談判桌的經濟學與心理戰：從議價行為到策略...

名人推薦：〔商業與管理界好評薦讀〕
「我們大部分人都擔心自己不是個好的談判者，這本書交織了最棒的談判研究與建議，讀了你會比較平靜，下回面對工作或購物上的談判時，更能泰然處之，搞不好就連面對你的小孩時也辦得到。」
奇普．希思（Chip Heath），《決斷力》（Decisive）、《改變，好容易》（Switch）、《讓創意更有黏性》（Made to Stick）這些書的共同作者

「瑪格里特．妮爾與湯瑪斯．黎斯為談判領域帶來了重大的貢獻，不管在學術或實踐上都是，他們結合了經濟學與心理學，形成一套既創新又可行的洞見，不論你是哪一種類型的...

前言 重新看待談判學

1996年初，我們兩個人都在西北大學的凱洛格管理學院教書，有個學生來找湯瑪斯求助，問他該怎麼回應某個做生意的機會，那名學生是某家大型製藥公司的產品經理，有個醫生提出要轉讓一項專利權，該公司過去十年都用來製造最有利潤的醫療測試包。以往這名醫生可以依照成功製造出來的測試包數量，每年收取權利金，而每一回權利金週期，醫生跟公司都會為了確切的成功製造測試包數量起爭執，醫生顯然厭倦了連年紛爭，提出要把剩下七年的專利週期賣給製藥公司，他開價三百五十萬美金。

回覆醫生之前，我們這名學生想讓湯瑪斯檢查他的分析，根據他們估算所付出的權利金在未來七年的期望值，看看他的公司最多應該支付多少。分析很複雜，顯示出該公司能支付的最高權利金是四百一十萬美金，以那樣的價格來說，公司買斷專利或是繼續跟醫生租用都沒有差別。

瑪格里特進來時，這個學生正在總結他的分析：他可以接受醫生的提議，立刻獲利六十萬，又或者如果他去談判一下，不要接受醫生的第一個提議，他很可能得到一筆更好的交易：「如果我可以讓他同意以三百萬左右成交，我就可以替公司賺進一百萬」，這位產品經理如此說道。「這會讓我很有面子—下一次升等幾乎可以確定了。」

「等一下」，瑪格里特說，她正在檢查這項交易的細節，「你還沒有準備好進行談判。」學生很驚訝—更令他驚訝的是湯瑪斯的評論：「她說的沒錯。」

我們這個學生遠遠跑在自己前面，在他心裡，他已經從這筆預期中的交易獲利一百萬了，因為他太過於受到潛在利益的吸引，還有那對他在公司未來的意義，他想出一個數字，接著就跳到顯而易見但卻不完整的離譜答案。

在這個學生的分析中，這場交易看似穩賺不賠，至少能替公司獲利六十萬—但是從醫生的角度來看，這樣開價一點道理也沒有，因為他實在要的太少了，「交易應該要對雙方都合理—而這個卻沒有」，瑪格里特繼續說道，「而且為什麼在出租專利權給你們十年之後，他決定現在該賣掉了？」也許，我們認為數字本身並不能說明事情的全貌。

湯瑪斯走向他跟學生用來估算的白板，不過這一回，他們從醫生的角度來看這樁交易。分析顯示，按照現在的約定，接下來七年內醫生能夠拿到的預期款項值大約是五百萬，「為什麼他願意開價三百五十萬呢？明明『現況』對他來說價值將近五百萬。」瑪格里特問道，眼看就要有結論了，我們這個學生使出最後一招想挽回他的升職：「也許醫生達不到現值，或者是—」

「或者是他知道某些你不知道的事情」，瑪格里特說。

這個學生落入了典型的談判圈套，他著重從自己的角度來分析，忽略了醫生那方面，他對完成交易後的前景著了魔，對自己最初的有利分析深信不疑，卻沒有做到任何盡職調查。

有三種心理因素促成了他的行為：熟悉故事的力量、混淆精準和確切，以及達成協議那種固有的吸引力。首先，該公司與醫生有長達十年的合作關係，我們的學生對這個專利跟合約所引起的困難再熟悉不過，他很容易相信，醫生決定出售專利權只是為了方便起見。

其次，我們的學生已經計算出該專利權的價值（到小數點以下好幾位數），那數字對他來說很合理，也承諾了一樁快速交易和豐厚的收益，但是儘管他的數字很確切，他卻沒做多少準確驗證。

最後，一旦展開談判—打從醫生率先開價，他們就已經開始了—達到「同意」常常讓人覺得就像是成功了，即使接受這筆交易並不符合各方的最佳利益。比如說，如果稱之為「協議」而非「選項A」，談判者就更有可能選擇對他們來說比較糟糕的結果。這一切因素讓這個學生很容易採取下一個顯而易見的步驟：搞定交易，繼續前進！

受到這些心理因素驅使，這個學生很可能會急著要跟醫生完成交易—但是考量到我們的意見，他決定更進一步分析。諮詢過我們以後，該公司決定不再繼續與醫生交易，不到一年，這家公司採用了新的專利（並非由這名醫生所研發），比原來的更勝一籌，原本的專利基本上變得一文不值。有系統地整合心理學原理和經濟估算，讓我們的學生跟他的公司都獲得了卓越的成果：他避免了浪費三百五十萬美金，也避免了錯失取得新專利獲益的機會，在我們的幫助之下，他採取了更嚴謹的方式來計算這筆交易對雙方的經濟價值，也承認心裡有壓力要達成交易—最後這些全讓他做出起初看好的樂觀分析。透過這樣的方法整合經濟和心理觀點，我們這個學生和他的公司都能夠獲得更多他們想要的東西：他們不僅避免損失三百五十萬美金去買一個就快過時的專利，也獲得了新技術的專利權。

我們在本書中討論的談判觀點可以追溯到1994年，那年夏天，凱洛格學院的院長要求眾教師提出跨學科的商務之道，好讓經理人可以有所準備地面對現實世界，院長注意到，管理決策不屬於某一特定學科領域，不是會計、財金、組織行為或行銷，而是成功的經理人必須整合多方領域的知識。

院長的提議呼應了我們自身的經驗，在研究中結合經濟和心理學的觀點，能幫助我們了解組織領導人常犯的錯誤，讓我們深入了解他們可以有怎樣不同的作為，為此我們研發了新課程，納入做決策時的系統化心理反應和經濟學原理。院長的提議—以及我們的課程—預示了商業教育中連結行為和經濟觀點的趨勢，此一趨勢在未來十年裡流行起來。

但在1994年時，大部份同事認為我們提議把組織心理學和經濟學結合在一起簡直是瘋了，諷刺的是，聽完我們的提案之後，院長也這麼認為。這哪可能有什麼成效，他跟我們很多同事都懷疑，竟然放棄經濟合理性的信條—由明智守紀律的人類，做出能獲得最大效益的選擇—反而試圖納入讓散漫個人分心的衝動，不去做最好的決定？儘管如此（正如心理學理論所預測的），同事跟院長的懷疑只會增強我們的決心，實驗一定要成功，我們勇往直前。

我們替這個整合課程開發出新的模式，兩人的背景聯手，事實證明這是很重要的資產，讓我們能夠發展出比各別單打獨鬥時更加複雜的模式。湯瑪斯的學術基礎在古典經濟學，所根據的信念是人類會理性行事，從他的角度來看，人類確切知道在談判和做決定時，自己想要的是什麼，所作所為也能幫助他們達到目的。依照理性行為者的預測，行動和結果有直接關聯—經濟人—其他的一切，心理學、非理性之流，淡出毫不相關，根本完全可以忽略掉。

相較之下，瑪格里特的訓練著重在那些妨礙談判者實現想望的因素，在她看來，談判時雙方的願望和需求時常改變，即使沒有出現新資訊也一樣，情境特質諸如當事人的情緒、過往行為的重大影響，以及愛面子的念頭，可以預料都會影響他們的行為，在瑪格里特的世界裡，談判者往往會做出阻撓他們最佳利益的選擇。

我們兩人合作，很快學會尊重每門學科為這項研究和實踐帶來的洞見，不論是做一般決定或者是特別針對談判。經濟學觀點提供了基準點，我們可以據此判斷表現，社會心理學則幫助我們去了解、干預並融入可預料的行為—但並非總是理性的—包括我們自己和對方的：那些可能阻礙我們努力獲取自己想望的行為。

令我們高興（也鬆了一口氣）的是，我們在凱洛格學院創建的整合課程結果證明非常成功，湯瑪斯甚至在1996年獲得了聲譽卓越的「最佳教授」稱號。很大程度上，我們的成功來自於我們詮釋管理上成功與失敗的能力，不把那視為運氣的結果，而是有系統的──因此也就能夠預測──讓人得以處理並整合資訊。

很不幸地，這個整合課程只開課過兩次，因為瑪格里特很快就離開凱洛格去史丹佛商學院了，不過這段短暫的經驗讓我們對這個方法的價值深信不疑。這些年來，行為經濟學穩定發展，從兩門母學科的邊緣移到主流理論和實證研究，一路上對公共政策產生相當大的影響，也催生了許多暢銷書，包括《蘋果橘子經濟學》、《誰說人是理性的》、《推出你的影響力》、《快思慢想》，行為經濟學提供了新的方法，能用來理解許多人的系統性失敗，不論是為退休儲蓄，選擇成為器官居贈者或是挑選保健計畫，行為經濟學非常有用，因為整合了經濟學和心理學──這是我們過去二十幾年來，在商業上一直提倡的。

儘管受歡迎，這種整合式思考卻還沒有邁入談判的領域，我們希望這本書能夠有助於修正這樣的疏忽，讓談判實踐在新的科學時代與時俱進。

談判的標準方法長久以來多半都根據《成功談判力》與其嫡系後裔等書籍，起初，《成功談判力》似乎是談判書籍的完美書名，意味著達成協議的結果是每個協商者該企望的：協議＝成功，而達成協議的方法就是替對手和自己創造價值—赫赫有名的雙贏解決方案，這引出了成功的明確訣竅：盡可能創造更多價值，你就能達成協議，讓你更富有、更聰明、更快樂，或許甚至能更健康一點。更具體來說，《成功談判力》認為你創造的價值越多，你就能要求更多，你和對手之間的衝突也會減少，畢竟能夠瓜分一塊更大的餅，每個人都會比較開心。

如果這一切聽起來好得令人難以置信，確實如此，《成功談判力》的訣竅雖然相當簡單且受歡迎，卻不能保證談判成功，就像食譜一樣，有特定的原料和理想的成果，不過食譜有時候也限制了廚師創新的能力，《成功談判力》的框架忽略了一個關鍵點：無論你在談判時創造了多少價值，重要的是你最終能得到多少，出乎意料的是，把創造價值視為主要焦點只會妨礙你獲取價值。

這是我們跟《成功談判力》的看法第一點最大不同之處：好協議能讓你更富有—能讓你得到更多你想要的，為了同意而同意沒什麼好處，當然除非你只在乎達成協議，不過要是如此，你也不必談判了，你只要接受對手的第一次開價即可。

在本書中，我們將告訴你如何思考、準備、實施策略，幫助你在談判中夠取得更多益處，談判的黃金標準不在於你和你的對手能夠創造多少價值，而是你能從談判中取得多少益處。

我們的書跟《成功談判力》第二點最大的不同，是書中的建議和方法都是根據數十年的談判研究而來，雖然光看故事和軼聞或許有趣，但重要的是知道通常什麼行得通—而什麼行不通。運用數十年實證研究的結果，我們費心分析了不同的策略，釐清哪一種最有效—軼聞和個別的經驗無法讓我們準確衡量表現，但實證研究可以，我們用運這些研究的結果，幫助你在談判時做出更好的決定，增加你成功的機率。

本書的第三個重要貢獻是讓大家知道，藉由整合來自經濟學和心理學的見解，你可以在每回談判時，更清楚地表達自己想要什麼，進而影響你的對手接受對你有利的結果。藉由了解你的對手，你能更富策略地釋出你所知道的訊息，得到更成功的結果。你也會更能掌握哪些資訊該分享，哪些資訊該保留給自己。你可以創造出價值，卻無損於你的能力，可以替自己爭取更多想要的。

我們對經濟學和心理學的獨到整合，從一開始就產生了令人驚豔的結果。第一次講授這門整合式談判課程時，我們談了很多該如何才能成為更好的協商者，包括預測談判者做什麼會讓事情惡化，這讓我們能夠制定策略，以介入來改善學生在協商談判時的表現。

想一想你會有什麼反應，如果有個買家接受了你的二手車開價？你高興嗎？經濟學理論認為你應該要感到高興，畢竟身為車主，你比任何人都了解那台車子，所以你決定的價值—你的開價—一定是最極端的，然而你卻往往感覺很差—你應該要求更多一點才對！矛盾的是，如果買方有跟你談判，而你也同意了比你開價更低的價格，你會對這筆交易感到更開心，從經濟學的角度來看，這種反應一點道理也沒有，你看重金錢—但錢少了你卻更快樂，不過從心理學的角度來看，你的反應在預料之中：大家對於包括談判協商在內的社交該如何進行，總是有所期待。首先你先開個自己也覺得極端的報價，對方接受的話，就擺明了你的開價不如你所想的那麼極端—你失望了，因為你認為自己應該要求更多才對，因此有策略技巧的買家不該接受你的首次報價，她應該要談判—讓你同意用更低的價格成交，讓雙方都皆大歡喜，她清楚你的期待，讓自己能以更低的價格得到車子，你也開心了，因為你得到的比預期中更多，即使那比你的首次報價還低，這才是個致勝的組合！

這只不過是其中一個例子，我們思考談判的方式，能幫助你在與人互動時，得到更多你想要的，包括同事、上司、配偶、朋友、敵人甚至是陌生人。下面有幾個其他情況的例子，我們的談判模式受到考驗─一次又一次地幫我們得到更多想要的。

乾洗店
瑪格里特順道去她最喜歡的乾洗店拿衣服，老闆滿懷歉意地告訴瑪格里特，他弄丟了她送洗的床單，表示願意賠償她的損失，問她要賠多少才合理。瑪格里特有個更好的解決辦法。她不要老闆賠償床單折現價（一百五十美金），她說他可以改用一條新床單價格的服務（兩百五十美金）來賠償，那樣一來，瑪格里特跟乾洗店老闆都會覺得比較好過，乾洗店老闆的成本也遠低於瑪格里特的獲益。她得到價值兩百五十美金的乾洗服務，而乾洗店老闆只需要承擔一百二十五美金的成本—比他原本要賠償的金額少了二十五美金，此外他維持了對瑪格里特的商譽，也保住了生意。瑪格里特不光是創造了額外的價值—她也得到了更多的益處，讓雙方都更好。

姪子
湯瑪斯的姪子跟他住在一起，他沒有意識到一名十七歲的青少年會有多考驗人，尤其訝異於姪子週末的睡眠時數─不確定這表示他真的需要睡這麼多，還是這只是為了逃避湯瑪斯指派的家務瑣事。剛住進來的時候，湯瑪斯的姪子希望能得到允許，讓他在週六晚上可以開湯瑪斯的休旅車，湯瑪斯沒有直接了當地說好或不好，而是提出了一個有些不一樣的建議，因為湯瑪斯希望他能幫忙家務—特別是割屋子四周的牧草—他提議如果姪子願意每週六除草，他就可以在週六開車，湯瑪斯知道他姪子喜歡在週六睡大覺，但也熱愛大型的吵雜機器，雖然除草不是特別吸引人，但是湯瑪斯把開曳引機的機會跟家務雜事綁在一塊兒，還允許他使用休旅車，這一整套戰勝了他姪子想睡覺的渴望。這場交易一直持續到降下第一場雪。

朋友
瑪格里特有個朋友誇口他最近用「超划算」的價格買了一輛新卡車，他講著他的所作所為—協商新卡車的價格，接著協商把舊卡車折舊換新，然後協商延長保固期—瑪格里特知道他大可做得更好，把三個議題併在一起（新卡車、折舊交易、保固期），成為一樁協商而非個別談判，他可以把三件價值不同的事情納入同樣一樁協商裡—讓他能擁有更多優勢，取得更低的總價，不過因為他是瑪格里特的朋友—也很開心有了新卡車跟好交易─她想還是別指出他錯失的機會比較好！

院長
第四個也是最後一個例子有些複雜，不過也顯露了會讓協商變複雜的各種因素。好一陣子以前，凱洛格高階管理培訓課程的主任要瑪格里特擔任一家大型律師事務所客制化高階管理學程的負責人，這種職務會有相當多的額外工作，但是她仍然同意接受了，就在取得她認為會有額外補償的協議之後。後來她才知道主任對他們協議的理解非常不同，瑪格里特並不與他爭論，她判斷負責這個學程能得到的好處，不值得跟人起衝突，所以她主動提出辭去職位，讓另一個教師取代她。

主任堅持要她擔任學程負責人，但代價卻不是她認為他們協議好的那樣，為了克服僵局，他要瑪格里特的上司，也就是學院的院長，施壓讓瑪格里特接受他那版的補償方案。被叫進院長辦公室時—那種經驗很像是被叫進校長室—瑪格里特明白院長也希望她能接下那個職務，因為較大型的高階管理課程方案對凱洛格學院很重要，必須提交學程給客戶的截止日期也很緊迫。院長遞給瑪格里特一張紙說道，「寫下妳認為設計執行這個學程應該得到多少，不論妳寫多少，我都會批准。事實上，我會指示會計依照妳寫的數目支付。」

此刻瑪格里特發現自己處於薪資協商中屢見不鮮的位置，腦海中立刻浮現兩個選項，她可以寫下她認為當初他們已經講好的那個數目，又或者如果她以全然經濟學的角度來看待這個情況，如今知道人家有多麽迫切需要她，她可以寫下一個大更多的數目，雖然事實證明，兩者都不是最佳解答。

瑪格里特面臨這項決定時，她已經研究談判超過十五年了，所以她知道伴隨著這兩項顯著決定的問題為何，如果她寫下一個大數目，院長很可能會把她的行為解釋為貪心—想趁著迫在眉睫的截止日期佔便宜，還有他非常希望由她來主持學程，提議讓她開價，代表的只不過是更大規模互動的第一步，這當中院長不斷更新他對瑪格里特本質的看法、她利己的程度，還有她對這個機構的投入程度，雖然短時間內她或許能得到比較多，利用這個局面卻會向院長流露出一種「現在有什麼好處給我嗎」的態度。

另一方面，如果瑪格里特寫下原來她所期望的補償數字─那畢竟是她曾經視為合理交易的數字─她可能會錯過從這次互動獲得更多益處的機會，新的局面─院長提議讓她選擇自己要的補償，還有主任願意讓院長出面，確保她會接下學程—立刻讓她認為這是個機會，能夠獲得更多她想要的。在這種情況下，就不只是錢的問題了，如今她有機會表示善意，也讓院長有契機可以同樣釋出善意。

因此，院長要她開個數字時，瑪格里特把那張紙遞回去給他說道，「請你決定設計執行這個學程，我該得到多少補償吧，你認為多少才恰當我都接受。」院長驚訝地抬起頭來，接著笑了，他拿回那張紙，寫下一個數字後再還給她，他的數字事實上超過瑪格里特認為自己原本同意的數目，結局是：她籌劃執行了該學程，收入豐厚，而且贏得了院長的敬佩。

瑪格里特得到的比她想要的更多，她了解到一些關於院長的事情，有機會在佔她便宜跟慷慨行事之間抉擇時，他選擇了後者，知道此事起碼跟她得到的薪資一樣有價值，尤其是她預計雙方的關係會持續上許多年，同樣重要的是，她願意把局面的掌控權讓給院長，不經察看就接受他的提議，這非常清楚地告訴他，她期待他能重視她的長遠利益，所以到最後，她全盤皆得：更多金錢、院長讚許的評價、以及把機構利益置於個人利益之上的名聲─一個愛國者。

這種策略要奏效，當然了，一定要院長跟瑪格里特預期雙方會重返談判桌上，如果糾紛發生在當事人根本不願意再面對彼此的情況之下，我們的建議會大幅改變，在那樣的情況之下，經濟學家的方案、寫下有可能被接受的最大數目，可能是主要的解決方法。當然了，在這樣的情況之下，首先院長就不可能會那樣提議，也增加了一種可能性─跟他所說的相反─他會回絕他認為太超過的開價。你從互動之中能夠得到的訊息會有很大的差別，看是你要求X元（並且也得到那樣的金額），還是對方主動提出要給你同等的金額，看清長期夥伴的本質是無價之寶！

良好的談判結果需要的不只是一廂情願或運氣─不過知道該怎麼更有效地談判只是成功的要素之一，也需要有紀律才能得到比你想要的多更多。在談判者的發展、照料和培育上，訓練是個常常受到忽視的要素，因為這並非可以從單一本書（或很多書）上學到的！

有紀律需要練習—但要想發揮效用，你必須結合訓練與知識，你得知道何時該轉身離去，並且有紀律地貫徹執行—就算乾脆說聲「好喔」要簡單得多，你需要受訓練才能匯聚資訊：弄清楚對方想要什麼，你該分享什麼訊息—該如何分享（或是不分享），也需要訓練才能夠富創造力地思考可能的解決方案，讓對手同意，也讓你自己好過些，而非屈就妥協，你需要訓練才能夠要求、吸引你的對手，參與這叫做談判的社會交換。

這本書是寫給想找到談判以及想避免談判的人—還有那些想知道自己是否能更有效協商的人，而他們確實可以。我們的方法為有效協商提供了路徑圖：讓你更有見地，明白在談判中你想要的是什麼，以及如何制定、實行計劃以達到更好的成果，無論那些成果是用什麼測度來定義的，你有興趣爭取的益處並不僅限於更多的財富，或許你想要的是更好的名聲、更可預料的環境，在團隊或組織做決定時，能有更多的影響力，工作上更有安全感，或是其餘百百種對你獨一無二的價值層面；你所想要的就像你面臨的情況，都不太一樣，但是在各種情況之下，我們這種整合了經濟學和心理學的角度，都能幫助你得到更多你想要的。

在接下來的章節裡，我們不只分享了自身的故事，也有客戶、學生、團體的，不過名字和可供辨認的細節都已經改掉，以保持匿名。我們精心挑選每則短文，所呈現出來的各種策略和戰術，都經過我們的研究（以及世界各地的同行研究）證明有效。

把我們的方法應用在談判協商上，你就能回答過程中出現的各種問題。
•何時該談判？（第一章）
•如何知道怎樣才算一門好交易？（第二章）
•何時該轉身離開？（第二章）
•想要取得價值與創造價值的時候，需要考量哪些交易？（第三、四章）
•你該知道（或者試著去找出）對手的那些事情？（第五章）
•哪種資訊能幫助你取得價值—哪種資訊有害？（第六章）
•何時該先開價？（第七章）
•該如何填補你在對手知識的不足之處？（第八章）
•你能用什麼策略來鼓勵對方讓步？（第九、十、十一章）
•如果對方是個團隊，或是面臨多人對手的時候，你該如何改變策略？（第十二章）
•何時該考慮從談判轉為拍賣？（第十三章）
•該如何結束談判？（第十四章）

這本書分為兩部分，各部分的順序對應了在你考慮及落實談判時會派上用場的次序。第一部分實際上是新手訓練營，包含了談判的基礎，從決定是否該進行談判開始，一直到大多數談判的基本架構，雖然比較有經驗的讀者或許會想略過不看，但是這些章節提供了框架，是我們用來建構本書主要部分的基礎—所以即使對經驗老到的讀者來說，也值得一讀。我們著重在資訊交換的策略基礎，那是成功談判所必需的，還有計畫及準備的方法，能幫助你爭取到更多你想要的。

在第二部分裡，我們著重在那些會鼓動我們跟對手行事把談判複雜化的因素，你是否該率先開價或是讓對方先開價比較好？該如何回應威脅？置身團隊進行談判時，會有什麼獨特的挑戰？談判變得情緒化時，你該怎麼做？該如何減輕沒有力量的負面缺點？在最後一章裡，我們總結討論了在達成協議之後，你該謹記在心的事情—特別是如何降低把價值留在談判桌上的機會，以及如何降低協議在最後關頭失敗的機會。在談判中，就像其他許多事情一樣，看似結局的事實上卻是另一個開端—另一個可以得到更多你想要的機會。

前言 重新看待談判學

1996年初，我們兩個人都在西北大學的凱洛格管理學院教書，有個學生來找湯瑪斯求助，問他該怎麼回應某個做生意的機會，那名學生是某家大型製藥公司的產品經理，有個醫生提出要轉讓一項專利權，該公司過去十年都用來製造最有利潤的醫療測試包。以往這名醫生可以依照成功製造出來的測試包數量，每年收取權利金，而每一回權利金週期，醫生跟公司都會為了確切的成功製造測試包數量起爭執，醫生顯然厭倦了連年紛爭，提出要把剩下七年的專利週期賣給製藥公司，他開價三百五十萬美金。

回覆醫生之前，我們這名學生想讓湯...

前言 重新看待談判學

Part 1 談判的基本概念

第1章 你為什麼不談判？選擇談判的好理由
第2章 創造共同點：談判的基礎架構
第3章 創造與取得價值：交換的價值
第4章 價值創造：談判中的整合潛力
第5章 規劃談判：「有所不知」真的會害死你
第6章 無雙不成舞：在談判中策略性思考

Part 2 談判的實戰演練

第7章 誰該先報價？先開口的人真的就輸了嗎？
第8章 管理談判：補充驗證你（認為）所知道的
第9章 讓步！要不然......：承諾和威脅的影響
第10章 該不該讓人看到你冒汗（或流淚）？──談判時的情緒
第11章 力量的秘密：「得到更多」的優勢
第12章 多方談判：更複雜與多元的談判幕後
第13章 拍賣：買家與賣家之外的事
第14章 實踐你的談判力：讓交易成真

致謝
各章注釋

前言 重新看待談判學

Part 1 談判的基本概念

第1章 你為什麼不談判？選擇談判的好理由
第2章 創造共同點：談判的基礎架構
第3章 創造與取得價值：交換的價值
第4章 價值創造：談判中的整合潛力
第5章 規劃談判：「有所不知」真的會害死你
第6章 無雙不成舞：在談判中策略性思考

Part 2 談判的實戰演練

第7章 誰該先報價？先開口的人真的就輸了嗎？
第8章 管理談判：補充驗證你（認為）所知道的
第9章 讓步！要不然......：承諾和威脅的影響
第10章 該不該讓人看到你冒汗（或流淚）？──談判時的情緒
第11章 力量的...