創意的偏見：為什麼領導者總是渴求創意，最...

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「如果我們如此渴望創意，為何經常拒絕新構想？珍妮佛．穆勒（Jennifer Mueller）這本精闢獨到的新書為我們解開了謎團。」
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專家評估創意的結果，一塌糊塗
各領域專家都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤，這種事稀鬆平常。惠普公司（Hewett-Packard）拒絕史蒂夫．沃茲尼亞克（Steve Wozniak）對蘋果II提出的初步概念。即便沃茲尼亞克很喜歡自己在惠普的工作，但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司〔註：在美國以發展嘻哈音樂著名，現隸屬於環球唱片〕將女神卡卡（Lady Gaga）從他們的歌手名單中刪除，現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬．史匹柏（Steven Spielberg）申請南加州大電影藝術學院，兩度遭到駁回。蘇斯博士（Dr. Seuss）的第一本書被二十七家出版商拒絕，原因是「故事無聊又奇怪」。
當安德魯．蓋姆（Andre Geim）和康斯坦汀．諾沃肖洛夫（Kostya Novoselov首次提出有關石墨烯的三頁論文時，也被科學著名期刊《自然》（Nature）拒絕，原因是這篇論文無法「充分證明本身是科學上的一項進步」。石墨烯是一種新型的碳基材料，被認為具有更高導電性且重量比矽更輕。後來，這篇論文被發表在《科學》（Science）期刊上，而蓋姆和諾沃肖洛夫則是二○一○年諾貝爾物理學獎得主。《自然》期刊的編輯有權決定接受及拒絕發表哪些論文，因為他們就是專家。以這個例子來說，編輯顯然犯下大錯，拒絕了有創意的論文。
這些被專家拒絕的創意構想實例，以及其他許多例子並非純屬倒楣。一項研究檢視最知名的三家醫學期刊，發現他們偏好缺乏新穎性和影響力的論文，所以經常拒絕突破性論文。事實上這項研究發現，當時發表最具重要突破的十四篇論文中，他們就拒絕刊登其中的十二篇。這意謂期刊編輯閱讀十四篇具有突破性論文，並且不喜歡其中的十二篇，所以他們沒有將這十二篇論文送交審稿人進一步評估。這類研究一再地出現。另一項研究發現，就算相當優異的新穎構想，被拒絕的可能性反而更高。我的研究領域有一篇論文指出，論點最新穎的論文，都被一本知名管理雜誌拒絕，這篇論文的發現十分明確，但那家知名管理雜誌卻以「對科學貢獻不夠充分」為由，拒絕發表。
專家在評估創意時會掙扎不已嗎？科羅拉多大學博爾德分校教授羅拉．科尼許（Laura Kornish）和華頓商學院教授卡爾．烏里西（Karl Ulrich）從Quirky這家公司蒐集數據。Quirky的商業模式鼓勵人們提出新構想，並投票給自己喜歡的構想，再投票決定要落實哪些構想。之後，這些構想就會商品化並在該公司網站上銷售。研究人員從Quirky網站取得構想的子樣本，並由七位專家組成的小組及一群顧客根據這些構想的初階模型，評估本身的購買意願，結果得到驚人的發現。
首先，專家彼此意見分歧。其次，專家的評分根本無法預測產品的銷售狀況，但是非專家消費者所做的評分，卻能預測產品銷售狀況。事實上，四位顧客評分的樣本，跟四名專家評分的樣本，對產品成功的預測效力一樣。而且，你只需要二十名消費者評分，就能獲得比專家樣本更精準的預測。另一項研究發現，在預測獨立電影未來票房時，由四十名獨立電影迷組成小組做出的預測，會比由三十位專家組成的小組更準確。這表示無論專家知道什麼，未必能協助他們準確地評估新事物。
由佩吉．莫洛（Page Moreau）、唐納．李曼（Donald Lehmann）和亞瑟．馬克曼（Arthur Markman）進行的一項研究發現，相對於新手，底片專家反而將數位相機（該研究於一九九九年進行時，數位相機仍是一項新技術）評為可行性較低產品。此外，他們將漸進式技術的相機（意即具備新閃光技術的膠捲相機）評為可行性較高，但新手卻認為這種相機沒什麼價值。
另一項研究發現，跟經驗不多的創投業者相比，經驗豐富的創投業者反而做出較不明智的投資決策。還有另一個發現是，創投業者對於風險事業初期階段的業務可行性評估，無法預測這些事業長期下來能否存活、成長或成功。
但是，怎麼會發生這種事？編輯、教授和企業主管都是專家，他們的工作就是要辨識創意機會。為什麼專家往往無法做出創意變革呢？

為何專家的表現奇差無比？
照理說，專家應該擅於辨識創意，怎麼可能在機會出現時，反而失敗呢？專家應該很清楚自己的專業領域，能輕易挑選出新穎事物並檢查新事物是否有用，不是嗎？
彼得．提爾（Peter Thiel）在其著作《從0到1》（Zero to One）中，似乎認同這個觀點。提爾認為真正的創新構想（跟大多數創新大師一樣，提爾並未使用創意一詞）很新穎，是從零（從未存在）到一（存在）。根據提爾的說法，如果產品從版本一到版本二，甚至從版本二到版本三，這些變化並不是「創意」，不是徹底的改變，因為這麼做僅是改善現有產品。所以依據這個邏輯，如果我們想辨識構想是否有創意，原有的專業知識應能幫助我們。
在先前提到的研究中，莫洛和同事指出，專家使用他們原本知道的知識零（例如：底片）作為參考點，來評價一（即數位相機）。專家擔心數位相機不需要暗房、高速底片和特定曝光，對他們來說這些都是拍出優質照片的基本要求。問題出在：使用數位相機時，這些都不是拍出優質照片的基本要求。新手甚至可能不會注意這一點，但專家卻很清楚這項差別。
對專家而言，新產品不需要原本攸關產品品質要求的任何特性，所以看起來很有問題，品質也可能很差。換句話說，專家使用他們的專業知識當成參考點，判斷構想是否具有創意特質。但是，這樣是有問題的，正因為創意構想有創意，所以它們可能不符合既有典範或標準（例如，數位相機不需要暗房）。相較之下，那些沒有底片經驗的新手，就認為數位相機很棒。
諷刺的是，在評估熟悉構想時，懂得很多參考點知識，真的可以做出更準確的評估。如果你是有經驗的技師，那你可能會知道如何評估一九六九年份福特野馬汽車的引擎。你會清楚知道自己的參考點。所以，你評估的引擎要看起來像、感覺像、甚至聞起來的都像正常運作的一九六九年份福特野馬汽車引擎。而且你會知道跟參考點有偏差，就是你要解決的問題。
但牽涉到創意構想時，如果出現與參考點截然不同的特徵，就更難知道如何解讀新構想的品質。如果構想確實新穎又不同，就連專家也沒有使用經驗，就會讓專家難以理解或思考。所以講到新構想時，專家反而不像評估熟悉構想時那樣，知道自己該如何有效使用參考點。重要的是跟新手相比，專家更清楚自己不知道什麼，意即未知的未知（例如，不再使用暗房時，照片品質會發生什麼變化）。也就是說，在評估某樣新事物時，所有專業知識都協助你指出關於這項新事物，自己不了解什麼。
這或許說明了為何順利選出的構想，也就是專家審查並喜歡的構想，往往跟現有的結構十分相似。比方說，第一輛鐵路客車是依據驛馬車的設計（但沒用到馬匹）。然後，電影《二○○一：太空漫游》中發現如何使用骨頭作為武器的穴居人，可說是人類史上最前衛的創新之一。那名穴居人可以看出自己目前把拳頭定義為武器，跟以骨頭作為武器的新定義之間的連結，因為他把骨頭當成一種不同的拳頭。人們在辨識創意構想時，其實是在尋找自己熟悉的那種新奇。這麼做的原因可能是，跟新手相比，專家在評估新構想時要設法解決更多不確定性。因此，減少這種不確定性的方法就是，從新構想中找出熟悉之處。
哈佛大學教授泰瑞莎．艾默伯（Teresa Amabile）的早期研究中，有一篇相當精彩的論文，解釋為何專家可能貶低創意構想的價值。艾默伯進行一項實驗室研究，受測者閱讀書籍的正面評價和負面評價，評估每則評價寫作者的聰明程度。她發現受測者認為負面評價寫作者比正面評價寫作者更聰明。這意謂著，專家批評新事物利多於弊，而擁抱新事物則弊多於利。換句話說，我們沒有辨識出一（創意構想），只因為它跟零（參考點）不一樣。當我們辨識創意構想時，根本不是從零轉變到一。相反地，我們是從零變成另一種零（譬如變成跟零相似的字母O）。創意構想跟我們的參考點不同，這種差異特質就是關鍵，它必須符合我們對創意的看法。差異太大就不符合，因為我們會覺得不熟悉，甚至覺得怪異。差異太小也不符合，因為我們會覺得無趣和微不足道。必須有足夠的差異，但也要我們熟悉到願意將其歸類為創意。

想符合期望，導致辨識創意變得棘手
辨識創意跟符不符合有關。當某樣東西符合我們的定義，就不會讓我們感到不確定和不安全。也就是說，「符合預期」的心理體驗影響我們的感受。人們喜歡符合預期的體驗，當世界看起來如同期望，我們會感到安全，沒有理由恐懼。符合期望會影響喜好，譬如我們的色彩組合、繪畫與音樂。相較之下，當世界不符合期望時，就表示有什麼事情出了差錯。
我們在辨識創意構想時，符合期望的感受會變得棘手。根據定義，創意構想並不完全符合現有典範和標準。因此，很難知道新構想是否有用、可靠或符合我們其他的要求。所以當你評價創意構想時，不太可能感受到一切符合預期的心理體驗。這表示平均來說，人們應該厭惡創意。但實際上，在我的抽樣調查中，沒人說自己厭惡創意。當我跟艾默伯提及此事時，她問了一個尖銳的問題：「人們為什麼會說自己喜愛創意？」
為什麼人們這麼快承認喜愛創意，卻遲遲不願坦承自己厭惡創意？我們知道大多數文化對創意抱持正面的看法。孩童在小學念到美國文化和歷史時，他們看到反叛、探險和在美洲建立新世界等那些堅毅先鋒的形象。而事實上，美國的誕生是一個取得知識自由，就能讓想法與眾不同的故事。美國文化的主要特徵之一，是強調個人主義，個人被視為與其他人不同並具有獨特性。因此，如果美國文化重視獨特性，而獨特性是創意的顯著特徵，那麼說自己喜愛創意，就像說自己喜愛美國那樣符合社會規範。
而且，人們往往喜愛自己的創意構想。人們將創意過程形容成令人愉快、有趣好玩、既有意義又具挑戰性。我研究過一家讓員工每週上班能以一定比例時間，探索新構想的公司。一名員工形容這項政策：「這項福利太棒了，讓人就像在腦子裡度假一般，擺脫千篇一律的日常工作。」
此外，有很多證據顯示，當我們將某樣事物跟創意畫上等號時，就表示我們喜歡它。我跟羅文斯坦發現，美國人和中國人都表示創意讓他們感到喜悅，並在敬畏中受到啟發。證據顯示，人們認定產品有創意，就會想購買。主管認定某個構想有創意，就有強大規範想支持並選擇這個構想。
支持創意的強有力規範確實存在，但我們也知道新構想的失敗率很高。在你第一次嘗試執行新構想時，都是錯誤百出，很少徹底奏效。我們不太清楚新構想跟熟悉構想之間的關聯。一般說來，人們不喜歡自己處在對事物不了解的狀態。所以，有許多原因讓人們不喜歡創意，因為創意可能帶給我們有不好的感受，但我們有想要維護並支持創意的文化規範，所以受到了約束。我們大腦裡有兩種方式決定如何解決這個問題。

專家評估創意的結果，一塌糊塗
各領域專家都可能在判斷時犯下嚴重的錯誤，這種事稀鬆平常。惠普公司（Hewett-Packard）拒絕史蒂夫．沃茲尼亞克（Steve Wozniak）對蘋果II提出的初步概念。即便沃茲尼亞克很喜歡自己在惠普的工作，但公司此舉讓他決定接下蘋果的全職工作。Def Jam唱片公司〔註：在美國以發展嘻哈音樂著名，現隸屬於環球唱片〕將女神卡卡（Lady Gaga）從他們的歌手名單中刪除，現在女神卡卡已成為超級巨星。史蒂芬．史匹柏（Steven Spielberg）申請南加州大電影藝術學院，兩度遭到駁回。蘇斯博士（Dr. Seuss）的第一本書被二...

拯救創意，現在還不會太遲
這個世界，已經有太多新構想
二○一六年時，包括幾位諾貝爾獎得主在內的一群知名科學家，在《原子科學家公報》（Bulletin of the Atomic Scientists）的科學與安全委員會，將目前全球困境評為距離世界末日還有三分鐘。這意謂對地球上最聰明的人來說，現在面對人類的滅絕程度，就跟冷戰時期面臨蘇聯核戰威脅時差不多。
這種說法呼應科學家兼暢銷書作家卡爾．薩根（Carl Sagan）的論點，在技術發展成熟以前，人類可能已經滅亡。我們還有嚴重的問題要解決：全球暖化、恐怖主義、汙染、核武威脅等。而且，我們需要解決方案，但是時間正不停在流逝。
我們該如何找到解決方案？答案就是「創意」。
我們相信創意會拯救我們。科學家打賭創意會拯救我們的物種，然而科學家並不是唯一關心創意的人。如果你是企業人士，無論你在哪家公司上班、從事哪個行業，一旦你的公司開始陷入困境，導致工作飯碗可能不保，你就會祈求創意出現；如果你是企業家，你每天都會祈求創意降臨；如果你在軍隊裡，創意就是作戰時助你反敗為勝的唯一利器；如果你是老師，你希望教導學生更有創意，好讓他們能夠解決我們面臨的複雜問題，或者至少讓他們可以在世界上與別人競爭。
我相信因為人們總認為創意可以為我們做些什麼，而這個亙古不變的希望，就是我們對創意如此著迷和喜愛的部分原因。大多數文化將創意與所有美好的事物互相連結（譬如：喜悅、美與神聖），所以我們聽到的建議一直是：產生更多創意構想！我們產生越多構想越好，因為我們越早想出適當的構想，就能越早解決我們面臨最迫切的問題，對吧？
我們一直遵照這個建議，產生了許多的構想。事實上，如何產生創意構想，在這方面我們懂得非常多。只要提供一些指導，任何學生都能在一小時內產生許多好構想。利用群眾外包（crowdsourcing）網站集思廣益，可能幾分鐘內就能產生幾千個構想。
那麼，我們沒有朝更美好世界邁進的原因是什麼？身為一個物種，我們為何瀕臨滅絕？為什麼人民、企業、社群和國家仍然為了更有創意而努力不懈？
以企業的情況來說，你或許認為企業在這方面做得還不夠、真正獨特的創意相當罕見，所以，為了找到一個能夠解決我們面臨問題的創意方案，我們需要產出更多構想。我們也必須投資更多具啟發性的構想生成計畫和群體腦力激盪提案，另外則是增加研發預算，授權員工更迅速地產生更多構想；在企業外部舉辦腦力激盪研習營，讓員工集思廣益，並且購買腦力激盪軟體。
近二十年來，我的專業生涯一直致力於研究創意，有關產生更多創意方案的對話開始嚇倒我，因為我的研究顯示，這種對話正在解決錯誤的問題，也就是解決我們可能不再面臨的某個問題。依我看來，我完全不相信有人想出的構想可能拯救所有人，或拯救你的公司，抑或對社會或你的個人事業有重大影響。

我們不停在拒絕新創意
我寫這本書，是要破除長久以來對創意擁有的迷思。我們必須改變那些對話，而且越快越好。你或許會問：為什麼？我們要試圖解決什麼問題？這是兩個好問題，本書會盡力為你解答。
簡單地講，這個問題是：我認為我們已經開發出很多很棒的方法，協助我們產生新的構想和解決方案。然而問題在於，我們辨識和支持創意方案的能力卻有障礙。這樣講或許還很委婉，可悲又諷刺的是，我們更可能因為構想具有創意而加以拒絕。如果我們產生創意構想的能力遠遠超過我們真心擁抱這些構想的能力，那麼你能否產生許多構想根本無關緊要，因為那些構想不會發揮影響力。優秀的構想將留在抽屜裡無法實現。即使在某個地方有人耗時費心，想出可以拯救我們的解決方案，這種方案也不會有機會發展和開花結果。
總之，現在以我們的時間軸來說，我們的問題不在於創意構想生成部分，而在於我們沒能力破壞缺乏效益的思維，也無法擁抱新穎大膽的事物。你可能聽說過「創造性破壞」（creative destruction），這是經濟學家熊彼得（Joseph Schumpeter）率先提出的術語，用於描述新技術如何破壞既有市場。因此，我認為選擇不擁抱創意，將導致另一種破壞，也就是非創造性破壞──在面臨緊迫問題需要立即接受創意時，我們卻堅持現狀。
你或許會說：「是、是、是，這點我們早就知道了。我們已經知道人們抗拒改變。」我會反駁說：「是的，你們說得對。如果是這樣，那麼現在你們是否發現，我們花那麼多時間和精力，在思考最有可能被拒絕的各種構想，這實在很諷刺，不是嗎？」
我同事跟我相信，我們可以解釋這個令人好奇的謎團──為什麼我們如此渴望創意，最後卻拒絕創意。本書的宗旨就是為大家揭示，我們針對導致這個潛藏障礙的根本原因，研究出最精闢的見解。
好消息是：現在我們離世界末日還有整整三分鐘，而不是兩分鐘，也不是不到一分鐘。現在，一切還不會太遲，該是我們破除這種對話的時候了。

擁抱創意，你得先經歷這樣的過程
創意不是魔術，我相信我們可以精心設計它的生成。事實上，有許多好書和資源可以協助你產生創意構想，但本書並非其中之一。
相反地，本書涵蓋的是我們如何接受創意，這是一個重要過程。奇怪的是，這個過程不常受到討論，甚至不被人了解。我認為我們可以操控自己的能力，來接受創意變革。一旦我們強化自己接受新事物的能力，那麼產出許多構想才會有意義，因為這樣一來，構想才有公平的機會發揮影響力。
起初，你可能會問，創意構想不是既新穎又有用嗎？若是這樣，為什麼人們會拒絕呢？本書第一章、第二章和第三章會說明這個問題的範圍和規模。
具體來說，第一章界定創意變革並揭示創新面臨的潛藏障礙，解釋企業為何渴望創意，卻在產生許多創意構想之際，仍經歷不具創造性的破壞。同時，第一章也提出一個令人訝異的問題：我們知道人們喜歡創意，但有沒有可能人們也厭惡創意？
第二章描述我們會厭惡創意並非天生，而是因為我們所處的情況，以及在評估構想時所用（及訓練有素）的心態所導致。這個章節定義我們的心態如何啟動，以及如何關閉我們對創意構想的喜愛和厭惡。
第三章將深入探討我們為何厭惡創意，以及我們的心態（和專業知識）所扮演的角色。本章也會讓大家知道，人們不會輕易承認自己可能不喜歡創意。相反地，厭惡創意更像一種在潛意識運作的直覺反應。
第四章提供大家一個四步驟過程和一個重要指引，協助你破除對創意調適不當的心態，更準確地看清創意構想的價值。本章探討世界上最傑出的一些智者和發明家如何評估創意構想，並旨在提供策略，讓大家管理會影響個人拒絕創意構想的負面直覺反應。
第五章為你提供策略，協助他人破除對創意的負面想法，讓他人看到創意構想的價值。由於創意構想具有獨特的屬性，一些具有影響力的策略，可能會對你推銷這些構想產生反效果和損害。為了解決這個問題，我將介紹FAB架構：適合（fit）、頓悟（aha）和擴大（broad）。FAB架構的設計宗旨是，協助你輕鬆激勵他人喜歡並使用創意構想。
第六章討論如何在你的組織裡進行創意變革，並提出一個具爭議性和令人不安的問題：即使我們口頭上說著渴望創意，但當今大多數組織（大學、企業、機構、政府）的結構，有沒有可能引發厭惡創意的實際狀況？如果這樣，我們如何克服在情境和制度上對創意的厭惡？本章提出幾種解決方案，可以幫助你調整組織結構，進而積極推廣創意變革，而不是在無意中阻撓創意所帶來的變化。
第七章指出我們難以承認真正的創意領導。這一點可以說明即將到來的「創意危機」──研究顯示，千禧世代的創意測試分數比前幾個世代來得低，而頂尖的現代領導者可能缺乏創意思考能力。本章說明這兩個問題的原因可能有關聯，並提供解決方案協助大家避免這個即將發生的社群危機，也肯定真正的創意領導。
第八章呼籲大家採取行動：停止再不斷產出解決方案，取而代之的是要開始落實創意變革。坊間每一本以創意為主題的書籍都告訴你，要產生更多的解決方案，因為解決方案多多益善。但是，情況真是這樣嗎？要是產生更多的解決方案，其實可能讓組織更難創新。那該怎麼辦？要是產生更多解決方案，會引起我們厭惡而非喜愛創意，那該怎麼辦？本章提供研究數據來說明這些問題，並提出解決方案，讓我們能夠思考，又不減損讓創意構想受到重視的能力。
總之，這本書的前半部分敘述我們為何反對創意變革，後半部則記載如何讓我們和他人擁抱創意。

拯救創意，現在還不會太遲
這個世界，已經有太多新構想
二○一六年時，包括幾位諾貝爾獎得主在內的一群知名科學家，在《原子科學家公報》（Bulletin of the Atomic Scientists）的科學與安全委員會，將目前全球困境評為距離世界末日還有三分鐘。這意謂對地球上最聰明的人來說，現在面對人類的滅絕程度，就跟冷戰時期面臨蘇聯核戰威脅時差不多。
這種說法呼應科學家兼暢銷書作家卡爾．薩根（Carl Sagan）的論點，在技術發展成熟以前，人類可能已經滅亡。我們還有嚴重的問題要解決：全球暖化、恐怖主義、汙染、核武威脅等。而且，我們需要...

前言　拯救創意，現在還不會太遲
這個世界，已經有太多新構想／我們不停在拒絕新創意／擁抱創意，你得先經歷這個過程

第一章　你我心中都藏有創新障礙
攸關數兆美元的創意之謎／領導者根本不想要創意？／艾斯伯格悖論：你會選擇哪個甕？／如何定義不確定，將改變你的評估方式／史前人類想改變時，面臨的種種考量／從創意到創新，要突破不容易／創意變革其實天天在發生／為何創意變革會為創新帶來障礙？／創新不等於創意變革／我們喜歡創意，也厭惡創意／採納創意是心理過程，而非理性過程

第二章　為何你對創意會既愛又恨？
你討厭創意構想嗎？／讓人震驚的真相──討厭創意的人不只決策者，還包括你／從頂尖工程師的故事，看創意者面臨的困境／心態如何影響我們接受創意？／用理性推銷創意是無效行為／你可能也對創意存在偏見／不要再自以為是創意專家

第三章　從科學證據探討我們對創意的看法
為何人們要隱藏抗拒創意的感受？／因專業而產生的矛盾感受／專家評估創意的結果，一塌糊塗／為何專家的表現奇差無比？／要符合期望，使辨識創意變得棘手／人來就對創意既愛又恨／你的非凡構想，為何遭到拒絕？／決策者比平常人更難接受創意／對創意有偏見？你得注意這些警訊

第四章　如何克服你對創意的偏見？
從Better Place電動車看「為什麼／有潛力」心態／最佳實務就是「如何／最好」心態的展現／憑直覺？無意識？怎麼辨別真正的創意？／自我破除：把自己當成發明家／自我破除的五個步驟／越不舒服，越能破除固有思維

第五章　排除別人的創意偏見
符合一致性，才能讓人認同／讓人瞬間領悟的頓悟策略／用類比讓人頓悟／用組合讓人頓悟／用重新分類讓人頓悟／以頓悟策略述說創意的故事／擴大策略：用回饋式推銷讓他陪你動腦／讓他感受失敗，才會放棄對現狀的偏好

第六章　培養敢於創意變革的公司文化
組織會遇到的三大創意變革障礙／問題一：企業文化缺乏修正的方向／哈佛商學院如何改變對女性的負面定義？／員工一起成為發明家，使人們愛上利貼／問題二：缺乏溝通的衝突／了解我的創意和別人哪裡不一樣？／無法接受創意變革？因為一切都是空頭支票／不讓決策者被偏見影響的兩步驟流程／從皮克斯看相互制衡／讓創意人士跟管理階層共同擁有決定權

第七章　克服你對「創意領導」的偏見
創意人士都在隱藏些什麼？／創意與領導的微妙關係／川普是最標準的領導者？／由學校開始發生的創意危機／辨識創意領導者的三個步驟／何時該破除現況，創意領導者知道／當團隊面臨僵局時的三個有效提問／創意領導者如何藉提問取得平衡？／你的任務是，找到懂得探究流程的創意領導者

第八章　不要再想點子了，現在就開始落實好構想
新構想多到管理者無法招架／創意變革和創意生成的一比一比例／阻礙創意變革的四個陷阱／內建創意變革到創意生成過程中／變革圈的力量／要組織接受創意，你得有專門協調人／創意變革停滯不前的理由

致謝

前言　拯救創意，現在還不會太遲
這個世界，已經有太多新構想／我們不停在拒絕新創意／擁抱創意，你得先經歷這個過程

第一章　你我心中都藏有創新障礙
攸關數兆美元的創意之謎／領導者根本不想要創意？／艾斯伯格悖論：你會選擇哪個甕？／如何定義不確定，將改變你的評估方式／史前人類想改變時，面臨的種種考量／從創意到創新，要突破不容易／創意變革其實天天在發生／為何創意變革會為創新帶來障礙？／創新不等於創意變革／我們喜歡創意，也厭惡創意／採納創意是心理過程，而非理性過程

第二章　為何你對創意會既愛又恨？
你討...