二手徵求有驚喜
輝瑞銷售的「七化模式」
醫，懸壺濟世；藥，治病救人。輝瑞公司作為傳統型醫藥企業的代表，秉承自己的模式，堅持做一家傳統型的全方位型醫藥公司，即採用FIPC（fully integrated pharmaceutical company）模式，注重從先導藥物的開發到生產，再到行銷的整個藥物開發價值鏈。輝瑞公司始終堅信，好的製藥企業不僅要重視技術和產品，還必須有很強的行銷能力，才能打通企業研產銷的一體化優勢。輝瑞的強勢行銷在製藥業中影響甚廣。具體而言，我們認為輝瑞的強勢行銷，包含以下7 個典型特點。
1. 優先化
輝瑞公司開創了製藥行業行銷團隊的先河。早在1950 年，輝瑞公司推出「土黴素」時，就創立了第一支銷售團隊。當時有兩種與土黴素屬於同一類型的其他產品也幾乎在同一時期由其他兩家著名的製藥公司研製出來。為了把「土黴素」推向市場，輝瑞培訓了8 名醫藥銷售代表，在「土黴素」得到美國食品與藥品管理局批准上市後就馬上分頭行動，將貼有本廠商標的藥品推銷給批發商，向醫生介紹這種輝瑞專利藥物的療效。這8 位零售人員組成的市場行銷團隊，在一年以後就發展到100 人，成為製藥業銷售與市場行銷組織的先驅，之後，也被公認為整個醫藥業中的最佳組織。
輝瑞公司不僅注重行銷體系自身的完善與發展，更是與藥品的前端相結合，早在藥品的研發階段就對市場和行銷有所考慮，採用多種合作方式，不僅提高了研發的效率，更是為銷售拓展了管道。例如，與醫院共建聯合實驗室，或醫生合作開發新藥等。借助製藥企業的財力，促進醫院和醫生的研發水準，同時為製藥企業提供高品質的項目，提高企業效益。新研製的藥物也更容易被醫院和醫生採納，為患者提供更顯著的治療效果。
2. 規模化
輝瑞出色的業績背後有著令業界為之側目的銷售能力和銷售網路。在全球製藥業中，不管是規模、素質還是組織管理能力，輝瑞的行銷隊伍都是最為強大、最具實力、最有擴張勢頭（近年來，輝瑞的銷售隊伍擴大了至少50％），其全球醫藥銷售網路的增長速度相當於整個醫藥行業增長速度的3倍。
輝瑞在全球擁有4 萬名左右的銷售人員。單在美國，輝瑞的銷售隊伍就包括了多達1.2 萬名深度拜訪代表。輝瑞在不到10 年的時間裡從擁有3 支銷售隊伍發展為11 支獨立的銷售隊伍以拜訪主治醫師。輝瑞的銷售隊伍就像他們銷售的產品一樣好，在2003 年，輝瑞的銷售代表積極地推動了28 種不同產品的銷售，其中9 種產品產生的收入超過10 億美元，這些醫藥代表站在市場的最前沿，直接面對客戶。他們在推銷醫藥產品的同時，也成為輝瑞從醫生和患者那裡更快獲得資訊的重要管道。
同時，輝瑞也投入了大量的人力物力培訓醫藥代表，銷售技巧、溝通技巧是其核心部分。輝瑞的培訓卓有成效，在美國《培訓》雜誌的最佳培訓百家企業排行榜上，名列前茅。輝瑞的醫藥代表被公認為是業界最大的、最富有成效的銷售隊伍。財報資料顯示，1997 ～ 2009 年，基於併購後的協同效應，輝瑞行銷管道發揮了更高的效率，銷售費用占銷售收入的比重持續下降，但仍保持在30％以上。在此期間，輝瑞銷售收入由110.55 億美元增至500.09 億美元，銷售費用由44.01 億美元同步增長至148.75 億美元，增幅分別為352.36％和237.99％，複合年增長率則分別為13.4％和10.68％，這足以表明輝瑞的行銷效率在持續提高。
3. 專業化
藥品不同於一般產品，具有較高的技術含量。而且，銷售人員所面對的評判群體層次高、專家多，因此銷售人員要具備一定的醫學背景，熟悉藥品的專業知識和技術。只有專業的醫藥代表團隊才能把產品資訊有針對性並準確地傳遞給醫生或患者，並收集臨床試驗資訊及監測藥品不良反應。
輝瑞公司作為原研藥製藥公司，其醫藥代表要向醫生介紹新藥品的功能、療效、適應症、使用方法、注意事項等資訊，因此醫藥代表必須是具備一定專業知識的人員。輝瑞60％以上的員工是銷售人員，來自不同專業背景，其中，有學法律的、學企業管理的，甚至有學藝術的。輝瑞招聘銷售人員時，更看重應聘者的素質和潛能，並不侷限在醫學背景內。而且，輝瑞有優秀的銷售培訓體系，這是行業中非常有特色的培訓體系。當然，對那些專業性要求非常高的產品，輝瑞就傾向於招聘有醫學背景者擔任市場推廣和銷售工作。
輝瑞的銷售人員不僅要具備良好的醫學相關知識、產品知識，還要具備專業銷售技巧。據相關人士介紹，輝瑞會對銷售人員進行專門的培訓和考核。新招聘的銷售員要進行5 周的集訓，內容包括解剖學和心理學，通過考核的才能留下來。在輝瑞公司總部還設立了一個模擬醫生辦公室，讓受訓推銷員進行為期數個星期的模擬銷售。輝瑞希望使醫生們理解到，輝瑞的銷售人員不僅能提供重要的藥品，而且能提供有用的醫學新資訊。輝瑞的銷售團隊具有強烈的使命感，他們的一言一行都影響著輝瑞的品牌。因此，銷售團隊更積極地與醫生和患者接觸，為他們提供更有價值的產品。
4. 深度化
人們經常說，一位優秀的銷售人員應該具有學者的頭腦、藝術家的心理、技術人員的手、勞動者的腳，這句話能給我們帶來許多積極的啟示。大部分醫藥代表透過拜訪醫生推銷藥品。
深度拜訪是醫藥代表以了解醫生需求、分析藥品銷售狀況、提出改進意見、制定針對性行銷策略、解決實際問題、提升主治醫生的「經營能力」為主要內容的高層次拜訪服務。
每次深度拜訪支出所帶來的銷售額是衡量銷售人員深度拜訪有效性的指標。有資料和調查表明，促銷支出和深度拜訪的支出都與銷售額有密切的正向線性關係。在所有的促銷活動中，深度拜訪更能驅動銷售。
5. 分層化
輝瑞基於市場細分的考慮，將全球業務調整為動物保健業務、新興市場業務、成熟產品市場業務、腫瘤業務、基礎護理業務、特殊護理業務等若干部門。每個業務部門都將在全球範圍內運作，並涵蓋臨床（概念驗證階段之前）、商業發展、醫學、市場和銷售，並包括積極的專利到期後管理。這些業務部門將與全球研究組織、生物治療和生物創新中心以及研發中心平臺緊密合作。這種部門制的調整，將改善由規模龐大導致的官僚作風所引起的效率低下。
與業務細分重組的思路一樣，輝瑞公司從2007 年開始，在全球各地逐步進行銷售團隊的重組和改革。輝瑞也意識到自己的銷售團隊中存在種種問題，例如，銷售代表之間缺乏溝通和相互競爭而導致銷售資源浪費和低效。
不少醫生反映，有時在一天之內會有好幾個輝瑞的銷售代表向同一位醫生推銷同樣的藥品。
輝瑞公司將摒棄人海戰術的做法，透過更少、更有針對性的投入獲取相對豐厚的回報。輝瑞公司表示，改革後向同一位醫生推銷的銷售代表最多不超過2 名。目前大型製藥公司已經採用了分層行銷的策略，銷售代表要發揮不同的作用，承擔起不同的職責，迎合醫生、辦公室的不同需要。比如，製藥公司可派出3 位銷售代表，一位代表與醫生交流更為專業和科學的問題，一位代表採取更加普遍的做法，以醫生辦公室為落腳點，對醫生和工作人員進行有關管理式醫療保健知識的培訓，最後一位代表負責贈送藥物樣品或產品推銷――不與開處方者進行交流。
6. 信息化
輝瑞以「中心研究協助行銷計畫」（CRAM）為發展戰略，在醫藥界可謂是獨闢蹊徑。輝瑞的行銷部門採用先進的資訊系統和技術追蹤醫生們的處方史。輝瑞公司的資訊系統也促使高級管理層擴充其行銷部門，追蹤其業績，並把業績與報酬聯繫在一起。
之前，輝瑞在三藩市生物治療和生物創新中心的領軍人物寇里・古德曼（Corey Goodman）先生在接受美國《商業週刊》的採訪中表示：輝瑞公司正在設計一種模式，讓小規模的科學家團隊集合在某個專案中，一直跟著專案從臨床試驗開始到結束。這樣的運作模式可能馬上要在輝瑞公司內部的整個研發部門內推行。
這種模式不僅要在輝瑞全球的各個研發中心建立和推行，而且要全面推廣到輝瑞公司負責產品商業行銷的部門之中。古德曼補充說：「銷售人員與醫生交談需要得到一些真實世界有實際價值的治療方法和需求，以幫助研發部門確定哪些臨床試驗應該往前推進到臨床後期試驗中，哪些應該將其束之高閣。他們的工作十分重要，尤其是透過與醫生溝通找出病人的需要，以便他們能夠做出正確的決定，什麼種類的藥物應該被推進到後期臨床試驗，並真正產生對人類健康有重大影響的效果。即使像輝瑞這樣的大公司也需要在投資大筆錢之前，決定往哪兒下其賭注。」
7. 自律化
輝瑞公司在各個地方進行的所有業務都堅持「道德觀念」的價值觀，他們的全體員工，不論職務高低，都對公司的價值觀有堅定的信念。在這些價值觀念中，道德觀念處於第一重要的地位。這就要求輝瑞的銷售人員在直接面向醫生進行藥品推廣時，要遠離非道德手段，堅持用最高的道德標準約束自己的行為，維護公司的聲譽。
醫藥代表出身的前任首席執行官威廉・斯蒂爾先生多次指出：「一種真正有獨特療效的新藥，只有經過精明幹練的推銷人員的全面介紹，才會在工作繁忙的醫生腦子裡掛上號。」優先化、規模化、專業化、深度化、分層化、資訊化、自律化的輝瑞銷售團隊鑄就了輝瑞強勢行銷的風格，也將更多優質的藥品成功地推向市場。
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