內容電力公司：用好內容玩出大事業

名人推薦：陳素蘭｜數位時代/經理人月刊/Shopping Design執行長
鄭國威｜泛傳媒共同創辦人與總編輯
謝　綸｜電獺公司共同創辦人兼執行長

「與其花大錢巴結名人專家，現在有更好的方式來推展你的事業，它就叫做內容行銷。而這本書能讓你充分掌握這個新技術。」— 蓋伊．川崎｜前蘋果電腦首任宣傳長、《創業的藝術》作者

「如果你正準備要將你生產的內容轉變成可以賺錢的商業模式，那這本書無疑是市面上最詳盡、誠實、以及最有用的書了！」—傑．拜爾｜《紐約時報》最佳暢銷書作家

「你願意承擔多大風險來創立新事業？普立茲告訴...

第一章 以終為始
目標引導你走向對你有利的改變方向。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy）

有很長一段時間，我覺得自己並不成功，雖然事後回想，更精確的說法應該是，我並不了解成功的定義。
我畢業於鮑林格林州立大學（位於俄亥俄州托雷多市南方），主修人際溝通。但事實上，我一直無法選定主修科目，直到剛升上大學三年級才決定，而我選擇主修這個領域的唯一原因，就只是人際溝通是唯一能讓我準時畢業的學位。
隨著畢業的時間接近，我發現自己可能很擅長運動行銷。畢業後，我很幸運的成為NBA克里夫蘭騎士隊的實習生，不過在發現大多數的營收都流向籃球選手後（營運團隊則是工時長、收入少），我決定攻讀研究所。
秋季學期開始的兩週前，賓夕凡尼亞州立大學的助教計畫剛好空出一個名額，為本人提供了大好機會。於是我在教授四個學期的演說課程之後，順利取得傳播領域的碩士學位。
在高學歷、卻缺乏工作經驗的情況下，我動身前往俄亥俄州克里夫蘭找工作，即使寄出上看數百份履歷，幸運之神仍然沒有眷顧我，於是我刪除履歷上的碩士學歷，開始投入兼職工作。做過幾份為期一個月的職位之後，我終於在一家保險公司落腳，負責處理公司內部的傳播企劃。
新工作開始不久後，我讀了拿破崙．希爾的《思考致富》，這本著作對我有深遠的影響，幫助我釐清成功的定義以及自己的人生目標。我從頭到尾仔細的讀完這本書，不過只有一段強而有力的文字，令我印象深刻並謹記在心：

機會已經展現在你面前，等待你走上前來，盡情選擇，制定計畫，付出行動，堅持到底。

就在當時，我開始為人生設定目標。
接著，我又開始讀史蒂芬．柯維的《與成功有約：高效能人士的七個習慣》，書中列出的第二項習慣是「以終為始」，意思就是：

每天、每個任務、每項計畫展開之前，你都要對自己的方向和目的有清晰的構想，然後再動員自己一切積極因素去實現它。

就在當時，我第一次實際寫下自己的目標。
我在保險公司任職三年並歷經數次升遷之後，離職前往奔騰媒體公司（Penton Media）尋求新機會，奔騰是北美地區規模最大的獨立B2B媒體公司，這間企業讓我有機會拓展所學，進一步了解媒體傳播的世界、行銷傳播、以及企業內容製作。我也在奔騰媒體學到了聆聽觀眾意見的重要性，並且更加熟悉媒體公司採用的各種商業模式。
二〇〇七年三月，我決定離開奔騰媒體公司（當時我的職位是客製化媒體部門副理），主要原因是我認為自己對於公司的發展方向沒有實質影響力（之前我寫下的目標之一，就是對現有的工作有影響力）。於是我毅然決然離職，並且創立內容行銷機構（Content Marketing Institute, CMI）的前身。
同年，加州多明尼克大學的蓋爾‧馬修博士（Gail Matthews）提出一項發現：當人習慣寫下目標、與朋友分享、並且每週向朋友更新進度，相較於僅在腦中構思目標，完成預定目標的成功率會多百分之三十三。
因為如此，我開始和他人分享自己的目標；不過更重要的是，我會每天重新檢視這些目標，沒錯──我每天都會複習自己的目標，避免偏離軌道。
數年後，我讀完葛蘭特．卡爾登（Grant Cardone）的著作《10X法則》（The 10X Rule），並且將目標分為以下六種類型：

 財務目標
 家庭目標
 心靈目標
 精神目標
 體能目標
 公益目標

從那一刻開始，我的人生走向有了超乎想像的轉變。

影響內容型模式的兩種習慣
多年來，我的幸運程度可說是超出合理範圍，不過事後回想，前文所提到的兩種日常習慣，很有可能就是造就一切改變的原因：寫下目標並且堅持重新檢視目標。
為什麼我要分享這些經驗，而這些經驗和內容行銷以及本書又有何關聯呢？事實上，這一切都環環相扣。
CMI與MarketingProfs每年都會共同發表一份指標研究，探討北美、英國、以及澳洲的內容行銷年度態勢（完整研究請見http://cmi.media/CI-research）。
一旦完成蒐集最新研究的初步結果，我們會深入分析資料，試圖釐清內容行銷高手（公開表示其內容行銷策略奏效的群體）與其他競爭者的不同之處。儘管分析後有許多特點浮出檯面，我們只觀察到兩點真正主要的差異；不同於其他競爭者，內容行銷高手有兩種習慣：

 以特定方式（書面、電子化等等）記錄內容行銷策略。
 定期重新檢視並堅守計畫。

正因如此，在我們發現的所有特點之中，這兩種習慣對於內容行銷的成功與否影響最為明顯。這些習慣看似簡單，行銷圈卻少有人能長期保持。

以我個人而言，相同的兩種習慣也造就了我人生中的改變與成功，在個人與專業方面都是如此。

首要之務
沒錯，本書的確包含許多可實際執行的建議，幫助你了解如何規劃並執行屬於你的內容型模式行動計畫；但如果你沒有決定人生的走向，了解這些方法又有什麼用處呢？
我看過不少聰明絕頂的企業家創業，他們都認為自己的想法足以改變世界，然而數個月之後，卻因為沒有釐清首要之務而以失敗收尾。
你的努力要從現在開始。和我一起踏上旅程之前，你必須先依序排列6類目標。排列方法如下：在每一種目標類型之下，列出至少兩項可實際執行的目標，同時也要註記明確的數字與時程。你不需要馬上列出十全十美的目標，因為隨著你對自己更加了解，這些目標也會持續變化。也很有可能的狀況是，既然你正在讀這本書，屬於「職涯」方面的目標八成還無法有定論，不過別擔心，更透徹的理解本書內容之後，你就會有能力確立特定類型的目標。

內容型模式小秘訣
嘗試運用Evernote追蹤你的目標，將目標隨時隨地帶在身邊，無論你正在使用電腦、平板、或智慧型手機。如果你不習慣運用以上方式，也可以用傳統的Moleskine筆記本將目標帶著走。

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執行內容型模式計畫
六大目標類型

財務目標
擁有可以遠端管理的企業以及優秀的員工。
1.
2.
3.

家庭目標
有健康的子女，並且讓孩子有自信完成任何事。
1.
2.
3.

心靈目標
每晚和家人一起禱告。
1.
2.
3.

精神目標
每月讀完一本非商業類書籍。
1.
2.
3.

體能目標
每週慢跑三次，以及每年參加兩場半馬賽事。
1.
2.
3.

公益目標
協助俄亥俄州克里夫蘭成為一座活力充沛的城市。
1.
2.
3.

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運用內容型模式的風險為何
當我放棄「真正的工作」並開始創業時，無數的親友都難掩擔憂之情。
「你確定要冒這麼大的險，放棄安穩的工作嗎？」
會有這種疑問是理所當然的，我才剛組成家庭，兩名子女都還年幼。天啊，就連是創業家和企業主的朋友都質疑我的決定：放棄六位數的薪資以及優渥的各種福利。
不過問題是，儘管有些人認為我的職位「錢多事少」，我對公司的發展方向並沒有太多影響力，基本上我無法控制公司的作為或不作為。我不確定自己的職位是否危在旦夕，但我的工作確實是高風險，福利等等的附加好處都是如此。

你可以掌控什麼？
如果你有讀過羅伯特．清崎（因《富爸爸》系列而聲名大噪）的著作，你對風險的看法可能會和大多數人不同。清崎先生的思維大致如下：

如果你無法用一通電話或一封電子郵件，直接影響公司的營運狀況，那麼投資這間公司就像在賭場賭博一樣。

我也有投資股票市場，手上握有Facebook、Google、藝電（EA）、以及其他企業的股票，但說實話，由於我無法直接用電話聯絡這些企業的執行長，並且影響公司改變，這些投資的風險對我來說確實偏高。無論你對投資股市有什麼想法，如果沒有辦法控制企業內部的決策，你就只是在碰運氣，希望有些公司可能因為某些原因，在長期會有較佳表現並增加市值。

創業的風險是否高於穩定工作？
在二〇〇五年年初的一次電話訪談中，有位記者對我說了這樣的評語：「你選擇離職並且採用全新的商業概念，真的非常冒險。」

而我的回應如下：

沒錯，一開始我似乎是冒著很大的風險，但事後回想，我其實做了最安全的選擇。隨著時間過去，我成了企業家，我的許多朋友卻失業了。我有幾位倍受敬重、絕頂聰明的教師朋友，在深夜和週末拼命努力，一心希望加稅法案通過，才能保住自己在學校的工作。我認識一些在寫作、繪畫、營造、設計等等領域不可多得的人才，都很難找到一份「穩定的工作」養家活口。而從盡可能掌控自己人生每一部分的角度來看，我相信自己的選擇才是風險最低的做法。

我很尊敬且看重許多親友為謀生所從事的職業，他們的付出以不同形式幫助了許多人，但我也十分擔心他們的生計。
儘管對我的許多朋友和同事而言，二〇一四年是十分精彩的一年，不少「公司內的朋友」卻因為組織縮編和重整而失業。

取回掌控權
並不是所有人都能成為創業家或成功應用內容型模式，你必須難得的同時具備熱情、遠見、毅力、耐心、以及相信自己絕對會成功的不移信念。不過我認為所有人都應該開始用不同的角度思考，那些看似安全的選擇事實上都屬於高風險，你可以試著思考以下的問題：

 以你的現況而言，你是否握有足夠的掌控權，可以為公司決定發展方向？公司執行長或領導人是否會與你一起參與會議，並且認真聆聽你的意見？
 以你目前的角色，你可以採取什麼行動獲得上述的影響力？
 你所投資的資產是否由你作主（例如：不動產或是對企業與個人投資），又或者你將所有資金都投資在「有勝算的賭注」（例如：股市）？

不論原因為何，我們都有迷思，相信某些事物很安全，其他事物則有高風險，我認為大多數人都戴著這種有色眼鏡思考。我希望你可以開始換個角度檢視自己目前的工作、生涯、以及投資狀況。
人生中有許多事情我們無法掌控，因此對於那些寥寥可數、可以確實掌控的事物，我們必須緊抓不放然後拔腿狂奔。

規劃過程中……
開始打造內容型模式之後，你必須思考兩件重要的事：首先是公司的法律實體，以美國的例子來說，最常見的法律模式是創立有限責任公司（Limited Liability Company, LLC），並且以小型企業股份公司（S Corporation）申報所得稅（請根據你的需求向專業法律顧問諮詢）。第二則是僱用虛擬助理，若想讓內容型模式順利發展，你必須全神貫注在營運工作之上，大量的電話聯絡和排程並不是什麼「可有可無的差事」，而是非常重要的作業。你可以參考以下兩種資源：Chris ducker（http://cmi.media/CI-virtualstaff）和Jess Ostroff（http://cmi.media/CI-dontpanic），兩者都可以提供優質的虛擬助理服務。

內容型模式觀點
 在你的內容型模式旅程開始之前，先問自己為什麼。為什麼要創業？想達成什麼目標？預想自己真正想成為的樣子。
 寫下並盡可能經常重新檢視目標。
 深思以自己目前的職位而言，背後真正的風險是什麼。我們對風險的看法大多是受到他人影響，因此要試著用客觀角度檢視自己的現況，判斷內容型模式是否值得你冒險。

第一章 以終為始
目標引導你走向對你有利的改變方向。
——布萊恩．崔西（Brian Tracy）

有很長一段時間，我覺得自己並不成功，雖然事後回想，更精確的說法應該是，我並不了解成功的定義。
我畢業於鮑林格林州立大學（位於俄亥俄州托雷多市南方），主修人際溝通。但事實上，我一直無法選定主修科目，直到剛升上大學三年級才決定，而我選擇主修這個領域的唯一原因，就只是人際溝通是唯一能讓我準時畢業的學位。
隨著畢業的時間接近，我發現自己可能很擅長運動行銷。畢業後，我很幸運的成為NBA克里夫蘭騎士隊的實習生，不過在發現大...

序章

明白事理的人使自己適應世界，不可理喻的人想使世界適應自己。
因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。
——蕭伯納（George Bernard Shaw）

二〇〇七年我從薪資七位數的出版業工作離職，接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間了，腦中也已經有想販售的產品，但這項產品卻無法在短期內準備完畢。
所以我既沒有工作，也沒有產品可銷售（更沒有收入），這種狀況實在不太樂觀，尤其是要扶養兩個年幼的孩子（分別是三歲和五歲），又要一肩擔起房貸壓力。當時與我合作的網頁開發工程師還一口咬定，我們至少需要九個月才能讓線上服務順利運作，這真的不太妙。
該怎麼辦？由於沒有產品可推銷，我把注意力全部投注在培養觀眾群。我在數週之內架設好部落格，並開始經營。每週三至五次，我會撰寫並發表實用的相關資訊，提供給大企業的行銷人員參考，也就是我最終想要接觸並銷售新產品的目標觀眾群。幾個月後，我已經培養出一小群忠實讀者。
快轉到今日，我們的公司Content Marketing Institute已經連續三年名列《Inc.》雜誌成長最快速的前五百大私人企業，並且成為北美地區最成長最迅速的商業媒體組織。過去四年來，我們每年的營收成長幅度都高達百分之五十，而在二〇一五年，公司營收將會創下一千萬美元的新高。
因為一場美麗的意外，我誤打誤撞的發現，有一種強大的模式可以在數位時代成功創業，而現在我更深信，這絕對是打進市場的最佳方法。將培養觀眾群視為首要之務，確定產品與服務則為次要；創業家可以透過這種模式翻轉遊戲規則，大幅提升財務層面與個人的成功機會。
請容我在次強調：我認為當今創業的最佳模式，絕對不是先推出產品，而是打造出吸引並培養觀眾群的系統。一旦培養出忠實觀眾，也就是那些受到你以及你提供的資訊所吸引的群眾，你就很有可能成功向觀眾銷售任何產品，而這套商業模式就稱作「內容型模式」。
不過，我所發展出的這套模式是否難以複製，又是否有其他企業家和新創公司也採用類似策略呢？
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大衛與歌利亞的真實故事
所有懷抱著成功夢想的企業家都會遇到困難，而這些種種困難都可以用聖經故事「大衛與歌利亞」概括說明，不過我們要用常見的兩種詮釋之一解讀這則故事。
我從小就開始接受天主教教育，因此經常聽到大衛與歌利亞之戰的故事。大衛是個徹頭徹尾的弱者；歌利亞則是非利士族巨人，也是地表上最強大的戰士。年輕的大衛根本沒有機會戰勝如此強大又高竿的戰士。
然而，大衛靠著對上帝的信仰以及一把小石子，也許再加上一點奇蹟，大衛成功擊敗了歌利亞。
傑克．韋曼（Jack Wellman）在其著作《Christian Crier》指出：「歌利亞具備一切有力條件、佔盡所有優勢：他經過完整訓練、擁有良好裝備與豐富經驗，更因經歷多次戰鬥而顯得老練，他無所畏懼。歌利亞非常有自信，但也可說是過於自信。」此外，歌利亞還高達二百〇五公分。
至於大衛則是又瘦又小，完全無法與對手相比。年輕的大衛得以贏得勝利，是因為他對上帝有至高的信心，而上帝與大衛同在，因此巨人輸了這場看似不可能敗北的戰鬥。

大衛用手從囊中掏出一塊石子來，用機弦甩去，打中非利士人的額，石子進入額內，他就仆倒，面伏於地。
這樣，大衛用機弦甩石，勝了那非利士人，打死他；大衛手中卻沒有刀。
大衛跑去，站在非利士人身旁，將他的刀從鞘中拔出來，殺死他，割了他的頭。
非利士眾人看見他們討戰的勇士死了，就都逃跑。（撒母耳記上 第十七章）

大衛是因為信仰上帝才能打敗歌利亞，當然，也是因為上帝與大衛同在，他才有信心獲勝。不過，這則故事也許可以用另一種方式解讀……

歌利亞：弱者
麥爾坎．葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在著作《以小勝大：弱者如何找到優勢，反敗為勝？》中，採用全新的觀點解讀這則故事，而葛拉威爾的詮釋方法正好與我的創業精神不謀而合。
葛拉威爾指出，歌利亞的確是巨人，這也表示他的移動速度極度緩慢，另外，歌利亞還身著重達一百磅的盔甲。有些醫學專家認為，歌利亞患有肢端肥大症，這種賀爾蒙失調症會導致人體異常成長，如果以上猜測屬實，歌利亞的視力也很有可能受損。
那麼大衛呢？沒錯，大衛的身材瘦小，不過他也是個技術高超的「投石專家」，可以從遠處瞄準並擊中大型野獸。大衛的腳步輕盈，能夠無聲無息的靠近目標，即使距離遙遠也能成功狙擊。
聖經對這則故事的詮釋，讓我們了解到，像大衛這樣的弱者受到上帝眷顧，助其一臂之力擊敗歌利亞，而且是以非常強而有力的方式眷顧。事實上，歌利亞完全沒有獲勝的機會，上帝眷顧大衛的方式，就是幫助他判斷出更好的策略，這場戰鬥在開始前結局就已註定。

改變遊戲規則
大衛之所以能夠獲勝，是因為他採用和歌利亞完全不同的戰鬥方式。如果大衛改用傳統的決鬥方式對抗歌利亞，也就是一對一的肉搏戰，大衛肯定會大敗。
創業家腦中都有能夠讓自己飛黃騰達的絕妙想法，但大部分創業家所面對的狀況就像這則聖經故事一樣，無論是自立創業（bootstrapping）或募資創業，新創公司的資源完全無法和與之競爭的大型企業抗衡。

創業家無法獲得適切建議
根據美國中小企業局（Small Business Administration），創業的第一步是提出商業計畫。而一份標準的商業計畫必須包含如「定義產品」以及「設計銷售與行銷計畫」等要件，這是理所當然的事。如果你仔細看網路上數千份的商業計畫，會發現內容都大同小異，每一間新創公司都遵循相同的遊戲規則。
即使是PayPal共同創辦人以及Facebook首位一般投資人的彼得．提爾（Peter Thiel），也將其著作《從0到1》的重點全部放在開發出全球從未見過並為之驚豔的產品。當然，提爾確實提出了一些很受用的創業建議，但這些建議的前提卻和業界其他專家一模一樣：先開發產品。也就是找出問題，再用出色的產品或服務解決問題。
但這套模式的成果卻不怎麼出色；根據美國中小企業局統計，大多數公司會在創業後五年內倒閉，而其他針對新創公司所作的統計數字則更不理想。
為什麼所有人都要用相同的方式進入市場？難道人類的創造力已經空洞至此，全然相信只有一種方法才能打造並發展事業嗎？
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內容型模式是否可成功複製？
Copyblogger Media創辦人布萊恩．克拉克在本書的序已經分享過他的故事，而他的成功經驗也收錄在本書的個案分析中。布萊恩是位重操舊業的律師，他對於商業網路行銷有些絕妙的想法，但很不湊巧的（也許該說是幸運），他並沒有產品可銷售。
長達一年七個月的時間，布萊恩持續為一群目標觀眾創作十分精彩的內容，同時他將自己的終極使命定為：

創作出能與觀眾群接觸的媒體資產，毋需討好媒體守門人。
或是簡單來說：成為能夠吸引正確觀眾群的專家資源，且不必在他人的平台上購買廣告。
布萊恩確實達到目標了，現在Copyblogger Media已經是全球成長最快速的SaaS（軟體即服務）企業。
在針對內容型模式所作的研究中，我們發現無數名各產業的創業家都在運用相同的概念，換句話說，布萊恩和我並不是唯二因此成功的人。你知道更棒的消息是什麼嗎？內容型模式確實可以成功複製（稍後會再詳細說明）。

內容型模式的未來即是現在
在未來，全球將有數以千計的企業利用內容型模式，擬定進入市場的策略，為什麼？因為將觀眾群視為唯一的重點目標，並且直接培養忠實觀眾，是釐清最終何種產品最適合銷售的最佳方法。
內容型模式讓我們了解到，有一種更好的方式與策略，可以幫助創業家和企業主打造更美好的生活。你將有機會成為大衛，全球業界的巨頭也許會視你為弱者，然而事實上，你早已發掘出他人無法超越的絕佳商業策略。

內容型模式
根據我們與上百間公司合作的經驗，並且經過數次與本書相關的訪談之後，我們發現內容型模式包含六個明確的步驟。

1. 甜蜜點
簡單來說，創業家必須要發掘一個特定的內容領域，並且以此作為整個商業模式的基礎，而為了達成這項目標，我們需要先辨識出能夠長期吸引觀眾群的「甜蜜點」。所謂甜蜜點，就是一套知識或技能（創業家或公司的長處）以及愛好領域（對創業家個人或公司而言有極大價值，或對整個社會有所貢獻）兩者間的交點。
例如，安迪．施奈德（Andy Schneider）就運用自己的高人氣打造出完整的事業版圖：Chicken Whisperer（註：安迪．施奈德是美國著名的養雞專家，以Chicken Whisperer作為商標，發行同名雜誌、主持同名網路廣播節目、並著有同名書籍）。安迪的專業知識領域是家禽，保守點的說法是，他大概是全世界最了解如何在自家後院養雞的人物，此外，安迪也十分熱愛教學，總是盡可能的幫助朋友解決自家養雞的相關問題。

2. 轉換內容
確認甜蜜點之後，創業家必須「轉換」觀點，也就是試圖辨認出區別自己與競爭者的關鍵因素，找出較少或完全沒有競爭者的領域。
克勞斯．皮格（Claus Pilgaard）是丹麥的最有名的人物之一，全都因為他介紹辣椒的方式實在太過獨特。克勞斯的YouTube影片觀賞次數高達數百萬，其中最著名的影片就是克勞斯安排丹麥國家室內樂團演奏「嫉妒的探戈（Tango Jalousie）」一曲，同時請樂團吃下全世界最辣的辣椒。單是這則影片（http://cmi.media/CI-ChiliKlaus）的觀看次數就超過三百萬（這個數字已經多於丹麥總人口的一半）。
克勞斯的甜蜜點正是表演藝術能力與熱愛辣椒的交點，不過克勞斯發現，世界上已經有太多相關內容和專家搭上這股「辣椒熱潮」，卻鮮少有內容是與辣椒風味有關。克勞斯在一次訪談中解釋：

其實那時候我坐在避暑小屋裡，覺得有點無聊，我手上拿著攝影機然後突然想到：「如果像說明品酒一樣介紹辣椒會怎麼樣？」你要把重點放在其中各式各樣的味道，不是介紹酒的相關資訊，而是描述酒的風味，喝起來像咖啡呢，還是像某種食物？所以與其描述這些辣椒有多辣，我開始把大量心力投注在辣椒本身，並且向觀眾說明不同品種的差異。而（在吃辣椒的同時）我的身體自然會開始用另一種方式表演，這大概就是影片很受歡迎的原因。

克勞斯向來都對辣椒很有興趣，不過一直到他用「風味」訴說與他人不同的故事，克勞斯的商業模式才開始蓬勃發展。在甜蜜點加上「風味」這項特點（也就是所謂的「轉換內容」），正是他在競爭中脫穎而出的原因。

3. 穩固基礎
確認甜蜜點並且轉換之後，我們需要選擇平台並且打穩基礎。就像建造住房一樣，在進入粉刷和選擇固定裝置及地板等步驟之前，必須先規劃和設置地基。這個階段的工作就是透過單一主要管道（部落格、Podcast、Youtube等等）持續產出有價值的內容。
目前，內容行銷機構（CMI）有紙本雜誌、研究論文、Podcast、長期工作坊等等管道，但在創立初期的四年間，CMI就只擁有一個部落格，而這個部落格就是當初吸引元老觀眾群的核心管道。最初只有我一人在經營部落格，大約以每週更新三次的頻率發表內容，接著在二〇一〇年，我們開放部落格讓其他幫手加入，部落格改為每週更新五次，最後在二〇一一年，部落格變成每日更新，即使週末也不懈怠。
　　直到部落格（平台）大獲成功，CMI才著手讓管道更加多元。

4. 收成觀眾群
選擇適當的平台並建立穩固的內容基礎後，機會將會出現在眼前，你的觀眾數會增加，「一次讀者」也會轉為長期訂閱人。
此時就是我們善用社群媒體作為主要傳播工具的時刻，同時也要正視搜尋引擎最佳化的重要性。在這個階段，我們的目標並不只是增加網頁流量，畢竟就本質而言，網頁流量是沒有意義的指標。我們真正的目標是透過增加網頁流量，提升觀眾人數成長的機會。
以下是Social Media Examiner（SME）執行長麥可．施特茨納（Michael Stelzner）執行這個流程步驟的相關經驗：

我們投入市場的時機也許已經不早了，因為當Social Media Examiner開始營運時，網路上已有數千個以社群為主題的部落格，不過我認為這正是進入市場的最佳理由。此外，我在開始經營後，從來沒有懷疑過自己的決定，因為我知道如何追蹤各種指標；也知道哪些才是真正重要的數據。我明白取得電子郵件地址清單是關鍵指標，因此我決定，電子報訂閱人數達到一萬人之前，絕對不推銷（也就是「販售」）任何產品。最終我們非常迅速的達到人數目標，於是我開始相信這種方式也能成功。
……去年SME達到一千五百萬獨立瀏覽人次，每天還向三十四萬人發送電子郵件。目前，我們每週會發表八到十篇原創文章。

在這個領域最重要的認知就是：儘管有許多指標可以用於分析網路內容是否成功，最關鍵的指標還是訂閱人數。如果沒有先吸引讀者採取行動，並且實際「訂閱」你的內容，透過觀眾群創造營收或是擴大觀眾群都是不可能的事。

5. 管道多樣化
一旦運用這套模式培養出強大、忠實、且持續成長的觀眾群，就可以開始從主要內容平台發展出多樣化的傳播方式。請想像這套模式是隻章魚，而每一種內容傳播管道就是其中一隻觸手，我們可以運用多少觸手拉攏讀者，讓他們更靠近自己一點（甚至會再度光臨）？
一九七九年，ESPN原本是以體育專門頻道起家，由斯科特．拉斯穆森（Scott Rasmussen）與其父比爾．拉斯穆森（Bill Rasmussen）投資九千美元創立。而四十年後的今天，根據Forbes.com的統計，ESPN已成為全球獲利最高的媒體品牌，營收超過四十億美元。
十三年來，ESPN將重心全數放在單一電視頻道，百分之百專注於培養觀眾群。接著從一九九二年開始，傳播管道多樣化的大門開啟：首先是ESPN電台開播，一九九五年ESPN.com（起初網站名稱為ESPN SportsZone）跟著上線，再三年後，ESPN同名雜誌也開始發行。
目前，ESPN在全世界每一種傳播管道都有法定上的財產，從Twitter、Podcast、到紀錄片，應有盡有。儘管上述的管道僅包含一九八〇與一九九〇年代的媒體（相較於今日），ESPN在核心平台（電視頻道）大獲成功前，並沒有貿然發展多樣化的傳播管道。

6. 創造營收
現在就是最佳時機。你已經找到甜蜜點，接著「轉換」內容並找到競爭者稀少的領域，也選擇好平台且打穩基礎，然後開始培養訂閱人數，最後著手在其他平台發表內容。現在，就是這套模式透過平台創造收入的時刻。
此時此刻，你已經擁有充分的訂閱人資訊（包含量性與質性資訊），足以將各式各樣的機會呈現在你眼前、為你創造營收，這個機會可以是諮詢、軟體、活動、或其他更多元的服務。
Moz（原為SEOMoz）執行長蘭德．費舍金（Rand Fishkin）在二〇〇四年時，才剛開始經營探討搜尋引擎最佳化的部落格。五年內，Moz的電子報訂閱人數已超過十萬人。
蘭德原本是透過提供諮詢服務從觀眾群創造收益，不過在二〇〇七年，Moz開始針對軟體工具與報告提供測試版（beta）訂閱服務。到了二〇〇九年，Moz徹底停止提供諮詢服務，將重心完全放在向觀眾群銷售軟體。圖I.2為結果。
那有趣之處在哪呢？蘭德的成功經驗看似非比尋常，其實恰好相反。我越是深入研究就越是確信，這些數據對於採用內容型模式的企業而言其實再正常不過。其中的關鍵在於確實遵循上述的六步驟，接著保持耐心、等待這套模式發揮作用。

適合本書的讀者
四十年前，哈佛商學院教授霍華．史帝文森（Howard Stevenson）用以下這段話定義創業精神（entrepreneurship）：

創業精神就是不顧現有的資源多寡，一心追求機會。

在開始為這本書進行研究之前，我認為創業指的僅僅是新創事業，然而根據上述的定義，這當然是錯誤的假設。正如艾瑞克．萊斯在著作《精實創業》中指出，當你用正確的定義看待創業，應該「不需要考慮企業規模、部門、或發展階段等因素」。
同時萊斯也進一步說明：「一個由人組成、專事新產品或新服務的開發、未來發展具有高度不確定性的機構，稱之為初創事業。」同時探討創業精神與新創事業的核心定義，就是萊斯的論述重點，這兩個詞彙的指涉範圍絕不僅限於新興公司。
從這個觀點出發，再加以運用內容型模式時，我們面對的狀況可能如下：
1.純粹的新創事業。你正在打造一個新的組織，並且採用先創作內容的商業模式。你仰賴來自四面八方的資金維持事業，直到發掘出可帶來營收的產品或服務。布萊恩．克拉克與copyblogger.com就是一例。
2.大型組織內的新創事業。你接到指示，要負責從現有的顧客區隔（customer segment）中培養觀眾群，目標是運用分眾內容培養出忠實的觀眾。而達成目標後，你要嘗試從平台創造營收，也許是銷售新產品、促銷現有產品、又或者是運用平台提升顧客的忠誠度。大多數企業進行的內容行銷都屬於這個階段，行銷部門認為只要經營一個內容平台，就能對現有的事業有所助益，但他們卻不是百分之百確定該如何進行，也不清楚最終的益處為何。
3.發展停滯的事業。目前你正在銷售數樣產品和服務，但對成長狀況並不滿意。你認為運用內容培養觀眾群，可以為事業找到新的轉機。樂高公司就是個很好的例子；數年前，樂高的成長呈現停滯，所以公司開使用新穎的方式看待觀眾群與平台。現在，樂高是間生氣蓬勃、持續成長的企業，這多要歸功於公司打造的多樣化內容平台。

《內容型模式》中所提及的例子大部分都和打造全新或新興的事業有關，這些事業正處於培養觀眾群的發展階段，目標是透過創作內容並傳播，提升觀眾的忠誠與互動程度。不過即使如此，我認為本書內容仍可以應用於上述的三種「事業狀態」。

本書的組織方式
幾年前我和朋友亨利曾討論過，一篇部落格文章的字數應該是多少，他的回答至今無人能敵。亨利狡黠的說：「部落格文章就像迷你裙一樣……長度要夠長才能涵蓋重點，但又要短得令人感興趣。」
而這就是我撰寫《內容型模式》每一章的標準；有些章節較長，是因為我認為該領域需要深入說明，有些較簡單的章節則較短。當然，本書經過一次次編輯，都是為了讓讀者對各個主題感到有趣和切身相關。
此外，我在大多數章節的最後部分，都有彙整出「關鍵主題」、「行動步驟」、以及「參考資料」等資訊。非小說類書籍最讓我無法忍受的一點，就是讀者一定要翻到最後幾頁才能找到參考資料清單。那麼，現在問題解決了……我們會把參考資料列在每一章的結尾。
最後一點……
儘管這本書並不是個人回憶錄，我還是會將所有的經驗與讀者分享，也就是我們如何運用內容型策略打造事業版圖。我也會分享許多不同的案例研究，例如布萊恩和其他創業家的故事，證明內容型模式並不是曇花一現的奇蹟。任何產業的任何一位創業家，只要遵循幾個關鍵的步驟，就可以應用先培養觀眾群、再開發產品的模式，打造出成功的事業。
衷心感謝你，願意付出時間與我一起開始這趟旅程。

如果今天是你人生中的最後一天，
你還會想要做你原本正要做的事嗎？
——史帝夫．賈伯斯

內容型模式觀點
．世界上大多數的新創公司都採取和競爭者相同的方式開始創業之旅，而既然大多數的新創公司都失敗了，為什麼我們還要用一樣的模式？創業公式需要改變。
．我誤打誤撞發現了內容型模式，而且我並不是特例。好消息是，只要透過「逆向工程」，也就是分析並推導我和其他人相似的成功模式，便能以系統化的方式成功運用內容型模式創業。
．無論你是一人創業家或是隸屬於大企業的創新團隊，在耐心等待與正確內容計畫的配合之下，內容型模式都可以且一定會成功。

序章

明白事理的人使自己適應世界，不可理喻的人想使世界適應自己。
因此所有的進步皆有賴於那些不可理喻之人。
——蕭伯納（George Bernard Shaw）

二〇〇七年我從薪資七位數的出版業工作離職，接著開始創業。雖然我已經考慮辭職一段時間了，腦中也已經有想販售的產品，但這項產品卻無法在短期內準備完畢。
所以我既沒有工作，也沒有產品可銷售（更沒有收入），這種狀況實在不太樂觀，尤其是要扶養兩個年幼的孩子（分別是三歲和五歲），又要一肩擔起房貸壓力。當時與我合作的網頁開發工程師還一口咬定，我們至少需要九個月才能讓線...

序──Copyblogger Media執行長布萊恩．克拉克
序章

第一部 旅程開始

第一章 以終為始
第二章 《內容電力公司》的契機

第二部 甜蜜點

第三章 知識或技能＋愛好
第四章 甜蜜點加上觀眾群

第三部 轉換內容

第五章 了解「轉換」的力量
第六章 發掘內容的使命
第七章 發掘轉換內容的方法

第四部 穩固基礎

第八章 選擇平台
第九章 構思內容
第十章 內容行事曆
第十一章 內容團隊人力安排
第十二章 協同發行模式
第十三章 內容重製計畫

第五部 收成觀眾群

第十四章 驅動模式的指標
第十五章 提升尋獲度
第十六章 接收觀眾群
第十七章 整合社群媒體

第六部 管道多樣化

第十八章 三加三模式
第十九章 拓展平台
第二十章 收購內容資產

第七部 創造營收

第二十一章 等待營收
第二十二章 打造營收模式

第八部 升級內容型模式

第二十三章 化零為整
第二十四章 加入行動

謝辭
附錄A：CMI撰稿人／部落格準則
附錄B：CMI內部發行流程

序──Copyblogger Media執行長布萊恩．克拉克
序章

第一部 旅程開始

第一章 以終為始
第二章 《內容電力公司》的契機

第二部 甜蜜點

第三章 知識或技能＋愛好
第四章 甜蜜點加上觀眾群

第三部 轉換內容

第五章 了解「轉換」的力量
第六章 發掘內容的使命
第七章 發掘轉換內容的方法

第四部 穩固基礎

第八章 選擇平台
第九章 構思內容
第十章 內容行事曆
第十一章 內容團隊人力安排
第十二章 協同發行模式
第十三章 內容重製計畫

第五部 收成觀眾群

第十四章 驅動模式的指標
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