敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外...

名人推薦：楊格與史默梧證明了他們精通現代商界經營之道，並深知如何掌握機動人才與雲端徵才來提升競爭力。本書的內容清楚易懂且擲地有聲，它說明未來的商界需要有哪些作為，否則就會淪為昨日黃花。
──奧瑪．卡得爾（Omar Kader），Paltech公司理事長兼執行長

楊格與史默梧在《敏捷人才管理：讓雲端團隊為你工作，運用外部專家精準完成目標》探討了組織不分類型與規模都會遇到的老問題——聘用外來專才。他們挑戰我們狹隘的情境式策略，並希望每位讀者都能掙脫傳統的思考方式，轉而運用策略式的通盤思考來看待外聘雇員。
──雪莉‧...

第一章 運用機動人才取得競爭優勢
趨勢、機會與挑戰

在當代，幾乎每家組織都開始聘用外聘人才。組織與個人、團隊，甚至其他公司建立非典型的工作關係與另類的雇傭模式，藉此達到策略目標。慕尼黑再保公司（Munich RE）與美亞產險（AIG）這兩家保險公司網羅氣象學家，將天氣變化成因的研究應用在公司的風險評估上。Google與英特爾則仰賴社會科學專家與生化專家，以了解人們對科技的想法與使用科技產品的方式，並打造更具多變性的商品。印度時報（The Times of India）與外聘諮商顧問以及印度商學院（Indian School of Business, ISB）之類的教育機構合作，讓報社的行政部門培養文化技能與行政技能，以獲得區域性與國際性的競爭優勢。拜全球的顧問公司之賜，中國的高科技巨人華為（Huawei）公司得以建立強大的全球經銷體系。立足美國的藥物與保健產品巨人麥克森（McKesson）公司則發現外聘專家成了商業策略與物流支援等領域的策略性新選擇。另外，麥克森也提供外聘專家給提供保健資訊科技（IT）、醫療素質管理、居家照護與安寧療護服務的保健業者。
透過科技與全球化人才的幫助，Google、華為與麥克森等公司能將外聘專家應用在更多策略性用途上，並因此獲得收益。這些公司的經理人理解到，要規畫具機動性、快速且精簡的策略，就必須想出新方法來延攬與利用所需的關鍵人才，並填補策略能力的重大缺口。我們將這種因策略需求而運用外聘人才的情形稱作機動人才的趨勢。我們還發明「雲端徵才」（cloud resourcing）這個詞來描述公司如何利用科技進入全球人才網絡，以吸收機動人才。憑藉雲端徵才作為後盾，機動人才不但令公司擁有更廣泛的技能（尤其是策略所需的技能），它的成本也比傳統模式的僱傭關係更省錢省力。
順應這項趨勢的不只是公司行號。英國政府就將半數預算花在非政府人士與組織提供的服務上。另外，並非只有大公司才會做出這種變革。直覺電腦軟體公司（Intuit）已預見小型企業在未來角色的重大改變，它預測暫時性勞動力的趨勢（包括自由工作者、派遣人員、兼差人員與其他脫離傳統雇傭關係的獨立工作者）將會改變小型企業的營運方式。（請參考註解「機動人才的人力規模」）
機動人才無所不在。無論各行各業及世界各地都有他們的身影。新加坡與矽谷正積極地將終身雇用制改為更具彈性的機動人力，不但俄羅斯國家石油公司（Rosneft）大力支持這項變革，雪佛龍（Cheveron）與英國石油公司（British Petroleum, BP）也投入這股趨勢。雖然企業公司與公營部門的執行主管都想從策略性外聘人才身上得到最大的收益，他們的組織卻沒有做好準備。這個矛盾的現象催生了本書的誕生。

（機動人才的人力規模）
各類研究統計出的全球機動人才社群大小各有不同。埃森哲顧問公司（Accenture）在二○一三年認為有兩成至三成的人力脫離了傳統的全職雇傭關係。近期，勤業眾信（Deloitte）估計每家公司有三至四成的全時約當數（FTE）需仰賴外聘人力資源的支援。英國政府的報告認為國家花了五成以上的預算在外聘人才上。美國的組織「自由工作者聯盟」（Freelancers Union）則提出一份饒富趣味的研究報告，認為美國的勞動力有四分之一是以接案為生的獨立工作者（我們稱做「技客」），而且他們不只為一個組織工作1。
這些研究對勞動人口的定義都大相逕庭，而且有些研究提到的外包工作並不合乎我們對「機動人才」的定義。但儘管統計數字不同，機動人才儼然成為一股龐大的趨勢，且明顯繼續成長。

趨勢
過去幾年來，我們與全世界為數眾多的政府與頂尖機構合作。我們為他們提供教學與顧問服務，並持續進行研究。我們在這段時間裡留意到幾項重要且有力的發展趨勢2。
首先，隨著競爭急速增溫，且革新者們撼動了產業與市場，人們對「專家隨傳隨到」的需求持續擴張。於是組織逐漸仰賴能派上用場的外聘專家，以駕馭組織成長與業績表現所需的能力。組織不但亟需加強或更新能力，同時也希望動作越快越好，這個現象大幅度加快了變革的速度。舉勤業眾信的調查報告為例，有半數以上的公司認為在接下來的三至五年內，他們對「臨時員工」的需求將會持續增加（請參考圖例1-1）3。

次者，大部分的外聘人才都是受過高等訓練的專家。看看貝恩資本公司（Bain Capital）就知道了，這家價值七百億美金的買斷公司以策略顧問產業起家，因其創業執行長兼前總統候選人米特．羅姆尼（Mitt Romney）而聲名大噪。老派的私人股權投資模式仰賴投資公司與普通合夥人或夥伴的聯繫。但隨著物換星移，像貝恩這樣的公司改以提供外聘人才作為吸引投資公司的誘因，私人股權產業稱這些外聘人才為作業夥伴，他們的專材足以提升這些公司的績效。作業夥伴在供應鏈管理、人力資源、永續性、數位行銷與顧客服務等非傳統領域貢獻所長。如前亞特蘭大資本公司（Atlantic Capital）董事總經理派特．希里（Pat Hedley）所言，「私人股權公司就是它們手上客戶的『雲端人力資源』」。
康寶公司也需要訓練精良的外聘專家協助。這家美國食品公司進軍中國市場時栽了一個大跟頭。康寶原本想在中國複製美國的成功經驗，用它的傳統行銷模式—─只要開罐加熱就能食用─—來吸引消費者。沒想到事與願違，康寶的策略不受中國家庭主婦青睞，因為這大大牴觸了她們對烹飪的驕傲與自信。不過在人類學家的指點下，康寶重新推出改良後的產品。它只提供風味醇厚的湯頭，讓家庭主婦自行添加肉類與蔬菜，以烹調出自家風味的濃湯。
第三，由於人們接受教育與改善經濟狀況的機會大幅增加，科技專才在全球更加普及。不但有更多國家積極培育博士，而且這些國家都偏好科技與專業領域。「自然」期刊提供的資料即反映這個明顯的成長趨勢（請參考圖例1-2）5。或許事事求是的觀察者不苟同各國積極投身科技領域的說法，但全球科技專才的人數無疑正面臨爆炸性的成長。

過去十年，在中國拿到科學博士學位的學生人數增加四成以上。墨西哥則增加了一成七。由於產業與科技的推波助瀾，新的科技領域正以前所未有的速度快速出現。舉例來說，生物奈米科技是最近才誕生的新名詞，它聯繫整合物理與合成生物學這兩個領域。雖然它有非凡的成長潛力與應用潛力，卻直到近幾年才成為應用研究的顯學。
最後，組織與專業人士正重新思考「職業」的概念。網路服飾店「薩波斯」（Zappos）與社交網站領英（LinkedIn）已揚棄傳統的僱傭關係，取而代之的是新穎、具彈性的臨時合約，它提供具吸引力的差事，而非永久性的全職工作。臉書更公開表明它要的是對工作有長期興趣的獨立臨時員工。社會學家用「巡迴工作者」（Itineraants）來稱呼這些人，但我們不喜歡這個詞。舉凡是自由業務員（free agent）、專案成癮者（project junkies）、派遣援手（tour-of-duty allies）或技客（這是我們的最愛）等說法都比它生動，也更能抓到這股趨勢的精髓。不過，無論我們怎麼稱呼這批規模日益成長的大軍，正如前頁「機動人才的人力規模」一欄所述，目前正有二至四成的勞動力在組織裡扮演過客的角色。

機會
上述四種趨勢──外來人資的重要性增加、訓練精良的專家得到更多重視、教育與經濟環境的提升讓專家的普及率增加，以及人們改變對新興人力的興趣與期待方向──造就了我們稱為「機動人才」的巨大轉變。機動人才為組織與人力的傳統關係帶來轉變與革命，也為經理人與領導者指出一條新的方向。在前頭引路的是那些富有革新精神的公司，它們手上的人才來源更廣，且仰賴各式各樣的合作關係模式。勇於改變與積極應付挑戰的領導者能打造更具機動力的組織，最後也比對手獲得更亮眼的成績。無怪乎組織逐漸發現外來的合作關係賦予它們更大的彈性。

對組織的益處
機動人才的運作原理就是我們口中的雲端徵才。雲端這個比喻有其含義，它指的是將電腦整合為網絡，也代表組織能在多台連線的電腦上同時執行程序，以獲得更快的速度與效率。雲端徵才令組織得以進入全球人才網絡，不但人才的能力範圍更廣，也比傳統雇傭關係更省時省錢，各種形式的契約模式任君選擇。我們認為，機動人才賦予組織更大的彈性，令他們得以培養能力、節省成本，並克服因能力匱乏而產生的策略慣性，藉此贏得挑戰。相對於傳統的徵才方式，善用機動人才的公司不會把組織的行政與分析工作「交接」給他們就了事。反之，它會將外聘專家應用在範圍更廣的重要工作上──包括策略諮詢、解決職場問題，以及新研發專案的全天候技術支援。我們的研究結果（請參考附錄「本書的實證基礎」）說明組織基於各種原因，已開始在雲端徵才的加持下，將重心移向機動人才的勞動力。

聘用機動人才的核心動機與好處
專業：
專業外聘人才能提供公司獨特的專業技能─—當前公司缺少的信譽、技能與經驗。

成本：
客觀而言，聘用機動人才是為了節省成本。當外聘人才提供更有效率的解決方法，例如使用廉價人力、更有效率的工具與工作方法，就能省下花費。

獲得新技術：
外聘夥伴通常會尋求更創新或先進的技術。外聘人才可以提供公司缺乏或沒興趣投資的技術來解決問題。

速度：
外聘機動人才讓公司在面對不時之需時，能更快速的做出反應，並立刻運用手上的專業人士。公司不必花時間守株待兔，就能馬上得到機動人才的特殊技能。

市場監督：
外聘專家能幫助組織測試某商機的成本與價值，而不用另外花成本培養需要的專業能力。

彈性：
運用機動人才可以增加專業技能與實務經驗，以備不時之需。如此一來組織就會有更大的彈性。一旦組織將注意力轉往其他的目標，它就可以立刻切換所需的知識與技能。外聘人才也能讓組織將重要資源分配在最需要的領域，以增加組織的職能彈性。

另外，我們發現這些逐漸受到重用的外聘人員並不會取代內部員工，反而成為他們的助力。
我們也探討聘用外來人員的比例節節高升的原因。答案明顯證實我們的觀點：雖然成本很重要，但擁有業績與成長所需的新穎競爭力才是當務之急。

組織聘用機動人才的前五大原因
1.專業人才的普及性漸增，因此趁勢利用。
2.減少成本。
3.避免增加專職員工人數。
4.增加工作完成的速度。
5.挑戰組織的傳統思維，並廣納外界的想法。

第一章 運用機動人才取得競爭優勢
趨勢、機會與挑戰

在當代，幾乎每家組織都開始聘用外聘人才。組織與個人、團隊，甚至其他公司建立非典型的工作關係與另類的雇傭模式，藉此達到策略目標。慕尼黑再保公司（Munich RE）與美亞產險（AIG）這兩家保險公司網羅氣象學家，將天氣變化成因的研究應用在公司的風險評估上。Google與英特爾則仰賴社會科學專家與生化專家，以了解人們對科技的想法與使用科技產品的方式，並打造更具多變性的商品。印度時報（The Times of India）與外聘諮商顧問以及印度商學院（Indian School of Business, ISB）...

前言
強‧楊格（Jon Younger）與諾姆‧史默梧（Norm Smallwood）在這本價值連城且前衛的著作中提供清楚易懂的準則，教讀者如何吸引、延攬外聘專家，並與專家合作以提升工作績效，這些專家被稱為「機動人才」。
全球人才網絡日益成長，而組織也越來越仰仗它的人力資源。無論您的組織如何稱呼這些人─—外來員工、臨時工作者、派遣人員、約聘人員、或「技客」（gigsters）─—不了解管理與領導他們的方法是不行的。
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在一九九九年的《加州商管通訊》（California Management Review）寫過一篇關於知識工作者的文章，他認為「商管在二十一世紀的重要貢獻是……增加知識工作者的工作績效。」領導專業人士已非易事，遇上機動人才更是難上加難。他們不需聽命行事─—事實上，過度干涉他們的工作反而會導致失誤與誤解。要讓機動人才發揮效率，領導者不能將焦點侷限在工作本身，而是要思考組織是否讓專家有大顯身手的空間。組織是否有系統的進行職前訓練？他們的工作大方向是否成形？他們是否得到內部團隊的支援，又能否與這些未來的合作對象建立良好關係？他們得到的是友誼與尊重，還是猜疑？強與諾曼在正文中探討了這些問題。
如作者所觀察到的，機動人才的崛起「轉變與改革了組織及人力間的傳統關係，也是經理人與領導者面對的新課題。」為了駕馭科技時代的專家、運用全球人才網絡，以及令組織生生不息，組織與領導者必須將著眼點移至外頭廣大的世界，並重新布局，以建立外部的合作人脈。
這不是件簡單的任務──有人可能會認為這難如登天──然而強與諾姆的舉手之勞，令這件任務不再是紙上談兵。他們的成績可圈可點，不但有清晰易懂的架構與方法論，更深入探討機動人才對工作、雇主與客戶的需求。書中的許多章節都教您如何吸引機動人才進入貴組織、令他們賓至如歸，並和外聘專家合作愉快。這些建議不但睿智，也易於實踐。
希望您能享受這本美妙且重要的書，您將會發現它對您助益良多，令您走在機動人才新世代的尖端。

—─馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith）曾被美國管理協會選為五十大思想家之一。他名列全球前十大商業思想家，同時也是紐約時報與華爾街日報的冠軍暢銷書《練習改變：和財星五百大CEO一起學習行為改變》的作者

前言
強‧楊格（Jon Younger）與諾姆‧史默梧（Norm Smallwood）在這本價值連城且前衛的著作中提供清楚易懂的準則，教讀者如何吸引、延攬外聘專家，並與專家合作以提升工作績效，這些專家被稱為「機動人才」。
全球人才網絡日益成長，而組織也越來越仰仗它的人力資源。無論您的組織如何稱呼這些人─—外來員工、臨時工作者、派遣人員、約聘人員、或「技客」（gigsters）─—不了解管理與領導他們的方法是不行的。
彼得‧杜拉克（Peter Drucker）在一九九九年的《加州商管通訊》（California Management Review）寫過一篇關於知識工...

前言

第一章 運用機動人才取得競爭優勢
趨勢、機會與挑戰

第二章 決定時機
了解機動人才對您的組織之益處

第三章 改善策略
選擇正確的方法獲得機動人才

第四章 吸引與迎接機動人才
讓外聘人才為您的組織效命

第五章 保障出色的職業表現
讓不屬於您的人才成長

第六章 讓人才有認同感，並與他們合作無間
協助您的內部與外部人才順利合作

第七章 領導機動人才
了解您需要的技能，與應用它們的方法

第八章 領導變革
改變貴組織管理人才的方式

第九章 坐而言不如起而行
讓機動人才派上用場

前言

第一章 運用機動人才取得競爭優勢
趨勢、機會與挑戰

第二章 決定時機
了解機動人才對您的組織之益處

第三章 改善策略
選擇正確的方法獲得機動人才

第四章 吸引與迎接機動人才
讓外聘人才為您的組織效命

第五章 保障出色的職業表現
讓不屬於您的人才成長

第六章 讓人才有認同感，並與他們合作無間
協助您的內部與外部人才順利合作

第七章 領導機動人才
了解您需要的技能，與應用它們的方法

第八章 領導變革
改變貴組織管理人才的方式

第九章 坐而言不如起而行
讓機動人才派上用場