第十五章　微信：移動互聯時代的「站票」
實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點。——柯林斯（Jim Collins，美國管理學家），《從A到A+》

我所說的，都是錯的。——張小龍
張小龍與雷軍賽跑
自從2005年被騰訊收購之後，張小龍一直過得不太如意。在中國的互聯網世界有太多這樣的人物，少年炫技，一夜而為天下知，然後便消失於茫茫市井。在過去的幾年裡，張小龍負責的信箱業務幾經曲折，終於漸漸趕上了網易，還得了公司內部的年度創新大獎，這讓他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模糊不清，在以營收論英雄的騰訊體系內，偏居廣州的張小龍團隊一直游離在邊緣地帶。如同一把鏽跡斑斑的寶劍，曾經少年英雄的張小龍看上去即將淹沒於芸芸眾生，他仍舊像過去一樣的離群索居，每兩週驅車去深圳開一次總裁辦公會議，開完即回，幾乎很少留宿過夜。在騰訊內部，張小龍的名氣主要來自兩個方面，他是公司某次運動會網球賽的冠軍，也是全廣州最大的KENT（箭牌）香煙消費者之一。
2010年11月19日，也就是馬化騰寫下「打開未來之門」這封具有戰略性轉折意義的信件的一週後，張小龍指尖夾著KENT牌香煙，在自己的騰訊微博上打下了一行煙霧繚繞的「心情」：我對iPhone 5的唯一期待是，像iPad（3G）一樣，不支援電話功能。這樣，我少了電話費，但你可以用kik跟我簡訊，用Google Voice跟我通話，用Facetime跟我視訊。
kik是一款剛剛上線一個月、基於手機通訊錄的社交軟體，它可在本地通訊錄上直接建立與聯絡人的連接，並在此基礎上實現免費簡訊聊天。從功能上看，kik是一款簡單到極致的跨平台即時通訊軟體，它不能發送照片，不能發送附件。2010年10月19日，kik登錄蘋果商店（App Store）和安卓商店（Android Market），在短短15日之內，吸引了100萬名使用者。
在接受我的訪談時，張小龍透露，他是在QQ郵箱的閱讀空間裡第一次知道kik這個新產品的，「閱讀空間類似於Google閱讀助手（Google Reader），我有一個習慣，每天都會去那裡看看大家在關心什麼，互聯網領域又有什麼新鮮東西誕生了」。在一個深夜，他給馬化騰寫郵件，建議由他的廣州團隊做一個類似kik的產品，馬化騰當即回覆同意。
與張小龍幾乎同時注意到了kik的，是中國互聯網界的另外一個傳奇人物——雷軍。2010年12月10日，反應迅速的小米僅僅用了1個月的開發時間，發布了中國第一款模仿kik的產品——米聊，先是Android版，繼而是iPhone版。在米聊第一版發布後的聚餐中，提及騰訊，雷軍說：「如果騰訊介入這個領域，那米聊成功的可能性就會被大大降低，介入得愈早，我們成功的難度愈大。據內部消息，騰訊給了我們3個月的時間。」
雷軍所獲悉的情報來自騰訊深圳大本營，他的視線沒有注意到廣州的一支小團隊。張小龍的類kik產品於11月20日著手，從時間上看，大雷軍所獲悉的情報來自騰訊深圳大本營，他的視線沒有注意到廣州的一支小團隊。
張小龍的類kik產品於11月20日著手，從時間上看，大在張小龍看來，移動互聯網時代必然是一個圖片為王的時代，人們在有限的載體上沒有耐心進行深度閱讀，而對圖片的消費量會達到一個空前的程度。然而，用戶反響仍然不熱烈，手機圖片分享還是無法構成一種基本需求。
雷軍的米聊也快速地行進在反覆更新的小徑上。2011年4月，米聊借鑒香港一款名為TalkBox的同類產品，增加了對講機功能，用戶突然變得活躍起來。5月，張小龍的微信新版本也及時增加了語音聊天功能，用戶猛然間出現爆發性成長，用戶日增數從一、兩萬提高到了五、六萬。
張小龍繼續帶著團隊狂奔。「搖一搖」和「漂流瓶」功能相繼上線，持續的反覆更新讓人驚喜連連，卻也引來不同的爭議。在一個版本上，張小龍讓同事在啟動頁上加了一句話：「如果你說我是錯的，你要證明你是對的。」
在與微信的賽跑中，雷軍團隊表現出極強的戰鬥力，然而一些基礎性能力的薄弱還是在大型社交戰役中暴露出來。因用戶數的激增，米聊的伺服器曾在一天裡當機5次。此外，由於跨地域、跨運營商等因素影響，網路品質差距很大，經常會有某個地區的米聊用戶集體斷線的事情發生。到了7月，微信推出「查看附近的人」功能，用張小龍的話說，「這個功能徹底扭轉了戰局」。在此之前的半年裡，微信的用戶數未曾突破100萬，而在騰訊內部，一個半年用戶數不能超過百萬的產品幾乎微不足道，然而，7月份之後，微信的日增用戶數一躍達到了驚人的10萬以上，而這是在沒有動用任何QQ資源的前提下實現的。
11月，我在深圳的威尼斯酒店與馬化騰第一次見面，他教我下載微信，並用「搖一搖」的功能「互粉」。他告訴我，現在，微信的日增用戶數達到了20萬的高峰。在酒席間，他下令暫停即將在京滬兩個城市投放的2000萬元廣告，然後，用極輕的聲音對我說：「微博的戰爭已經結束了。」
極致的簡潔最難超越
就公司哲學而言，張小龍雖然被稱為「微信之父」，但微信的成功，仍然是馬化騰式的勝利：如同QQ秀、QQ空間以及網遊一樣，微信不是騰訊核心戰鬥團隊的產品。
在2011年的下半年，馬化騰以超乎尋常的熱情關注微信的每一次更新與用戶數變化，正是在他的決策下，偏居一隅的廣州信箱團隊扮演了匹馬救主的「白衣騎士」。在最初的一段時間，面對蜂擁而至的採訪，非常不願意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬對付：「還是我替小龍去吧，讓他專心做產品。」
在深圳的MIG移動互聯網事業群走訪時，我隨時都能感受到那裡的人對微信的複雜心態，至少有兩支團隊在投入類kik產品的研發，可是，由於它在功能上與QQ有太多的相似性，始終縮手縮腳而不敢決然投入，最終眼睜睜地看著微信異軍突起。2013年1月，騰訊高級執行副總裁、MIG總裁、在PC時代為行銷立下過汗馬功勞的劉成敏主動請辭，在北京寓所接受我的訪談時，他坦承「自己必須對這件事情負責」。
在個人氣質上，張小龍像他酷愛的混合型煙草一樣，有著「混搭」的獨特品質。一方面，他對產品構建和細節打磨有著近乎偏執的愛好，而且與馬化騰一樣是一位極簡主義和直覺主義者；另一方面，他又是麥可．傑克森的崇拜者，時時表現出迥異於傳統意義上的IT技術人員的文藝格調。他甚至認為，「產品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年」。面對我的採訪，他亦時時流露出做為一個IT「文藝青年」的氣息。
2012年7月24日，從下午2點半到晚上11點半，張小龍在騰訊內部做了一場8個多小時的長篇演講，主題是「微信背後的產品觀」，騰訊為此開設17個分會場，同步直播。這場馬拉松式的演講，讓張小龍成為新一代產品經理的偶像。通過180多頁PPT，張小龍對產品經理的素養提出了極具個人色彩的解讀：
——敏銳感知潮流變化。移動互聯網產品會從相對匱乏時代進入相對富足時代，用戶可以選擇的產品會隨時日流逝而日漸增加。產品經理若是沉溺於各種新鮮玩意之中，追逐新奇，很可能錯過真實的時代潮流，無法把握人群的真實需求。
——用戶感知需求。移動互聯網的最大特點是變化極快，傳統的分析用戶、市場調查、制定產品三年規劃，在新的時代裡已經落伍。人類群落本身也在遷移演變，產品經理更應該依靠直覺和感性，而非圖表和分析，來把握用戶需求。
——海量的實踐。儘管移動互聯網方興未艾，目前沒有任何人可以自稱是領域內的專家，但是，這並不意味著可以寄希望於天降天才。《異數》中提出的一萬小時定律，同樣適用於產品經理。他們需要開展超過千次的產品實踐，才能稱得上是了解產品設計，擁有解決問題的能力。
——博而不專的積累。美術、音樂、閱讀、攝影、旅遊等等文藝行為貌似不能直接轉化為生產力，但是合格的產品經理需要廣博的知識儲備，以此才能了解和認識大數量的人群，理解時代的審美，讓自己的所思所感符合普通用戶的思維範式。以此為基礎，設計的產品才不會脫離人群。
——負責的態度。擁有合適的方法論和合適的素養，成功的產品經理還應該有對自己和產品負責的態度，唯有如此，產品經理才能足夠偏執，清楚地知道自己究竟要做什麼，抵擋住來自上級和績效考核的壓力，按照自己的意志不變形、不妥協地執行產品策劃。

第十五章　微信：移動互聯時代的「站票」
實現跨越的組織在看待技術以及技術所帶來的變革時，有著與平庸公司截然不同的觀點。——柯林斯（Jim Collins，美國管理學家），《從A到A+》

我所說的，都是錯的。——張小龍
張小龍與雷軍賽跑
自從2005年被騰訊收購之後，張小龍一直過得不太如意。在中國的互聯網世界有太多這樣的人物，少年炫技，一夜而為天下知，然後便消失於茫茫市井。在過去的幾年裡，張小龍負責的信箱業務幾經曲折，終於漸漸趕上了網易，還得了公司內部的年度創新大獎，這讓他稍稍可以自慰。然而，信箱的盈利模式一直模糊不清...

【前言】 誰能定格一座正在噴發的火山
創業：1998年到2004年
「羞澀文靜的馬化騰怎麼可能成為一個企業家呢？」所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發出過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個「大企業」。他與創業夥伴張志東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ，也就是日後的QQ上線時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人願意接手。
不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個「大行業」和「大時代」。哈佛大學商學院教授泰德羅（Richard Tedlow）在描述鐵路和電報的商業意義時說：「任何能打破對於人、產品和資訊的時空限制的新發展，都會對商業運作的方式產生巨大的影響。」在人類歷史上，崛起於20世紀90年代的互聯網經濟顯然是一個與鐵路和電報同等重要的商業發明，它重構了資訊的傳播方式。而中國則在改革開放的20年後，搭上了互聯網經濟的第一班列車，如果美國是這列火車的車頭，那麼中國則是掛在後面的第二節車廂。我們可以說，中國是在互聯網運動中受益最大的國家。
馬化騰是改革開放之後的第三代創業者，與之前的農民辦企業、「城市邊緣人」經商以及官員下海不同，馬化騰創辦騰訊，更大的驅動力來自於興趣，他對資訊技術擁有與生俱來的熱情。深圳是中國第三個提供互聯網接入服務的城市，而馬化騰是全中國最早的幾百名網民中的一位，並且管理過一個名氣不小的網站。馬化騰和其他四位創業同伴都出生在城市中產階級家庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網，而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。
阿爾弗雷德．錢德勒在研究美國早期工商企業的發家史中，提出過著名的「成長四階段」論，即積累資源、資源的合理化利用、持續增長和對擴展中的資源的合理利用。回顧騰訊的早期成長史，我們清晰地看到了這一演進的軌跡：通過QQ實現了用戶資源的積累，以創新的盈利模式實現使用者資源的獲利兌現。然而，這並不是一個必然的過程。
從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國的互聯網企業全部都是美國式的仿製品，新聞門戶、信箱、搜尋，包括即時通訊工具，無一例外。騰訊在很長一段時間不被業界看好，很大的原因在於，它的仿效物件，也就是由以色列人開發、後來被美國線上（AOL）收購的ICQ，從來沒有實現過盈利，甚至一直到我寫作此書的時候，也沒有另外一款即時通訊產品找到了好的獲利方式。所以，馬化騰必須做對一些事情，其中很多是美國人沒有做過的。做對的事情之一：騰訊對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上。它把資訊留存從用戶端轉移到伺服器端，從而適應了當時中國的上網環境，還先後發明了中斷點傳輸、群聊、截圖等新穎的功能。從騰訊的案例中可見，中國互聯網從業者在應用性創新上的能力和速度並不遜色於任何國際同行，這一特徵與電子產品、汽車、醫藥、機械裝備等領域發生的景象完全不同。做對的事情之二：除了技術的微創新之外，互聯網的商業應用還受到一個地區的網路環境、使用者習慣、支付體系、國家政策等客觀條件的影響。因此，本土企業往往有更大的優勢。騰訊很早就提出了「用戶體驗」的概念，它富有創意地推出了「會員服務」、虛擬道具出售、Q幣等服務型創新，從而使得QQ由一款沒有溫度的即時通訊工具逐漸轉型為一個「類熟人」的網路社交平台。在這個意義上，騰訊是全球最早的社區網路的試水者之一。
做對的事情之三：馬化騰在創業不久後便開始謀求資本市場的支持。幸運的是，在他滿世界找錢的時候，風險投資（編注：在台灣稱為創業投資，簡稱創投）已經進入中國，IDG、盈科、MIH在騰訊的早期發展中起到了很重要的資本輸血作用。騰訊也是第二家在香港聯交所上市的中國互聯網公司。
另外一個從來沒有被重視過的現象是，中國在移動通訊領域的增值服務起步比美國早得多。早在2000年年底，新成立的中國移動公司推出了「移動夢網」業務，它通過簡訊推送的方式為手機使用者提供各類資訊增值服務，這造成了一個獨特的簡訊爆發現象，所有參與了這個項目的增值服務提供者（SP）都獲得了令人吃驚的利潤。騰訊一度是「移動夢網」最大的合作夥伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，騰訊以出乎意料的方式，成為第一個實現盈利的互聯網公司。
從1998年年底創辦到2004年6月上市，騰訊在這段曲折的創業時期裡完成了產品模型仿製、應用創新到盈利模式探索的全過程。這也是中國互聯網企業的一個縮影。在2000年全球互聯網泡沫破滅之後，中國的互聯網企業在盈利模式和使用者價值挖掘上蹚出了一條與美國同行不同的路徑。2003年，中美互聯網出現了歷史性的大分流。在後來的兩年多時間裡，本土公司在門戶、搜尋、電子商務、信箱服務、網路遊戲以及即時通訊等幾乎所有領域裡「完勝」全部國際公司，一個截然不同的、中國式的互聯網世界日漸露出了自己的輪廓。
創業時期的馬化騰並沒有展現出他做為企業家的全部特質。他抓住了被別人看做障礙的機遇，不過他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的「盔甲」：過度依賴「移動夢網」的盈利模式遭到質疑，同時，幾乎所有互聯網企業都推出了自己的即時通訊工具。挑戰像一道危險而高聳的欄杆，擋在小馬哥的面前。如果說騰訊幫助那些年輕人在一個虛擬世界裡找到了自己的「身分」的話，具有戲劇性的是，在相當長時間裡，騰訊自身卻像一個迅速成長中的孩子一樣，好奇地在問：我是誰？
馬化騰的七種武器
一位創始型企業家的性格和才能，將最終決定這家企業的所有個性。就如同蘋果從來只屬於賈伯斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，只屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為「馬化騰的七種武器」，它們包括：
第一種武器：產品極簡主義。
由於起始於一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通訊）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了「產品」的概念，並且認為「少就是最合適的」「Don’t make me think!（別讓我思考!）」「讓功能存在於無形之中」，馬化騰本人是「細節美學」和「白癡主義」的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢並不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產品經理文化融合的標本。
第二種武器：用戶驅動戰略。
早在2004年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、使用者和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裡，騰訊團隊探索並發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把「虛擬道具」重新定義為用戶的「情感寄託」。在技術上，騰訊形成了大數據下的使用者回饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。
第三種武器：內部賽馬機制。
在互聯網世界裡幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調查研究決策的結果，而是來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機制。
第四種武器：試錯迭代策略。
與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。「小步、迭代、試錯、快跑」，是所有互聯網公司取得成功的八字祕訣。它要求公司在研發、回饋及迭代上，形成完全不同於製造業的制度構建。在這一方面，騰訊的表現可謂典範。
第五種武器：生態養成模式。
做為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供了管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁護者。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提出讓互聯網「像水和電一樣融入生活當中」；在2013年前後，他進而提出「連接一切」和「互聯網+」的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。
第六種武器：資本整合能力。
騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之後，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略構想轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。
第七種武器：專注創業初心。
創業於20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求並不及他對興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸於產品本身，這構成了他最鮮明的職業特徵。

【前言】 誰能定格一座正在噴發的火山
創業：1998年到2004年
「羞澀文靜的馬化騰怎麼可能成為一個企業家呢？」所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發出過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個「大企業」。他與創業夥伴張志東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ，也就是日後的QQ上線時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人願意接手。
不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個「大行業」和「大時代」。哈佛大學商學院教授泰德羅（Richar...

前　言　誰能定格一座正在噴發的火山　
PART 1　創業
第1 章　少年： 喜歡天文的Pony 站長　
看見了哈雷彗星的少年　
馬化騰和三個中學同學　
大學機房裡的病毒高手　
潤迅公司裡的「小馬」 　
惠多網裡的馬站長　
中國的第一批互聯網人　
「我們一起辦一家企業吧」　
第2 章　開局： 並不清晰的出發　
夢想起飛
不可錯過的「互聯網世代」
狼狽不堪的歲月　
從 ICQ 到O ICQ　
O ICQ 的中國式改造　
O ICQ 正式上線
第3 章　生死： 泡沫破滅中的掙扎　
邊做邊學，到處接案
企鵝的誕生　
資金不足，四處尋找買主
救命的IDG 與盈科　
從O ICQ 進化到QQ　
MIIH 的意外進入　
第4 章　夢網： 意外的拯救者　
「影子國王」的夢網計畫　
夢網拯救中國互聯網　
第一次組織架構調整　
不成功的收費試驗　
QQ 收費風波，陷入第一次輿論危機　
虛擬貨幣的誕生　
第5 章　QQ 秀： 真實世界的倒影　
「社群 」的第一次出現　
市場部推出「阿凡達計畫」　
「Q Q 人」 與 Q Q 現實主義　
三個戰略級的衍變　
進入網遊， 沒有凱旋的「凱旋」　
打開青年的新聞門戶 　
第6 章　上市： 夾擊中的「成人禮」 　
為什麼選擇高盛　
那斯達克？還是香港？
被光環掩蓋的上市　
整頓風暴中的「跛腳企鵝」 　
對Q Q 的集體圍剿　
告別少年期　
PART 2　出擊
第7 章　調整： 一站式線上生活　
「虛擬電信運營商」 的幻滅　
被中國移動「驅逐」 的日子　
在手機上「自立門戶」 　
像水和電一樣融入生活當中 　
第二次組織架構調整　
螞蟻搬家， 與淘寶對戰　
成為全民公敵　
曾李青的離開　
第8 章　大戰MSN： 榮譽與命運　
MSN 來了　
「收購」 張小龍　
羅川的三重攻擊　
重新定義即時通訊　
MSN 做錯了什麼　
中國人統治中國互聯網　
第9 章　空間： 有別於Facebook 的社交模式　
創造一個大號的QQ 秀　
打造黃鑽與進階式會員體系　
大獲成功的綠鑽　
美國大學與中國網咖　
網咖爭奪大戰 　
三戰51　
馬化騰與祖克柏正面對決　
「開心農場」的爆炸性效應　
第10 章　金礦：「遊戲之王」 的誕生
搶下網遊半壁江山　
一場事先張揚的比拚　
「泡泡堂」與「Q Q 堂」之戰　
用Q Q 寵物，勾起人類的母愛情結　
繞開主戰場的側擊戰略　
「穿越火線」和「地下城與勇士」雙雙告捷　
穩坐網遊霸主　
第11 章　廣告： 社交平臺的逆襲　
流量上的勝利　
試圖擺脫三低形象
重新定義互聯網廣告　
以廣點通打出「效果廣告」　
PART 3　巨頭
第12 章　用戶： 小馬哥的產品哲學　
只看見鳥的好學生 　
深入細節的郵件狂人
瞬間變成「白癡級使用者」 的速度　
第一次公開闡述產品觀　
大數據下的回饋體制　
第13 章　轉折： 3Q 大戰　
暴風雨來襲的氣息　
企鵝帝國的「三宗罪」　
輿論突襲，深受同業圍剿
宿敵攻其不備
汙名化攻擊突如其
輿論攻防，刀來劍往
最艱難的決定　
與五家公司聯手反擊 　
贏了官司， 輸了輿論
第14 章　開放： 新的挑戰與能力　
打開未來之門 　
「馬八條」與半年戰略轉型籌備期　
十場神仙會，診斷騰訊　
開放其實是一種能力
微博上線，成為 移動時代的新對手
第15 章　微信： 移動互聯時代的「站票」 　
張小龍與雷軍賽跑　
極致的簡潔最難超越
朋友圈、公眾號與微信紅包　
微信的「創世紀」 　
第16 章　年輕： 手機 Q Q 的自我變革　
不改變就等著被顛覆 　
近六成 Q Q 用戶是90 後 　
Q Q 新打法一： 娛樂化社交　
Q Q 新打法二： 場景化通訊　
第17 章　互聯網+ ： 泛娛樂的環型生態　
遊戲、電影、動漫形成緊密的產業鏈
從動漫撕開一個入口　
50 億元收購盛大文學　
四環合璧， 內容生態　
第18 章　失控： 互聯網愈來愈像大自然　
騰訊未來的敵人 　
灰度法則的七個維度　
沉靜型領導　
「連接一切」與「互聯網+」 　
成為一家受尊敬公司
微微的晨光還照不亮太遠的路 　
後記

前　言　誰能定格一座正在噴發的火山　
PART 1　創業
第1 章　少年： 喜歡天文的Pony 站長　
看見了哈雷彗星的少年　
馬化騰和三個中學同學　
大學機房裡的病毒高手　
潤迅公司裡的「小馬」 　
惠多網裡的馬站長　
中國的第一批互聯網人　
「我們一起辦一家企業吧」　
第2 章　開局： 並不清晰的出發　
夢想起飛
不可錯過的「互聯網世代」
狼狽不堪的歲月　
從 ICQ 到O ICQ　
O ICQ 的中國式改造　
O ICQ 正式上線
第3 章　生死： 泡沫破滅中的掙扎　
邊做邊學，到處接案
企鵝的誕生　
資金不足，四處尋找買主
救命的IDG 與盈科　
從O I...