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二手徵求有驚喜
PART 1
不勝任是造成出錯的最大弊端
在彼得•勞倫斯看來，不勝任已成為一種普遍的社會現象，這也是問題總是出錯的原因之一。不勝任將對社會造成廣泛的危害，它會阻礙企業實現既定的目標，會浪費企業寶貴的資源，增加企業的成本。那麼，如何才能有效消除因不勝任而導致的錯誤呢？如何才能讓員工勝任呢？本章將位你詳加說明。
1．不勝任，已成為普遍的社會現象
不勝任已成為普遍的社會現象，這是彼得教授在普遍觀察社會後得出的一個驚人結論。如果你認真觀察，你也會發現同樣多的不勝任現象。在生活中，我們隨處可見各種不勝任的現象。
有個人曾去買了一部手機，因為電信商與手機合作有補貼專案，因而他到特約電信商去詢問補貼事宜，但卻吃驚地發現，這些坐在電信商銷售的人員竟然不知道有產品補貼這回事。結果顯而易見，他換了一家門市店去購買。
還有一次人到藥店買感冒藥，明明是風寒感冒，售貨員竟然推薦他買消炎類的藥品。在生活中你可能還會遇到這樣的問題，一位護士小姐衝著正在熟睡的病人喊道：「喂，快醒醒！吃安眠藥的時間到了！」
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不勝任為何如此普遍？誰應該對不勝任現象負責？一個不勝任的社會究竟意味著什麼？這些問題引起了彼得教授的思考，他從這些現象中發現了：任何人都將晉升到自己不勝任的層級。彼得教授發現，無論是政府機關、企業、社會團體，還是黑手黨，都用金字塔式的層級體系來組織自己的成員、從事自己的事業，層級組織已成為社會的普遍組織形式。層級組織的特點就是將組織按照地位、權力、收益、責任等分成不同的級別，下級組織成員要聽從上級的命令。這樣，當某一個下級成員在自己的工作職位上做得不錯，能夠勝任自己的職位時，他就會得到機會升遷到上一層級任職，直到他不再勝任為止。這時，他將一直在這個自己不勝任的層級工作，既不會得到進一步的提升，也不會遭到解雇。
不勝任的危害十足，如果一個組織充斥著不勝任的成員，那麼這個組織離倒塌就已不遠。不勝任的員工不能很好地完成自己的任務，因為他的工作不力，組織的整體運轉會受到影響，組織的績效也會受到削弱。因而，當一個組織內不勝任的員工越來越多時，組織的運轉就會逐漸癱瘓，組織的各項功能將不再發揮作用，組織也將無法完成自己所擔負的任務，無法實現組織目標。
每個組織成員都將晉升到自己不勝任的層級，這一結論雖然有點絕對，但它卻為我們進行企業管理提供了一些警示。
警示一：現有層級組織的晉升標準是，是否能夠勝任現在的職位，而非是否能勝任更上一級職位。
很多層級組織，包括企業，都把晉升當做一種最重要的獎勵方式。一旦某一員工在之前的職位上表現出色，就會被晉升到上一級去。但這樣做的問題是，員工在之前的職位上表現出色只能證明他在原有職位上是勝任的，並不能證明他也會在新的、更高的職位上勝任。
我們經常看到，許多在以前的工作上做得非常出色的員工，當得到晉升後卻發現自己並不適合新職位。一個出色的工人當上了工頭後，卻發現自己根本不會協調與其他工人的關係，不會為其他工人安排工作。
一個汽車修理廠的工人非常善於診斷汽車的各種疑難雜症，而且工作認真負責、有耐心，經他修過的汽車很少再出現類似問題，這使得客戶都希望自己的汽車能得到他的修理。可當他被升為修理主管時，他仍然用自己之前的工作原則來要求自己的屬下，結果員工們的耐心工作換來的卻是汽車不能及時得到修理。他不知道，汽車主人更希望自己能及時拿回自己修好的汽車。不僅如此，他還經常丟下自己的工作，跑去指導屬下如何應付各種疑難雜症，結果修理廠的管理秩序一塌糊塗，很多事情都得不到及時的處理。可見，作為一名汽車修理工他是勝任的，但作為一名主管他是不勝任的。
一般而言，企業裏的工作可分為兩大類：一類是專門的技術工作，需要員工具備相應的技能；一類是管理工作，需要員工具備管理技能。如果一位能做好專門技術工作的員工被提拔為管理者，做起了管理工作，而他並沒有掌握應有的管理技能，結果就會出現不勝任現象。這說明，企業不應把晉升作為一種獎勵手段，那些能夠勝任高層職位的員工才應該得到晉升。如果企業把凡是能勝任現職工作的員工都列入晉升的候選人，就會發現能勝任現職工作的員工越來越少，因為所有勝任的員工都被逐一調離原來的職位。
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警示二：企業要學會留住勝任員工，搬走不勝任員工。
除了有意識地不把晉升作為企業的獎勵手段外，企業管理者還要在職位設計上下功夫。一個成功的職位設計應該能讓勝任的員工長期在此職位上愉快地工作，而不是把某一層級的職位當做員工晉升的階梯。
如果企業將晉升作為獎勵稱職員工的手段，那麼在企業工作的許多員工如果發現自己在此單位做了很長時間而仍沒有得到晉升，就會對該單位感到不滿，出現消極怠工或者跳槽的現象。而如果一個勝任員工得到了晉升，他就期望自己能夠進一步晉升，直至達到這個企業的最高層級。同樣，如果在某個級別停留太長時間，他也會產生挫敗感，或者認為自己的工作成績沒有達到上司的要求，不能令上司滿意，或者認為上司無能、氣量狹窄，不願對下級論功行賞。結果也會影響其工作表現。
這是當今職位設計的一個重大缺陷，它不能令一個勝任的員工在自己的工作職位上長期發揮作用，使得企業內人心浮躁，人人都想著晉升，沒有人願意長期在自己勝任的職位上踏踏實實把工作做好。試想，如果一個企業內部人員流動太頻繁，後果會怎樣？這樣的企業會出現一種現象：一個職位的工作，只有小部分時間是由勝任員工完成的。因為無論是人員向上流動，得到晉升，還是向外流動，跳槽走人，都會妨礙勝任員工在其職位上長期發揮作用。
一名員工新擔任某個職位時，需要一段適應期，適應期過了是熟練期，熟練期過了才能逐步達到精通，可見，要想真正把一份工作做得非常出色，是需要相當長一段時間的。而如果人員流動過於頻繁，當某一個員工到達熟練期沒多久，就被升職，那麼他的這份工作就會由另一個新人來擔任，結果，這個職位在大部分時間裏都是由適應期的員工來做的，其工作成績可想而知。這顯然會影響到企業所提供的產品和服務的品質。
一個好的職位設計是提高企業管理水準的重要途徑。好的職位設計有利於留住勝任員工，如果企業的每一個工作都是由勝任且業務熟練的員工做的，那麼企業的各項功能就能得到正常運轉，企業就能提供品質水準穩定的產品和服務，這是企業生存和發展的關鍵。
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警示三：晉升的機會是有限的，企業不應將晉升作為普遍的獎勵手段。
無論是大企業還是小企業，其層級都是極其有限的，這意味著一個企業內部的晉升機會也是很有限的。在這種情況下，如果企業領導者將晉升做為最高獎勵手段，就會走進死胡同。
晉升確實可以作為一種特殊的獎勵手段，但前提是被獎勵之人不僅勝任現職，而且有證據表明他也很適合更高級別的職位。這時的晉升才是合理的，企業管理者如果一味憑是否勝任現職來決定晉升與否，就會輕易犯下「看走眼」的錯誤，而將一個晉升到新職位的人搬走，絕不是一件容易的事情。「看走眼」會對企業造成雙重損失，一方面下級職位缺少了一個勝任的員工，另一方面上級職位多了一個不勝任的員工，這兩方面的損失都是很難彌補的。
之所以說將一個不勝任的新晉升員工搬走不是件容易的事，一是因為晉升決策是上級做出的，如果一個晉升決策很快就被修改，會有損上級的威信，出於維護自身的威信出發，上級即使清楚晉升決策不妥當，也會將錯就錯。此外，將一個新晉升的員工重新調回原來的層級，也會打擊他的工作積極性，不利於其今後開展工作。
正所謂請神容易送神難，層級組織裏能上不能下的問題始終困擾著所有管理者，這正是許多不勝任的人仍能安安穩穩地待在管理職位上的原因。
層級組織普遍把晉升作為獎勵稱職成員的重要方式，彼得教授據此做出推論，如果一個組織的層級足夠多，那麼每一個成員都將晉升到自己不勝任的層級。這就意味著，組織內部不勝任工作的成員會越來越多，其後果是十分可怕的。
2．錯誤的職位設計，將造成不勝任
人是組織最重要的資源，人的使用是否得當，決定著組織的各項活動、任務是否能夠有力地進行，決定著組織的職能能否正常發揮，決定著各項計畫、決策能否落實到位，這將從根本上制約組織事業的順利推進，影響組織的效率。
所以說，組織的問題核心就是人的問題，就是人與事的分工、搭配和協調的問題，處理好這個問題，就抓住了管理的根本。
而職位設計得是否合理，與人和事的搭配直接相關，決定著能不能找到合適的人選來做好相應的職務。所以，職位設計事關分工的合理與否，事關員工的勝任與否，合理的職位設計，可以從很大程度上減少組織的不勝任現象，而不合理的職位設計，將很難找到勝任的人選。
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職位設計的原則除了著眼於事業的開展和推進及目標的達成以外，還應當考慮如何留住勝任員工的問題，考慮勝任此職位的人選能否順利找到的問題。許多職位的設計對人的素質和能力要求太高，以致很難找到合適人選從事該職位，這就說明該職位的設計是有問題的。
不能順利找到合適的人選來擔任此職位，就意味著該項職位上的任務沒有人能完成。假如這個任務確為企業需要，那麼長期的職位空缺或者不勝任狀況會妨礙企業的發展；假如此任務不為企業必需，那就可以考慮撤銷此職位。只有那些能夠順利找到勝任者的職位，其設計才是合理的，因為該職位上的任務可以被及時完成，起到推動計畫和決策執行的作用，這正是企業所需要的。
同時，職位設計還應考慮如何留住勝任員工的問題。職位過於單調乏味與職位過於繁難一樣，都不利於組織的發展。過於單調乏味的職位會讓員工輕易學會工作，然後每天都在重複同樣的事情，時間一長必然產生厭倦，進而降低工作積極性，結果會讓該職位很快失去熟練的員工。
只有將一項職位設計得內容豐富並具有一定的挑戰性，才能激發員工的工作潛力和積極性，使員工能在很長一段時間內保持對工作的興趣，這有利於讓員工長期留在該職位上發揮作用，起到留住勝任員工的作用。而工作時間越長，越有利於提升員工的工作技能和水準，越能增強員工的勝任能力，這都有利於該職位上的任務被更出色地完成，而任務的出色完成顯然是推動企業發展的最強大動力之一。
此外，一項職位的設計必須能推動事業的發展，必須能為目標的達成做出實實在在的貢獻，這樣的職位才有保留的價值；如果一個職位沒有起到作用，那就等於是在浪費企業有限的資源，阻礙企業的發展。
但現實中，我們經常看到一個企業設計了很多的副手，主管有副主管，經理有副經理，廠長有副廠長，總裁有副總裁，等等。這常常是職位設計不合理的一個表現，有副職就表明一項任務需要多個人共同來完成，這顯然違背了一人一職的職位設計原則。
這樣的設計使得任務完成後難以進行有效地進行績效評定，也難以找到最終的責任人。有功勞時，人們都爭先邀功，出現了問題時，則互相扯皮，推卸責任，最終難以通過賞罰來激勵人們把某項任務做好。而且，同一級別的工作協調比上下協調更為困難，這也不利於此職位上的員工開展工作。所以說，職位設計應遵循一人一職原則，不應設計不能為組織帶來實際效用的職位。
管理職位在企業組織中非常重要，因而對於管理職位的設計要非常謹慎。一是要遵循自下往上的設計原則，從支援底層管理者和基層員工的工作出發來設計上層的管理職位，只有當下層的職員不能完成的任務才應設計專門的上層職位去做。這樣可以限制組織層級無目的的增加，可以避免組織出現許多無用的管理職位，這樣的管理職位只會擾亂企業各部門、各層級的正常運轉，只會浪費企業有限的資源。
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企業領導者，應當如何判斷一個上層管理職位的設計是否合理呢？這個問題關係到抑制機構膨脹，關係到精簡組織機構以提高效率、與官僚主義鬥爭的問題。管理需要管理者發揮指揮和協調的作用，但如果這種指揮和協調過多，就表明該管理職位的設計存在問題。因為指揮和協調過多，就表明企業組織的運轉需要人的推動，需要人來見機行事，企業運轉中人的因素過多，就意味著組織制度和程式不足，或者沒有發揮很好的效用，這說明企業組織在職位和架構上的設計存在缺陷。
另一方面，企業的績效來源於員工們從事的每一個具體的活動，來源於那些真正創造價值的工作，如果一個企業花在協調不同員工之間工作關係上的時間過多，就意味著企業的員工用來做那些真正創造價值的事情的時間受到了擠壓，這顯然不利於員工完成工作任務、創造績效，不利於推動企業的發展。
所以，管理職位中如果包含了太多處理下級工作關係的內容，就意味著企業的職位和架構的設計不合理。表現最突出的就是會議的過多、過濫，開會的時間不會創造任何價值，也不利於實現企業績效，而且還會佔用大量的員工時間。如果企業的會議過多，領導者就應考慮對企業的職位設計（尤其是管理職位）進行修改了。
在職位設計上還應儘量避免那些有名無實的頭銜。在許多企業裏，由於層級有限、薪資範圍較窄，企業想獎勵做出不錯工作業績的員工卻又拿不出貨真價實的獎賞，於是就給這類職員創造一個更高的職銜，藉此來激勵他努力工作。這樣的把戲很容易就被員工看穿，因而它常常起到相反的效果，令員工產生反感，認為這不過是企業在自己身上玩的花招而已。因而，對待此類做法，企業管理者一定要慎重。
彼得教授給我們的警示是：要慎重對待晉升和各種獎勵手段，要堅持正確的選拔和任用人才的標準、程式和方法，防止各種因素對於這一標準、程式和方法的消極影響，確保企業能夠選用正確的人才。這是保證員工勝任職位的條件，也是企業各種職能正常發揮作用的條件，是企業效率和效益的保障。
3．錯誤的提拔標準，會導致不勝任
彼得•勞倫斯揭示出的不勝任對組織的危害，要求所有的企業領導者在對待人才選拔的標準、程式和人才的使用上要慎之又慎。
慎重對待人才的選拔和任用是所有成功企業的一大法寶。通用電氣前總裁斯隆花了很長時間和精力來選擇自己的接班人，他不厭其煩的讓候選人接受著名的機艙測試，並聘用專業的人才測評公司來幫助他做出決策。最終他挑選的接班人將通用電氣推向了一個輝煌的頂點，這個人就是威爾許。
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在選拔員工尤其是選拔管理者時，常識告訴我們要做到能力和職位的匹配。現實中，我們很少見到能力剛好和職位相匹配的現象，我們經常看到的是能力低於職位要求，或者能力高於職位要求。在實際工作中，並不是說能力應當剛好與職位匹配才是最佳，這一點也是很難做到的。實際上，能力高於職位和能力低於職位都可以存在，只要運用得當，就是合理的。
如果員工的能力高於職位要求，他會感覺到自己的潛力得不到有效挖掘，不能充分顯示自己的才華，這限制了自己創造更大的業績和價值，因而工作積極性會受挫。但這種情況對於一個年齡較大的人來說是合適的，因為年齡較大的人沒有了爭強好勝的心理，大多甘做人梯，且其能力幾乎失去彈性，處於不斷衰減的狀態，所以這種情況適合較大年齡的人。
如果員工的能力剛好與職位要求相一致，那麼員工就可以基本勝任這一工作，但這種情況缺乏挑戰性，不利於激發員工潛力。而中年人適合這種情形，因為中年人有求穩的心理，而且年富力強、堪當重任，同時能力上彈性相對較小。
如果員工的能力小於職位要求，這時要分情況看待，差距過大顯然不合適；而如果只有較小的差距，則可以考慮讓有潛力的年輕人來擔當此職。年輕人精力旺盛，求知欲強，進步很快，所以，能力如果與職位略有差距，可以激發其鬥志，而年輕人也多喜歡有挑戰性的工作，這種情況有利於培養年輕人的才幹。
彼得•勞倫斯告訴我們，不勝任的員工之所以得到晉升，在於晉升的標準和程式摻雜了過多上級的主觀因素，同時這一標準和程式還會受到組織內其他負面因素的影響，使被晉升者出現了不勝任的情形。
因事設職要求我們根據企業生產經營的需要來設計職位，因而評判一個人是否勝任某職位，應看他是否能夠順利完成該職位上的職務，其業績也應根據其所做事情的成效、對企業貢獻的大小來界定。
這就是說，職位設計的出發點要求管理者應當摒棄個人的主觀因素，根據員工的實際業績來考評其成績，根據候選人的能力狀況是否滿足職位的要求來決定是否晉升。但現實中，因為上級的主觀因素，導致許多企業出現了大量不勝任的職員和管理者。
現實中，管理者雖然知道應該根據能力和職位的要求來選拔人才，但卻常常陷入到主觀陷阱之中，在選拔的過程中，不能堅持正確的人才選拔標準和程式，而是以本人的好惡和親疏來決定人選。這有兩方面的原因：
一、是一個人的能力在其真正表現出來前很難判斷。在提拔人員時，我們經常碰到的情況是，被提拔者之前從來沒有做過類似的工作，也不知道自己的能力是否勝任這一工作，這就給上級出了一道難題，同時也為選拔過程摻雜過多主觀因素創造了條件。
二、是上層管理者還有動機修改選拔人才的客觀標準。由於人性的弱點，管理者傾向於提拔那些認同自身權威，對自己較順從的下屬，提拔這樣的員工，一方面可以討自己的歡心，另外還可加強自身的地位和權威。在大型組織中，這點表現得尤為突出，因為組織越大，一個人的實際績效和能力水準越難得到及時、準確的評估，因而誰都難以看出上司提拔的是一個不稱職的人，這給上級提供了這樣做的有利條件。
同時，大型組織一般面臨的外部競爭壓力較小，而內部權力爭奪較劇烈，這就使上級有更多的動機鞏固自身的地位，進一步縱容了主觀因素對選拔程式和標準的負面影響。
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一個不勝任的上級會如何影響組織內的選拔程式和標準呢？有三種選擇：
一、是主動提出辭職，讓位給能幹的人。
二、是提拔一個比自己能幹的人當下屬，協助自己做好工作。
三、是提拔兩個比自己更差的人當下屬。
通常，這位不勝任的上級會選擇第三個方法。
選擇第一個，除非這位不勝任的上級是聖人，因為權位能為自己帶來物質和精神上的雙重收穫，面對如此大的誘惑，沒人會輕易辭職。
選擇第二個方法，這位不勝任的上級會擔憂，一個比自己能幹的人固然可以協助自己把工作做好，但他的才華和卓越表現卻會讓自己相形見絀，他的長期存在會威脅到自己的地位和威信，這不會成為他的首要選擇。
這樣做的結果就是，組織機構開始惡性膨脹，同時效率不斷下降，官僚之風愈演愈烈。這正是管理學中著名的帕金森定律。此定律告訴我們，在一個組織中，上級是決定提拔誰的主要決策人，人才選拔的程式和標準也完全掌握在他們手裏，如果一個組織對待晉升非常草率，那麼在選拔人才的具體過程中，就會摻進上級的許多主觀因素。結果就會導致組織內的不勝任現象越來越普遍。
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彼得•勞倫斯在解釋組織膨脹和普遍的不勝任現象方面與帕金森定律存在截然不同的看法。根據彼得•勞倫斯的看法，組織機構的臃腫和膨脹以及普遍的不勝任現象並不像帕金森定律所指出的那樣，是不勝任的上級通過降低組織效率藉此鞏固自身權威；而正好相反，由於組織內部普遍的不勝任，組織的上層領導者為了提高組織效率，又不能開除不勝任的各級成員，只好通過補充外部人員來提高組織的效率。彼得•勞倫斯給出這樣的理由：
第一，不勝任的管理者根本沒有能力制定任何有效的方案來分化、瓦解組織以鞏固自身權威。
第二，帕金森所描述的現象——冗員和生產效率低下，是和高層管理者的真正利益背道而馳的。他認為，效率低下勢必導致企業破產，導致機構受到責難，這些都將最終損害到高層管理者的根本利益，所以很難想像他們會做出故意傷害自己的事情。
第三，出於提高組織效率而增加員工會增加企業成本，企業花在員工身上的錢越多，高管們分到的紅利就越少。因而，如果一個企業雇傭一百人就能使組織有效運轉，就決不應雇傭一百二十人。
雖然彼得原理和帕金森定律在解釋組織膨脹和普遍的不勝任的原因方面存在著矛盾，但它們都指出，高層管理者的個人主觀認識和偏好會嚴重干擾人才選拔的客觀標準和程式，最終使組織內部的不勝任現象越來越普遍，在客觀上拖累組織。
此外，組織內的其他因素也會影響人才選拔的標準和程式。彼得教授又告訴我們，層級組織中的員工並不是真的反對不勝任，他們批評不勝任，只是為了掩蓋自己對被提拔者的嫉妒心。這說明，組織成員的期望和價值觀等也會影響到人才選拔的標準和程式，如果一個人與大家都合得來，人們往往期望他能夠晉升，而不是期望那些對工作要求嚴格的員工晉升。成員的普遍期望是上級在處理晉升時不得不考慮的一個因素，因為如果被提拔者更能得到下屬的認可，顯然更有利於他獲取權威以及在今後順利開展工作，但被下屬認可的人未必就能在新的職位上把工作做好。
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影響組織內部人才選拔標準和程式的因素還有很多，不同的因素會對此有不同的影響，或正面或負面，這就提醒企業管理者，在提拔員工時要盡可能意識到哪些因素正在影響自己做出正確決斷，如果你能做到這點，那麼你就更可能在處理此類事情時堅持客觀、公正的標準和程式，你所做的人事決策就更正確，就更少在人事方面犯錯誤。要知道，人事是企業管理的核心工作，因而一個高層管理者在這方面下多大功夫、費多少時間都不為過，因為錯位的人事決策將給組織帶來災難性的影響，而且很難糾正。
慎重對待任命和晉升，評價候選人的標準是職位要求，應與候選人曾經的上司和同事討論，確保任命人瞭解新職位（新職位意味著新要求、新行為、新焦點、新關係）。
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