哈佛教你領導醫療變革：臺中榮民總醫院的實...

名人推薦：本書作者群給企業與主管的建議：

「高階主管必須做的並不是把人們組織起來，而是『校準』人們，調整他們朝向一致的方向。」
──變革管理大師 約翰．科特 John P. Kotter

「領導人和他們的團隊必須更自在面對模稜兩可的不明情況，而且，願意在缺乏完整而明確的資料或支持下，快速決策。」
──哈佛商學院講座教授 大衛．葛文 David A. Garvin
──布萊恩特大學講座教授 麥可．羅伯托Michael A. Roberto

「界定市場的，不僅是一般的經濟需求，還有社會需求，而社會公害則可能讓企業承受內部成本。」
──競爭力大師 麥可．波特...

領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter

領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具領導潛力的人，讓他們在職場上累積一些與發展潛能有關的經驗。當然，經由審慎地挑選、培養和鼓勵，一個商業組織內可以有幾十人，都扮演重要的領導角色。

但公司在提升他們領導能力的同時，應該切記，優秀的領導如果搭配不佳的管理，情況並不會變得更好，有時反而變得更糟。真正的挑戰在於結合優秀的領導和管理，並讓彼此相互協調。

當然，不是每個人都擅長領導又善於管理。有些人有潛力成為卓越的經理人，卻不是優秀的領導者。有些人則擁有優秀的領導潛能，但由於種種因素，很難成為傑出的管理者。聰明的公司會重視這兩種人，並盡力將兩者組成一支團隊。

然而，若要培養高層主管的人選，公司又忽視近來有很多著作提到人們無法同時做管理和領導，依然試圖栽培出「領袖經理人」（leader-manager）。公司必須先了解領導和管理的基本差異，才能開始著手培養頂尖人才同時進行領導和管理。


管理和領導大不同

管理要克服的是複雜狀況。實際做法和程序多半是為了因應20世紀最重要的發展之一：龐大組織的出現。沒有良好的管理，複雜的企業就容易淪於混亂，進而影響到本身的生存。好的管理可讓品質和產品獲利能力等關鍵事項，維持相當程度的秩序和一致性。

相對地，領導要應付的則是變動。近年來領導變得如此重要的原因之一，就是因為商場更趨競爭、也更變化多端。更快速的科技變革、更激烈的國際競爭、市場管制的解除、資本密集產業的生產力過剩、不穩定的產油國組織、垃圾債券（junk bond）的投機客，以及勞動人口結構的改變，都是造成變動的眾多因素。最終的結果就是如果只在原地踏步，或只有些微的進步，都不再能帶來成功。為了在這個新環境求生存，並能有效競爭，就愈來愈需要做出重大變革。變革愈多，就一定需要更多領導。

試著想想以下這個簡單的類比：和平時期的軍隊，只要各階層都有良好的行政和管理，加上集中由高層有效的領導，部隊通常就能生存。然而，作戰時期的軍隊，每個層級都要有稱職的領導。至今，還沒有人想出如何在作戰時有效管理軍隊，他們需要的是領導。

克服複雜和克服變動，是兩種不同的功能，分別塑造出管理和領導的特有活動。每個行動系統都必須做到三件事：決定需要完成的事項、建立能完成待辦事項的人員和關係網絡，並試圖確保那些人實際執行工作。但每個人完成這三項任務的方式都各不相同。

公司若要管理複雜狀況，首先是透過計畫和編列預算；像是建立未來的目標（通常是下個月或下一年度的計畫），建構完成這些計畫的詳細步驟，然後分配資源來完成計畫。相對地，領導組織進行建設性改革，則是從設定方向著手，也就是擬定對未來的願景（通常是指遙遠的未來），以及制定策略，以推動有助於達成願景的變革。

管理的做法是透過成立組織和人員配備，來培養完成計畫的能力；組織和人員配備的做法包括：建立組織的結構、設定完成計畫需要的職務、安排勝任的人員，並將計畫傳達給這些人，分配執行計畫的責任，然後設計監控實行狀況的系統。然而，領導的活動是在人員的調整配合，這表示要針對那些了解新願景、且能組成聯盟以致力達成願景的那些人，向他們傳達願景代表的新方向。

最後，管理透過控制和解決問題，以確保能完成計畫，像是同時正式和非正式地運用報告、會議和其他工具，詳細監控執行的結果是否符合當初計畫；找出執行偏差之處；然後，利用計畫和組織來解決那些問題。但對領導而言，達成願景需要的是激勵和啟發，也就是說，儘管變革存在著重大阻礙，但還是會訴諸基本、但往往未曾觸及的人性需要、價值觀和情感，以帶領大家邁向正確方向。

一一深入檢視這些活動，有助於釐清領導人需要的技巧。

設定方向vs.規畫和編列預算

既然領導的功能在於產生變革，設定變革的方向就是領導的基本任務。人們常把設定方向這件事，和計畫、甚至長期計畫混為一談，但這兩者截然不同。計畫是一種管理流程，屬於演繹的性質，設計用來產生有條理的結果，而非促成變革。設定方向則偏向歸納性質。領導人蒐集廣泛的資料，並尋覓有助於解釋這些事情的模式、關係和聯結。此外，領導的任務中，屬於訂定方向的層面，並不會制定計畫，而是創造出願景和策略。願景和策略描繪的是，從長遠的角度來看，一個事業、科技或企業文化應成為什麼模樣，並清楚說明達成那個目標的可行方法。

大多數有關願景的討論，往往傾向退化變質為高深莫測的東西，暗示願景是一種神祕的東西，凡夫俗子、甚至才智出眾的人也絕不可能冀望擁有。然而，規畫出良好的企業方向並不是魔法，而是艱困、有時還相當耗費精力的蒐集及分析資訊過程。明確表達這種願景的人並不是魔術師，而是願意承擔風險、基礎廣博的策略思想家。

願景和策略也並非一定要是出色的創新想法，其實有些最棒的願景和策略並不創新。有效的企業願景，總是有一個幾乎可說是相當普通的特性，通常當中的想法都已是眾所周知。那些想法的組合或形式也許頗為新穎，但有時也並不新穎。

舉例來說，斯堪地納維亞航空公司（Scandinavian Airline Systems，簡稱SAS）總經理簡．卡爾森（Jan Carlzon），提出一個願景，要成為全球商務旅行常客心目中的最佳航空公司，他說的這些話，其實是航空界人人皆知的事。商務旅客比其他市場區隔的顧客更常搭機飛行，而且通常願意付較高的票價。因此，把重點放在商務旅客，航空公司就有機會獲得高利潤、穩定客源和可觀的成長。但在航空這個習於官僚作風而非願景的行業裡，沒有一家公司把這些簡單的概念組合在一起，並全心投入實現目標。SAS卻起而行，而且成功了。

願景的關鍵不在於原創性，而在於能為顧客、股東、員工這些重要關係人帶來多大的好處，以及是否可將願景輕易轉化成實在的競爭策略。不好的願景容易忽視這些人的合理需要和權利，比方說，把員工福祉置於顧客或股東之上。不好的願景也可能在策略上不夠健全。當一家在業內總是吊車尾的公司，突然說要成為第一名時，這只能說是個空想，而不是願景。

過度管理和缺乏領導的企業最常犯的錯誤之一，就是以為「長期計畫」是萬靈丹，可解決本身缺乏方向，以及面對日益競爭、變動的商業環境而無能力因應的問題。但把長期計畫當成萬靈丹的做法，誤解了設定方向的本質，而且絕不會奏效。

長期計畫向來很花時間，每當有預料之外的事情發生，就得重新計畫。在變動的商業環境中，意外往往成為常態，而長期計畫也淪為極度累贅的活動。這就是為什麼大多數成功的企業，會限制內部規畫活動的時間範圍。有些公司甚至乾脆認定，「長期計畫」本身就是一個自相矛盾的詞。

在一個沒有方向的公司裏，即使是短期計畫，都會成為吸收無限時間和精力的無底黑洞。若沒有願景和策略，為規畫流程提供一些限制或引導，就該針對每個可能發生的事訂定計畫。在這種情形下，針對意外狀況而制定的計畫會沒完沒了，耗盡重要活動所需的時間和注意力，卻仍未提供公司真正迫切需要的明確方向感。一段時間過後，經理人必然對這一切變得憤世嫉俗，而規畫流程可能就淪為高度政治化的遊戲。

規畫並不是充做設定方向的替代品，而是與它相輔相成。適切的規畫流程，有助於實際檢視設定方向的各種活動。同樣地，適切的設定方向流程，提供了努力的焦點，有助於實際完成計畫，也有助於釐清何者是必要的計畫，何者是無關的計畫（見邊欄：「設定方向：美國運通」）。


校準人員vs.組織和配置人員

現代組織的一個主要特色，就是相互依存；沒有人擁有完整的自治權，大多數員工的工作、技術、管理系統和層級，都與許多人連結。當組織試圖變革時，這些連結就形成了特殊的挑戰。除非許多個人一齊朝同方向前進，否則大家可能會彼此牽制。受了過度管理教育、但領導教育不足的高階主管會認為，讓大家朝同一方向邁進，似乎是組織面的問題。然而高階主管必須做的並不是把人們組織起來，而是「校準」（align）人們，調整他們朝向一致的方向。

經理人建構組織，以創造出盡可能精確有效地執行計畫的人類體系。這通常需要作一些可能相當複雜的決定。公司必須選擇由各種職務和從屬關係組成的架構，選擇適當的人員來擔任那些職位，提供訓練給需要的人，向全體工作人員說明計畫，以及決定給予哪些人多少權限。此外，需要建立經濟上的誘因，以達成計畫，還需要設立一些制度監控執行的情況。這些與組織有關的判斷，很類似建築上的決定，都必須切合特定環境的需要。

校準人員又是另一回事，比較屬於溝通上的挑戰，而非設計的問題。首先，校準人員時必須與許多人談話，人數遠比把人員組織起來時的談話對象還多。對象不但包括經理人的部屬，還包括上司、同儕、組織內其他部門的員工，以及供應商、政府官員，或甚至顧客。任何有助於完成願景和策略的人，或者會阻礙執行的人，都是應溝通的對象。

試圖讓人們理解不一樣的未來願景，也是溝通上的大挑戰，規模遠大於把人員組織起來，以完成短期計畫時的挑戰。兩者的差別很像美式足球隊的四分衛，嘗試向隊友描述接下來兩、三場比賽的戰術，相對於試著向大家解釋下半球季要使用的全新比賽策略。

不論是用長篇大論，或是透過少數幾個精選出的象徵符號來傳達訊息，人們了解這些訊息後，不見得一定就會接受。所以，領導上的另一個重大挑戰就是可信度，也就是如何讓人們相信這些訊息。許多因素有助於建立可信度：包括傳達訊息者過往的紀錄、訊息的內容、傳達者的操守和信用，以及言行是否一致。

最後，人員校準帶來的授權方式，在把人員組織起來的過程卻極為罕見。有些組織面對市場或科技的快速變化時調適困難，理由之一就是這些公司裡很多人有無力感。他們從過往經驗中了解，即使他們正確察覺到重要的外在改變，並採取適當的行動，但若是長官不喜歡他們做的事，就會飽受責難。責難的方式有很多：像是「這違反公司政策」、「我們負擔不起」，或是「閉上嘴，照我吩咐的去做就好」。

人員校準則透過至少兩種授權方式來克服這項問題。首先，透過溝通，讓全公司上下都有了明確的方向感後，較低層級的員工就可以著手行動，而不會受到那麼大的責難。只要他們的行為和願景一致，長官就不太容易會指責他們。其次，既然每個人都瞄準相同目標，因為人們行動彼此衝突而陷入困境的可能性就愈低（見邊欄：「人員校準：柯達」）。


激勵人們vs.控制與解決問題
既然領導的功能在於變革，能引發高度活力的行為，對克服無可避免的改革障礙就很重要。設定方向可找到行動的適切路徑，有效校準人員，可讓大家朝那條路徑前進，同樣地，成功激勵人們，則可確保大家擁有克服阻礙的活力。

根據管理的邏輯，控制機制會比較系統的行動與計畫是否相符，若是偵測到兩者有差異，就會採取行動。例如，對管理良好的工廠而言，這意味著規畫流程建立合理的品質目標，組織流程建立可達成這些目標的組織結構，控制流程則是在品質出現疏漏時，可以立即偵察到，而且立刻改正，不會拖上三十或六十天才發現。

基於上述的部分理由，控制成為管理的核心，而非常積極或受到啟發的行為，就變得不太重要。各項管理流程必須盡量避免失敗，沒有風險。這意味著不能仰賴不尋常或難以取得的事。各種系統和結構的整個目的，就是幫助以正規方式行事的一般人，不斷成功完成例行工作。這並不令人感到振奮或迷人，但這就是管理。

領導就不同了。達成宏偉的願景總是需要能量爆發。激勵和啟發賦予人們活力，不是像控制機制那樣，把他們推往正確方向，而是透過滿足人類的許多需求來激發活力，人類需求包括：成就感、歸屬感、認同感、自尊、掌控自己生命的感覺，以及實現理想的能力。這些感覺深深地打動我們，並誘導出強而有力的反應。

優秀的領導人，會運用許多不同的方法來激勵人們。首先，他們總是以強調聽眾的價值觀的方式，來說明組織的願景。如此一來，達成願景的工作，對這些人就變得很重要。領導人也會經常讓人們參與有關如何達成組織願景的決策，或是願景裡與某個人最為相關的部分，如此就能讓人們擁有掌控感。另一項重要的激勵技巧，就是提供訓練和指導、回饋意見和樹立角色模範，來支持員工實現願景的努力，進而幫助人們在專業上成長，並提升他們的自尊。最後一點，傑出領導會肯定員工的成功表現，並提供獎勵，這樣不但會給人們成就感，也會有歸屬感，感覺屬於一個關心自己的組織。當這些都做到之後，工作本身就會引發來自內心的動力。

隨著商業環境的變化日益明顯，領導人愈必須促使大家肩負起領導的責任。若能做到這一點，整個組織處處都會產生領導力，每一個層級的人都擔任多重的領導角色。這是彌足珍貴的現象，因為若要在任何錯綜複雜的業務中因應變化，都必須要許多人自動自發，否則就不會成功。

當然，來自各種不同源頭的領導，不一定會匯集合一，反而可能很容易就會發生衝突。若要多重的領導角色能合作，就必須謹慎透過一些機制來協調人們的行動，而且那些機制，必須不同於協調傳統管理角色的機制。

擁有健全文化的公司裡，會有很強的非正式關係網絡，這類網絡有助於協調領導的活動，就如同正式的結構有助於協調管理的活動一樣。最重大的差異在於，非例行性活動和變革需要更多的協調，而非正式的網絡能處理這類大量的協調工作。多重的溝通管道，以及由這些管道連結起來的那些人之間的信任，使得調節和適應的過程能持續進行。當這些角色之間出現衝突，上述那些關係也會協助解決衝突。或許最重要的是，在這個對話和調適的過程當中產生的各種願景，不但相互連結，而且彼此相容，而不是彼此隔離、互相競爭。這一切所需的溝通，遠多於協調各種管理角色時的溝通，但和正式結構不同的是，強大的非正式網絡可應付這些大量溝通。

所有企業內都存在一些非正式關係，但這些關係往往非常脆弱（一些人的關係良好，但大多數則否），要不然就是非常片斷（像是行銷部和研發部的內部有強大的關係網絡，但這兩個部門之間的關係網絡欠佳）。這樣的網絡也無法支援多重領導的各項行動。廣泛的非正式網絡極為重要，如果不存在的話，在重大領導行動的初期，就應該要把建立這類網絡視為重點活動（見邊欄：「激勵人心：寶僑」）。

創造領導文化

儘管領導對商業成功的重要性與日俱增，但大多數人在日常工作上的經驗，卻不利於培養領導所需的特質。不過，有些公司還是能持續培育出兼具領導和管理能力的優秀人才。網羅具領導潛力的人才只是第一步，同樣重要的，是妥善管理這些人的職業生涯模式。能勝任重大領導角色的人，通常都具有一些類似的職場經驗。

其中最典型也最重要的共通點，也許就是在事業早期都遇到過重大挑戰。領導人幾乎全都在二、三十歲時，就有機會實際嘗試領導、承擔風險，以及從勝利與失敗中學習。這種學習，大大有助於培養廣泛的領導技巧和觀點。這些機會也讓人們了解領導的困難，以及領導帶來變革的潛力。

在他們接下來的職業生涯裡，另一件同樣重要的發展則是增廣格局。出任重要角色，並提供有效領導的人，在接下這些工作以前，一定曾有機會成長，超越大多數經理人職涯的狹隘格局。這通常是因為橫向的生涯變動，或是很早就被提拔接下範圍異常廣大的工作任務。有時候，其他方法也有助於擴大格局，例如，特殊任務小組的工作，或是長期擔任一般管理的職務。無論如何，這樣發展出的廣泛知識，似乎對領導的各個層面都有助益。在公司內部和外部建立的人際關係網絡，往往也有幫助。如果有夠多的人都有機會建立這類關係網絡，這些關係也有助於創造出能支援多重領導行動的強大非正式網絡。

在培育領導人方面做得較好的企業，都很強調要替較年輕的員工創造具挑戰性的機會。在許多企業，權力下放就是關鍵所在。這種做法把責任移向組織較低層級，並在這個過程中，在較低層級創造出更多挑戰性的工作。嬌生（Johnson & Johnson）、3M、惠普（HP）、奇異（GE）和眾多其他知名公司，都將這個方法運用得相當成功。當中有些公司還盡可能創設許多小型單位，目的是讓較低層級也出現大量富挑戰性的一般管理工作。

有時候，這些企業還強調透過新產品或服務來成長，以發展出更多具挑戰性的機會。3M行之有年的一項政策，就是要求至少有25％的營收，是來自過去五年內問世的新產品。這樣做會鼓勵設立小型的新事業，因而能為具備領導潛力的年輕員工，提供許多測試和培養更多能力的機會。

幾乎只要靠這些做法，就足以讓員工做好準備擔任小型到中型的領導工作。但如果培育人才擔任重要的領導職位，就需要高階主管花費更多心思投入，而且往往需要相當長的時間。首先，要在擁有絕佳領導潛力人才的職涯初期，就看出他們的潛力，然後確認他們還需要哪些訓練，以拓展和培養他們的能力。

再強調一次，這個過程並沒有什麼神奇之處。成功企業所用的方法，其實是出乎意料地直接。他們特意讓資深的管理階層，注意到年輕員工和較低層級的員工。然後由高階主管自行判斷可造之才，以及培養那些人才需要做哪些事。高階主管彼此也會討論自己尚未定案的初步結論，以便作出更正確的判斷。

這些公司的高階主管一旦了解哪些人有可觀的領導潛力，也清楚這些明日之星需要發展哪些技巧，就會花時間設計培育計畫。有時候，這些工作屬於正式接班計畫，或是高潛力人才培育流程的一部分，不過通常都是用比較非正式的方式來進行。不論是正式還是非正式，關鍵都在於明智地評估，何種可行的人才培育機會，符合每位人選的需求。

為了鼓勵經理人參與這些活動，領導力良好的企業，會表彰並獎賞成功培育出領導人的人。不過它們很少是提供正式的薪酬或發放紅利，因為很難精確衡量這方面的成就。但這卻是在決定升遷時的考量因素之一，對最高幾個層級的職位尤其如此。這麼做的成效似乎很不錯。當公司告知員工，未來的升遷將有某種程度，取決於培育領導人的能力，即使聲稱領導力是無法培養的人，也會設法培養領導人。

這種種策略，都有助於塑造出重視堅強領導、努力創造領導力的企業文化。在今日世界居主流地位的複雜組織中，我們需要更多人提供領導，同樣地，我們需要更多人建立能創造領導力的文化。制度化地建立起以領導力為重心的文化，是領導人最重要的行動。

領導人真正該做的事
What Leaders Really Do?
約翰．科特 John P. Kotter

領導和管理不同，但不同的理由和大多數人所想的不同。領導並不神祕，它和擁有「個人魅力」或其他奇特人格特質無關，也非少數精英的專屬領域。領導未必一定比管理優越，也不是要用來代替管理。

其實，領導和管理是兩個特殊又互補的行動系統。兩者各有功能和特有的活動，也都是在現今愈加複雜及變動的商業環境中，成功的必備因素。

現今美國企業多半淪於過度管理，但缺乏領導。因此，企業急需發展運用領導的能力。成功的企業並不會坐等領袖出現，而是會主動尋找具...

【序】 臺中榮民總醫院院長 許惠恒
團隊力打造變革力

又到了一年一度醫策會頒獎的日子，一大早就和同仁們由台中搭專車出發到台北，一路上看著同仁們充滿活力，歡欣鼓舞地討論著即將領取的獎項，瞬間讓整個車廂充滿著歡樂的氣氛，我也感染了愉悅的心情。自從2006年我任職臺中榮總內科部主任，開始投入臺中榮總品質管理中心的工作之後，這樣的場景幾乎年年在期盼之中來到，儼然成為臺中榮總的年度盛事之一。到了頒獎會場──台北市的福華文教會館卓越廳，全國表現優異的獲獎團體齊聚一堂，現場熱鬧非凡。我代表臺中榮總，與幾位主管與同仁們陸續被唱名，上台領好幾個大獎，某醫學中心的院長，以充滿羨慕的眼光對我說：「許院長您今天真忙！」這句話是對我們團隊堅持理想、努力不懈的肯定，讓身為院長的我深感與有榮焉。
臺中榮總在醫療品質領域一直都有卓越的表現，每一項外界的肯定，都是醫院內各團隊同仁在日常忙碌的工作中，努力堅持與不斷鞭策，持續地進行流程改善，辛苦付出所得來的。到底什麼樣的元素與團隊精神，能塑造出臺中榮總的內在文化，持續35年來從未間斷，我相信，是所有醫護同仁都能秉持醫者父母心的初衷，持續重視病患的需求，共同協力追求醫院卓越的品質提升。這也是我規畫出版此書的想法。藉由整理出臺中榮總所有同仁努力的軌跡與成果，分享我們的經驗，成為其他醫療機構推動品質改善與變革管理時的重要參考，並且能藉由相互觀摩，擷取不同的經驗，共同進步。
本書撰寫架構，以實際案例方式呈現，引發讀者興趣，另方面也希望能分享醫院第一線工作的歷程與經驗，期望能對讀者在實際執行面能有所幫助。
感謝雲林科技大學鄭博文、亞洲大學紀慧如、邱文宏，以及台中科技大學趙正敏等教授團隊，還有《哈佛商業評論》團隊對於本書的付出。本書經過三方多次討論與達成共識，才能順利付梓。感謝臺中榮總歷任長官與所有主管與同仁們共同打下穩固基礎，最近十年來，由王丹江院長、雷永耀院長、李三剛院長一棒接一棒的傳承與重視，感謝臺中榮總三位副院長張宗泓、呂炳榮及張繼森等醫師及姚鈺主任祕書，在本院推動多項變革與品質提升專案時，對同仁的指導與付出，同時，也要感謝各級主管與同仁們的配合發揮團隊力量，更要感謝院部祕書室參與規畫、彙整文稿、蒐集案例，以及醫企室及品管中心、資訊室等各單位同仁協助規畫及蒐集資料。
最後，我要感謝所有全體臺中榮總同仁，有您們盡心盡力為病患付出，臺中榮總才有源源不絕的成功專案與好評不斷，臺中榮總之所以卓越，不只是個人傑出，而是團隊合作無間，一起發揮了巨大的改變與進步的力量！

【序】 臺中榮民總醫院院長 許惠恒
團隊力打造變革力

又到了一年一度醫策會頒獎的日子，一大早就和同仁們由台中搭專車出發到台北，一路上看著同仁們充滿活力，歡欣鼓舞地討論著即將領取的獎項，瞬間讓整個車廂充滿著歡樂的氣氛，我也感染了愉悅的心情。自從2006年我任職臺中榮總內科部主任，開始投入臺中榮總品質管理中心的工作之後，這樣的場景幾乎年年在期盼之中來到，儼然成為臺中榮總的年度盛事之一。到了頒獎會場──台北市的福華文教會館卓越廳，全國表現優異的獲獎團體齊聚一堂，現場熱鬧非凡。我代表臺中榮總，與幾位主管與同仁們...

哈佛教你領導醫療變革

序
006 醫療品質勇冠群雄
楊漢湶

序
010 領導力為變革之本
楊銘欽

序
014 醫療變革中的人性管理
李伯璋

序
018 卓越領導，超越顧客期待
洪榮德

序
022 團隊力打造變革力
許惠恒


第一篇
026 打造變革領導力
鄭博文
謝國珍

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048 領導人真正該做的事
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080 強化決策三要素
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Creating Shared Value
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馬克．克瑞默 Mark R. Kramer

第二篇
160 十尖端十特色醫療
紀慧如

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186 十大全球創新管理規則
10 Rules for Managing Global Innovation
啟利．威爾森 Keeley Wilson
伊夫．多茲 Yves L. Doz

第三篇
206 智慧醫院：全人照護、智慧相隨
邱文宏

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230 讓資訊不只是科技
Why IT Fumbles Analytics
多納德．馬赫尚 Donald A. Marchand
喬．佩帕德 Joe Peppard

第四篇
254 精實醫療：同步提升品質和效率
趙正敏

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278 精實的知識生產線
Lean Knowledge Work
布萊德利．史泰茲 Bradley R. Staats
大衛．厄普頓 David M. Upton

哈佛教你領導醫療變革

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006 醫療品質勇冠群雄
楊漢湶

序
010 領導力為變革之本
楊銘欽

序
014 醫療變革中的人性管理
李伯璋

序
018 卓越領導，超越顧客期待
洪榮德

序
022 團隊力打造變革力
許惠恒


第一篇
026 打造變革領導力
鄭博文
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