續發展生產模式，加上晶苑的產品一向品質至上，生產效率亦高，令品牌擁有人能無後顧之憂，放心地與晶苑合作。這種合作關係，正好反映出左右圈的完美結合，令晶苑成為一間非常具有市場競爭力的機構。
其實要成功推行可持續發展，必須先培養出重視可持續發展文化的團隊。要成功推行文化，就必要善於管理「改變」，令團隊對此「改變」文化，能夠做到「知、明、喜、行、慣」。所謂「知、明、喜、行、慣」思維，便是要做到公司上下都「知道」改變，繼而「明白」改變真諦，「喜歡」改變，從而「執行」改變，最後，「習慣」改變，而終日以改變為中心思想。
羅樂風先生成功之處，就是能身體力行去推動企業文化，達致「知、明、喜、行、慣」境界，將「大我為先」、「以人為本」，以至可持續發展的文化，透過多年的培養，令團隊知道、明白、喜愛、執行，以至成為習慣，將文化植根於日常運作之中。
在羅樂風先生的努力下，晶苑發展成為一個學習型的組織，公司上下都明白不應介意放棄眼前的短期利益，而求取長期的大我發展。因此，晶苑能順利走出配額保護的舒適環境，發展潛力也就得以釋放出來，企業文化可說是晶苑今日得以成功的基石。
晶苑集團可說是實行「左右圈」和「知明喜行慣」理論的本地最佳案例之一。

陳志輝教授，銀紫荊星章，太平紳士，香港中文大學市場學系教授、逸夫書院院長、行政人員工商管理碩士課程主任

序四
意料以外、連番驚喜
為晶苑編撰這部作品，仔細地認識一家從家庭式小廠房發展至數萬人的大企業，如何從羅樂風先生個人的信念開始，影響團隊萬眾一心，達到環球最大規模的理想。羅先生認為，他為社會及可持續發展出一分力，別人也應該可以做到，由企業影響數以萬計員工，再影響別家企業，漸漸地影響遍及整個行業及世界。
我們的工作，原是要「找出一些經營理論，好讓後學借鑒」。實在話，最初以為晶苑是一家傳統企業，其成功或許多少有賴運氣；但工作下來，發覺晶苑不單走在很多企業前頭，更是世界上數一數二的製衣大企業。他們策略具前瞻性、行為具團隊精神、執行著重效益成本，單此三點，便值得不少企業學習。
當初以為難以尋獲的「理論基礎」，豈料俯拾皆是，我們很早便能把晶苑的經營理念歸納為七大章，包括：
一、晶苑里程篇：敘羅生及企業奮鬥歷史，如何在環境轉變中採用不同策略應對。
二、理念篇：總結羅生管治理念及晶苑企業文化的誕生，及如何從實踐中學習新事物。
三、借鑒篇：敘述晶苑為一學習型企業，闡釋誰是效法對象，如何學有所成。
四、團隊篇：製衣乃勞工密集行業，此篇敘述如何找尋及培養人才及團隊，甚至是再下一兩代的人才。
五、營運篇：特別強調以終為始、科技為先、產銷合一、品質文化、穩健理財各項理念。
六、永續篇：詳述晶苑對社會的承擔，可持續發展理念及實施情況，如何藉此成為業界競爭優勢。
七、企業傳承篇：羅生對承傳的獨特看法，如何為以後兩代定下接班人。
每章之內，再細分數節；全書接近30節，各有不同話題。內容相當豐富全面，把羅生及晶苑很多管治理念說個清楚明白。
羅先生認為，社會與家庭、企業與員工、上司與下屬，以至兩夫妻、兩父子、兩兄弟，甚至人與電腦之間，都是矛盾叢生的;他提出的管治理念，「大我為先、以人為本」等核心價值，曾幾何時都得不到高層員工的真心支持。至於如何解決矛盾，後來更能創造了團結一起，努力為公司邁向世界第一目標打拼的團隊，書中花了不少篇幅介紹。
閱讀本書時，相信讀者會與我一樣感到意料之外、驚喜連連。單是第一章內，讀者將會讀到以下內容：
◆羅先生未滿十歲，已遭逢第一次生意失敗！
◆晶苑第一次接到大訂單，卻差點使生意陷入危機！
◆晶苑員工在非洲毛里裘斯如何生活？
◆羅先生受誰影響要把晶苑企業化？
◆日本客戶給晶苑幾乎無法達成的任務，晶苑如何通過考驗？
◆晶苑在馬達加斯加內戰中損失過億元，前因後果為何？
◆晶苑從何開始進軍內衣製造業？
◆世界第一的宏願從何而來？其他章節，較著眼於論述羅先生理念的由來，為甚麼要推行該項理念，執行時遇到種種困難，又如何克服，最後有何結果等；一書在手，等同取得數十項管理思維的前因後果。
如果您是普通讀者，您會讀到一部世界級企業的成功史;如果您是管理人，不能不花些時間學習其中的理念及智慧，不少更屬您想像以外;如果您從事製造業或人事管理，這是極為罕有的高階教科書;如果您欲於自己企業推行可持續發展、投資環保設備，或有意把生意傳給下一代，這書給您寶貴經驗與啟發，使您不會走進失敗的胡同。
我們Write4U公司有幸與文振球兄共同協助完成這本書，謹以摯誠感謝羅先生及各晶苑同事的努力、恭賀晶苑45年來獲得的輝煌成就，並向所有讀者鄭重推薦本書。

嚴啟明，Write4U.hk平台創始人、前香港市務學會主席

序五
大我為先，感人以善
有幸協助羅樂風先生編撰本書，因此有機會深入了解羅先生的管理理念、營商哲學、處世作風，獲益匪淺。
在過去一年來，走訪了晶苑集團在香港、國內以至越南的辦事處，與上、中、下各階層的同事會面。聽得最多的一句說話，是以人為本;感受最深的背後理念，是大我為先;大家印象最深刻者，是羅先生伉儷夫妻恩愛，雖身為老闆，卻毫無架子，待人以誠，事事親力親為。
「大我為先」，只是對羅先生營商理念一個具體化的總結，背後所在，其實是他的一顆善心。
他待眾人以善、待家庭以善、待世界以善，因此才會先想別人再想自己，先顧世界再顧利益，凡事以大局為重，亦以身作則，鼓勵身邊眾人一起大我為先。
事實上，與羅先生相處日久，自己也受到感染，在作決策時，亦不免想起大我為先、以人為本、以客為尊、以終為始等理念。
大學主修中國語言及文學，出道於一家近百年歷史的華資銀行，早受傳統華商哲學薰陶，故極為認同羅先生講求誠信，注重人情，又能以客為尊的營商哲學。
事實上，在商場上，無信不立！
一次不忠，可陷人成不義；一次失信，可令企業苦心經營數十載的名譽，一朝盡喪。
相信從事公關的友好，對此感受更深。因此，無論是企業傳訊、產品推廣、形象包裝，以至危機管理，均只能基於事實，可作正面包裝，但絕不能弄虛作假。
入行逾25載，創業亦12年，接觸過無數的CEO，發現愈高級的管理人員，為人愈見謙和。大概是大家都樂意與謙和的人合作，因此謙和的人更易得人提拔？或者因團隊由人組成，制度由人執行，業務由人推動，因此「人和」是高級管理人或企業家的必備條件？
羅先生奉行以人為本，不僅自己能締人和，更能影響公司上下，共同實踐，令人印象深刻。
常言道，有人之處，即有江湖；多年來，亦耳聞目見不少辦公室政治及權力鬥爭，遇事人人必先自保，名曰問責，實乃祭旗，習以為常。然而，晶苑卻能建立無疆界的和諧企業，遇事對事不對人，以解決問題為先，團隊上下一心，勇於嘗試及創新，習慣變革亦能終身學習，感到非常值得向其他企業介紹箇中祕訣。
在編撰本書過程中，雖歷多次改動，卻從不以為苦。因為，能將一個成功企業家的心路歷程，一個自己也非常認同的營商理念，發揚光大，冀能鼓勵商界中人，擁有改變自己、改變企業、改變世界的理念，將可持續發展的益處向普羅商界推介，成為傳遞正能量的使者，實在別具意義。
古人讚許「立功、立言、立德」，羅樂風先生能立德，再立功，今立言，能參與其中，實在與有榮焉。

文振球，傳信人間有限公司創辦人及公關顧問總監

自序
製衣是夕陽行業嗎？
何以有人說製衣是夕陽工業？
80年代開始，製衣被標籤為「夕陽工業」。因當時電子業在香港發展非常蓬勃，製衣廠招工困難，於配額限制下，發展受限；加上實業需要勤奮力幹，致令行業經營艱難。
即使是行內友好，亦常慨嘆製衣已成夕陽工業；至於其他行業，卻從來無人視本業如此。難道製衣業真的沒有前途？
個人認為此說不過是把自己未能妥善處理的問題，歸究到行業本身。
等如香港整天有人說沒有發展機會，抱怨是政府的錯、時代的錯、社會的錯……卻沒有檢討自己應該如何面對困難，如何找到出路。
如說製衣是夕陽工業，實屬觀點與角度的問題。衣、食、住、行均是日常所需，全球數十億人都是市場；只要做好自己，與時並進，透視未來，以終為始，規劃好自己的前途，一樣可以夕陽變驕陽。
世上從無所謂夕陽工業，有的，只是夕陽管理。如欲以一句說話描述晶苑的經營理念，相信公司上下，均會異口同聲說是「大我為先」，我也經常以這句話勸勉身邊各人。只要大家都心存大我，放棄小我的短期利益，以求取客戶、團隊、公司、社會、國家，以至世界環境的大我利益，將來定會有所回報。
我認為，身處不同環境，面對不同問題，遇上不同人等，只要大家願意適應環境，靈活變通，能以水為師，見圓成圓、見方成方、遇熱化氣、遇冷為冰，做到「上善若水」，與人為善，再加上「大我為先」思維，將能影響到身邊的團隊，使能上下一心，自可獲得出路和機會。
1970年，當時我年僅20來歲，決與太太自立門戶，晶苑集團便起源於此。由兩個人、70多名員工、幾台縫盤，織機起步，創業之途，殊不容易。
經過這45載的經營，集團營運遍及六個國家、20多個地區，聘用逾六萬員工；生產量更歷年遞增，2014年年產量逾三億件成衣。隨著集團規模日益壯大，於全球市場佔有量日漸提高，影響力自會繼續增強。
企業每個階段，所思所慮均有不同。起步時力求生存、站穩陣腳；及後再思如何穩定發展、持續增長。近十年來，轉而考慮永續經營——不僅企業領導之接班承傳，亦求經營模式之持續發展，更重視各方合作伙伴的長遠關係。
企業如果只從盈利出發，便會想方設法凡事賺盡，錙銖必較。結果員工不勝壓力而採取消極態度甚至離開，供應商覺得條件太苛刻放棄合作，客戶因為品質或服務將貨就價而抱怨；為要持續壓低成本，可能更會出現非法佔用資源、偷排污染物，為害環境而不顧。因利失義，或可得意一時，卻遭標籤為「無良僱主」、「黑心企業」，一出問題，失道寡助，積怨者眾，豈會雪中送炭？只會落井下石，恐易招倒閉厄運。
此實非晶苑所應為；惟欲永續經營，其路徑應如何？
年少生活艱辛，經驗所得，要改善生活，必先改變自己；當具足夠條件時，更應幫助他人。有此心思，遂發奮圖強，冀能脫貧致富，進而助人助己——製衣業勞工密集，獲聘者眾，能助人就業，有尊嚴地工作，自力更生，「以人為本」更成營商管理之宗旨。
欲創造更多就業機會，務須提升生意額；經營規劃日擴，除仍一如既往，關注社會轉變、科技發展、宏觀經濟、政治氣候、當地民生外，現更須隨時代變遷，留意環境保護及可持續發展。
中國入世、全面取消配額、歐美市場增加向亞非國家採購、網上電商興起、環團對世界各國減碳呼聲持續、IPCCC報告論及全球暖化威脅、歐美國家對發展中國家施加關注環保壓力⋯⋯在在均對製衣業帶來全新的機遇與挑戰。
我先讓管理層承諾開始，廣傳集團上下，以「可持續發展」作未來方向，冀望集團上上下下全員同心前航；定下量化目標，再步步陸續完成。
為釋管理人員顧慮環保及可持續發展有損投資回報效益，特選了傳統上被視為較高污染及耗能的牛仔褲工廠作「模範工廠」——如果牛仔褲工廠都能成功，其他產品便有更大的動力去做好！這樣，我們的成果就能夠從一間工廠複製到另一家，一傳十再十傳百，令到行業的環保做得更好。最後，影響更多的企業，然後全行業、全世界。
晶苑與香港製衣業一同成長，經歷過大大小小的無數波折，僥倖能成為不少名牌客戶信賴的業務夥伴，當中的成長和發展，就是我們如何將製衣業由人人口中的夕陽工業，發展成現時每年營業額逾百億港元，將夕陽變驕陽的奮鬥故事。
本書論述一己理念、管理及執行之關鍵，冀能如書名一樣，改變自己、改變企業，最後改變世界！

柳井正先生序
陳裕光博士序
陳志輝教授序
編撰者言
羅樂風序

第一章晶苑里程篇
誠信智仁勇夕陽變驕陽
第二章核心經營之道《理念篇》
大我為先建核心價值
第三章核心經營之道《借鑒篇》
以專為業向卓越學習
第四章核心經營之道《團隊篇》
以人為本重培育英才
第五章核心經營之道《營運篇》
以終為始現代化管理
第六章核心經營之道《永續篇》
以客為尊可持續發展
第七章企業傳承篇
以賢為繼啟永續經營

跋：
感謝啟發
供應商論晶苑
商業伙伴論晶苑
晶苑人談晶苑

鳴謝

大我為先：改變自己、改變企業、改變世界，...

大我為先：改變自己、改變企業、改變世界，邁向世界第一的製衣企業

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