火炬效應：運用故事思維，點燃團隊鬥志，照...

名人推薦：無論是服裝筆挺的企業高階主管，或是渾身污泥的年輕軍人，都會發現單純傳達訊息是一回事，有效溝通又是另一回事。若需要教育、激勵或啟發他人，本書會是相當實用的指南，幾乎人人都用得到。
——史丹利‧麥克克里斯托將軍；《美軍四星上將教你打造黃金團隊》作者

優秀的領導者並非說話大聲就好，重點在於，說的話能讓人聽進去。領導者要激勵人，就需以同理心傾聽與溝通。這本書教導讀者如何領導——即使不用說話大聲。
——蘇珊・坎恩；《安靜，就是力量》作者

杜爾特與桑歇斯提出獨一無二的觀點，說明公司的變革與成長過...

前言
領導者要看見未來
文／南西・杜爾特
美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）的資料顯示，能營運六年以上的小型企業，比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足，主要是因為服務與流程能日新又新，引領潮流。
雖然杜爾特公司曾多次轉型成功，但仍需不斷改變，才能推動產業前進，並提供正確的產品與服務給客戶，滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發，如今已脫胎換骨，成為用視覺說故事的佼佼者。
在這過程中，我鍛鍊出預測未來的特殊能力，彷彿未來在發光，但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來，在我心中如烈火熊熊燃燒。我必須把新想法發揚光大，像拿著火炬照亮前方的路，與其他人共生共榮。
每當我發現公司即將進入平穩狀態，我就開始思考接下來該如何轉型。我研究市場，傾聽客戶與員工的想法，用所得到的資訊，構思下一回壯舉。我得獎連連的公司就是靠這過程，躍身為矽谷最大的傳播公司，也是由女性經營的第五大公司， 更是全球頂尖品牌的合作夥伴。
同時，我看著其他矽谷公司來來去去，親眼目睹原地踏步所導致的停滯。靜止之水必會發臭腐敗，唯有攪動它、讓氧氣回到水中，才能帶來生機。

我的團隊會告訴你，我很擅長攪動靜水，避免水發臭。不過，我不太擅長讓他們理解為什麼改變對公司有益，對他們也好處多多。我向來不善於在溝通時發揮同理心。我對自己的想法很有熱情，因而得到成就，卻很少考量別人如何解讀我的訊息。

我當了領導者之後，缺乏同理心讓我無法前進。我得先和員工連結起來，他們才會明白我的新想法對他們有何好處，可惜我沒做到這一點。於是，員工與我的願景疏離，只認為我的新想法是孤注一擲，與他們無關。我到頭來覺得很洩氣，因為員工不願照我的期待，義無反顧地投入新局面。我知道若要推動組織轉型與創新，不能光憑一己之力。我勢必得學習新的行為，培養同理心，才能讓團隊成員投入。（坦白說，許多人都應該更有同情心。）
杜爾特公司經過多次轉型，最艱辛的莫過於最近的這次（本書將於最後章節說明詳情）。我們之前的新嘗試，多半是增加新服務或擴大規模。然而最近一次轉型是大幅改變公司內部流程與報告架構，讓人差點吃不消。這次的變動幅度很大，幾乎人人的角色都大受影響。改變的過程固然辛苦，然而從杜爾特公司長期以來持續轉型的發展來看，這一步相當合理。
我們常協助客戶在轉型期做到觀念溝通，但我們公司本身倒是未曾面臨過這麼大的壓力。這種一次劇烈的企業再造讓我進入新層次，懂得發揮同理心來說故事。我學到的新能力恰好能派上用場，幫助公司在體制轉變之際，能面對嚴峻的現實。
在展開創新冒險的旅程時，必須說服其他人一同參與。有些人願意一頭栽入，但有些人會刻意阻撓，因為他們喜歡原來的做法，寧願堅守已知的現狀，不肯投入新事物。
優秀的領導者能透過他人的眼光，勾勒出這趟旅程的樣貌。派蒂與我的例子能幫你了解在探索新局面時處於哪個階段，告訴你如何發揮具同理心的溝通，激勵其他人一同實現你的夢想。
能領導公司創新轉型是非常美好的經驗。我們公司在一九八七年靠著家具搬運成立，如今已是全球簡報界的第一把交椅，成為業界先鋒。這一路上我也曾摔得鼻青臉腫，留下疤痕。有時我溝通的效果不錯，但有時一無所獲。無論如何，我總在挑戰中蛻變，並拍拍身上的灰塵，拿起火炬，繼續向前。

善於溝通，才能帶路
文／派蒂．桑歇斯
南西的長處在於能洞悉未來，而我的天份則是從另一人的角度看事情。我很容易察覺到他人的感受，但是把觀察到的現象轉變成能引人共鳴的想法，則是靠多年經驗才鍛鍊出的本領。
我的工作是協助企業把產品講述給客戶、合作夥伴、投資人等各方人士聽，而其中的規則很單純：在對的時間，將對的訊息傳達給對的人。通常以下規則很有用：高品質的內容可帶來高品質的思維，再轉化為高品質的銷售。但有時候即使產品好、訊息清楚，受眾看起來也是很適當的對象，行銷宣傳仍慘遭滑鐵盧。
有時產品雖創意十足又切合時宜，仍無法在市場上獲得任何支持。人不喜歡改變，就算某個良好的概念獲得大量創意與金錢投入，最後仍可能一敗塗地。這種情況會發生在公司內部的提議。
平時有理性的好人，甚至會使出強烈手段，壓制某個想法，只因為這想法可能會撼動他們熟悉的世界。聰明的領導者若魯莽行事，沒能好好規劃在重要會議上如何溝通，都可能引發混亂，因為他們沒考慮到別人會如何解讀。
我觀察過人對種種變動的反應，從中學到一個教訓：要提出新觀念很容易，要別人真心接受卻很難。我漸漸相信，要知道往哪裡前進很重要，但解釋為何與如何前進更重要。對多數人來說，改變總令人膽怯。因此領導者要說明如何從眼前走到目的地，及如何再回到原點，說的時候要清晰、有說服力，更要具備同理心。
南西與我在撰寫這本書時，公司正好在進行內部組織重整。這變動幾乎波及每個角色，當然也引發一些不快。麻煩的是，我們此時業務量大增。絕大多數的員工認為，如果公司沒什麼問題，為什麼需要改變？
南西告訴我她對杜爾特公司的未來願景時，我從不同角度，思考員工會做何反應。我想他們會覺得，我們把新理想強加到他們身上，大大影響他們的日常生活。我問問自己，我們究竟該怎麼講述、怎麼表現、怎麼做，才能讓創新轉型不可怕，而且令人期待。
這本書的概念已經過實際測試。我們把這些模式應用在自己公司時，我看見南西的觀點變了，因為她開始能透過員工與客戶的眼光，把事情看得更清楚。我們一起找到溝通的共同模式，幫助我們（與讀者）的團隊探索未知領域，充滿信心， 往未來邁進。

領導者如何照亮冒險的道路
高瞻遠矚的領導者，要站在舒適圈的最外圍，在「現狀」與「未來」的邊界來回遊走，一探趨勢。領導者必須協助大家看見未來，引領團隊前往難以預測之處， 啟發他們渴望更美好的願景實現。身為領導者的你，有責任透過富同理心的溝通，為團隊照亮道路。換言之，你要當一名領路的火炬手。
不過，領導者不能只預測未來，也要提出願景，勾勒未來樣貌。「無中生有」是優秀領導者的特殊本領。請看看周圍：你手上的智慧型手機、杯中的手沖咖啡、腳下的拼接地毯，全都來自無所畏懼的創造者；他們靈機一動、提出概念，再以令人心動的願景傳達出來，才得以存在。
體質健全的組織會不斷變動，接納新的未來，隨著趨勢而調整。然而，如今的商業環境瞬息萬變，誰都無法好整以暇，事先規劃。不過，你可培養「改變」的心態。若能練就出持續改變的本領，組織便能替未來做好準備，隨機應變。若缺乏改變的意願與動力，你的產品或服務恐怕才推出一年半載，就面臨遭到淘汰的命運。本書提到的領導者包括賈伯斯、霍華．舒茲（Howard Schultz）、雷．安德森（Ray Anderson）、安．穆凱伊（Anne Mulcahy）、路．葛斯納（Lou Gerstner）、金恩博士……等，身為火炬手的他們無不精通苟日新、日日新、又日新的道理，遂能交出漂亮的成績。
我們常以Ｓ曲線，來象徵企業從現狀跨進未來的過程。Ｓ曲線代表企業草創、成長與成熟的生命週期。一旦走到成功階段，企業往往陷入舒適圈，並開始步入衰退。若要避免盛極而衰的命運，讓組織常保生氣，就得不斷革新，推出新產品或方案。這麼一來，組織又進入新的Ｓ曲線。你在預期未來需求、確保組織走到理想的境地時，就是讓Ｓ曲線連接到下一條Ｓ曲線，串連出成長與達成目標的壯闊史詩。
探索創新的可能，總不免令人感到不安
火炬手的內心總渴望不凡的成就。如何傳達出你的想法，會決定能否達成目標。率領眾人前進時，不僅要能感受到迫在眉睫的改變，更要能想像光明的未來，並傳達給其他人，鼓舞別人一同前進。
然而，沒有人能把未來摸得一清二楚。有時，未來彷彿觸手可及，有時似乎遙遠混亂，如夢境般模糊，看不清楚細節。前進的道路總是百轉千迴，在前進過程中，你要傾聽別人的回饋、調整計畫，一路上從新的見解中學習。
在不可能有地圖指引的狀況下，多數人不免對未來感到害怕，你在創新探險時需要有人相伴。為了幫助你實現願景，你會需要許多員工、顧客與投資人等夥伴協助。我們不妨把這些人稱為「旅人」，他們從谷底深處出發，要前往遙遠的山頂，途中可能碰上洪水猛獸，對於旅人而言，這趟跋涉可不是從Ａ點到Ｂ點那麼單純，也不是容易的決定，因此在帶路時，同理心與引導更顯得重要。

躍進：決心改變
進入冒險的第二階段時，你需要旅人投入心力，才能推動變革。你必須說服他們扛起新責任或改變行為，夢想才能實現。
如果採取行動的時機降臨，就代表來到躍進階段。這時你已把夢想傳達給旅人，他們會說：「我知道了。」你準備好大步向前，接著要靠旅人願意支援與採取行動，即使前方的道路仍稍嫌不夠清晰。
身為火炬手的你總是隨時留意前方路況，也已習慣在混濁的水中游泳。你過去曾面臨過資源少、路障難以移除，甚至內心充滿不安全感的狀況，然而關關難過關關過，你已不畏懼投身於未知的環境，實現遠大的理想。
有些旅人和你一樣冒險進取，能毫不畏懼，準備投身冒險。不過，必然也有些旅人猶豫不決，心生懷疑。若缺乏鼓勵，他們多多少少會害怕，於是有人表現得事不關己，有人甚至恐慌，因此裹足不前，不願付諸行動。
該怎麼讓猶豫不決的旅人，跨入這關鍵的階段？答案是「正面迎戰他們的恐懼」。誠實評估他們面對的風險，再說明如何克服風險與困難。這麼一來，你可培養旅人的信心，讓他們消除疑慮，願意信賴你。為鼓勵旅人踏入躍進階段，要提醒他們前方有獎勵在等待。你要一再講述投入夢想有什麼好處，以及一時的犧牲終將獲得他們心目中理想的回報。
「犧牲」這個字眼或許讓人聯想到血肉模糊、玉石俱焚，但這個詞的起源其實有較為正面的意涵：你用一種東西，換取對你而言更珍貴的東西。旅人固然不需要犧牲性命，但你可能要求他們付出許多時間、注意力、努力，或離開舒適自在的環境，投入資源來幫助你實現願景。若眼前的困難讓旅人認為得不償失，他們就不會願意投身來支持你。
了解感受
在躍進階段，你能看得出別人夠不夠投入。願意投入的人會開始採取行動，或說出行動導向的話語，這時你可採用激勵式溝通，強化他們的信心。另一方面， 即使你已把理想昭告天下，但抗拒改變的旅人可能停在原地不動。這時，你可以回想剛展開冒險時所傾聽到的心聲，思索他們在害怕什麼，才能對症下藥， 解決問題。
躍進階段如何利用象徵？
躍進階段的象徵，意義是源自於你知道必須改變現狀，並願意貢獻一己之力，創造出不同的局面。比方說，你可能察覺到某個問題而決心改變，也可能是你移除了障礙，幫助人們向前走。正如同交換婚戒是在象徵承諾，躍進階段的象徵物， 也能紀念決定投身於旅程的舉動，或是不採取行動的惡果。
激勵式象徵
視覺：谷歌在新進成員舉行的過渡儀式中，會給他們一頂有螺旋槳的彩虹帽， 上面繡著「Noogler」，這個字是「New Googler」的簡稱，意為「Google 新進員工」。新人戴著這頂帽子，到「TGIF」（感謝老天，週五到了）的聚會上， 讓其他人認識新員工。
聽覺：甘迺迪在總統就職演說上說：「別問國家能為你做什麼，問問自己能為國家做什麼。」這是呼籲美國人要為更多人的益處，做出正確的事情。
空間：金恩博士在發表「我有一個夢」的演說時，是位於華盛頓特區林肯紀念堂的林肯腳下，這個充滿歷史意義的地點，令人再再想起林肯承諾讓所有的美國人自由。有與會者表示：「你可以感受到群眾散發的集體意志與努力在四處瀰漫。」
實體：西南航空在收購穿越航空（AirTran）時，讓主管們進入飛往亞特蘭大的穿越航空班機，機身上寫著有「Southwest AirTran」（西南 穿越）。飛機抵達機棚時，有水柱噴灑飛機機身。主管簽訂同意書時，上千名員工歡呼，搭配當地高中樂隊表演，還有紙花撒在賓客身上。兩架飛機機鼻相對，宛如在接吻，大家就在這畫面前方拍照。

前言
領導者要看見未來
文／南西・杜爾特
美國勞工統計局（Bureau of Labor Statistics）的資料顯示，能營運六年以上的小型企業，比例不到五成。我成立的杜爾特公司二十五年來仍活力十足，主要是因為服務與流程能日新又新，引領潮流。
雖然杜爾特公司曾多次轉型成功，但仍需不斷改變，才能推動產業前進，並提供正確的產品與服務給客戶，滿足客戶需求。公司最初從自由接案的階段出發，如今已脫胎換骨，成為用視覺說故事的佼佼者。
在這過程中，我鍛鍊出預測未來的特殊能力，彷彿未來在發光，但其他人還看不出端倪。理想中的嶄新未來，在...

前言
火炬手的使命
第一章　領導者如何照亮冒險的道路
第二章　同理傾聽，照亮旅程
個案研究：IBM 和 購物籃超市
第三章　火炬手的溝通工具
個案研究：星巴克
第四章　夢想：鼓舞人心
個案研究：英特飛
第五章　躍進：決心改變
個案研究：Rackspace
第六章　戰鬥：鼓起勇氣
個案研究：美國民權運動
第七章　攀登：考驗毅力
個案研究：水慈善
第八章　抵達：反省再凝聚
個案研究：福來雞
第九章　提出新夢想：蛻變再更新
個案研究：蘋果公司
結論　火炬手的告白
個案研究：杜爾特公司
結語　即將再度啟程

前言
火炬手的使命
第一章　領導者如何照亮冒險的道路
第二章　同理傾聽，照亮旅程
個案研究：IBM 和 購物籃超市
第三章　火炬手的溝通工具
個案研究：星巴克
第四章　夢想：鼓舞人心
個案研究：英特飛
第五章　躍進：決心改變
個案研究：Rackspace
第六章　戰鬥：鼓起勇氣
個案研究：美國民權運動
第七章　攀登：考驗毅力
個案研究：水慈善
第八章　抵達：反省再凝聚
個案研究：福來雞
第九章　提出新夢想：蛻變再更新
個案研究：蘋果公司
結論　火炬手的告白
個案研究：杜爾特公司
結語　即將再度啟程