專案為何會落後一年？……因為每次落後一天。——《人月神話》
要有高品質的軟體，就要有高品質的管理。——《溫伯格的軟體管理學》
《溫伯格的軟體管理學》一套四冊，主題分別是：
一、 系統化思考（Systems Thinking）、
二、 第一級評量（First-Order Measurement）、
三、 關照全局的管理作為（Congruent Action）、
四、 擁抱變革（Anticipating Change）。
本書是這個系列的第四本，要談的主題是：如何創造一個有利於軟體工程進行的環境。前三本書已談過為了創造高品質的軟體，如何進行高品質的管理；而這本書是說明如何創造出實踐必要的變革所需之環境，在這種環境下，專案的品質與生產力都會有大幅的進步。
變革聽起來很偉大，其實就是改變，無論是組織引進一項新工具、改善流程、或是來了一個新主管，或是在個人層次的改善，都是一種變革。為了能夠成功變革，個人和組織都必須學習，能夠成長。
然而軟體這個行業，由於一直以來未能創造出一個有利於軟體工程的環境，使得軟體產業在實踐品質與生產力方面，大多數都以失敗收場。為了改善糟糕的情況，大多數的經理人將錢花在工具、方法論、外包、訓練、套裝應用軟體上，而沒有用心去改善、或撤換掉那些造成這種後果的始作俑者——經理人。
在本系列的前三卷已談到，想要在軟體工程的管理上獲得高品質的成果，需要具備以下三種能力：
1. 具有了解複雜情況的能力，讓你能夠為專案做好事前的規畫，從而進行觀察並採取行動，使專案能依計畫進行，或適時修正原計畫。（第1卷）
2. 具有觀察事態如何發展的能力，並且有能力從你所採取的因應行動是否有效，來判斷你觀察的方向是否正確。（第2卷）
3. 在複雜的人際關係中，即使你會感到迷惘、憤怒、或是非常害怕，甚至害怕到想要一走了之並躲起來，但你仍然有能力採取合宜的行動。（第3卷）
本書所談的組織變革，就是要讓經理人運用前三卷的觀念和工具來進行管理，讓你的組織不僅現在能了解和實踐優良的軟體工程觀念，未來也可以。這樣的組織稱為「防範未然型」（Anticipating）的組織，它讓組織變革成為一種明確的、普遍性的功能。「防範未然型」的文化具有四個特性：
1. 它具有有效的模型，以協助人們在理智與情感上了解組織與個人的改變。
2. 組織裡的員工（不光是經理人）有相當高的比例是擁有技能的變革能手（change artist），他們獲得組織實務上的支持，能夠使變革順利進行。
3. 「防範未然型」組織總是前瞻未來，並且為變革做好規畫。在變革能手的協助下，這種文化知道如何堅持到底執行計畫。
4. 「防範未然型」文化讓有計畫的變革立足於健全軟體工程實務的基礎上，使評量和預測得以進行。
本書的主題包括：常見的變革模型、薩提爾變革模型、外來成分（foreign element）、變革才能（change artistry）、變革能手（change artist）、個人對於變革的反應、設計債務、維護債務、統合規畫（meta-planning）、戰術性變革規畫、變革專案vs.軟體專案、流程原則與模型、為什麼專案會失敗、流程的三種含義、流程改善的三種層次、需求流程與管理、測試vs.竄改程式、正確地啟動專案、正確地維持專案、適當地終止專案、保護資訊資產、技術移轉的法則、以及六個附錄幫助複習本系列所運用到的觀念模型。
組織需要成長，個人也需要不斷學習，以因應變化，為未來做好準備。本書將幫助您成為傑出的軟體工程經理人，並有能力帶領整個組織進行轉型。也讓您的組織能夠邁向永續學習、持續改善。
作者簡介：
姓名：傑拉爾德‧溫伯格Gerald M. Weinberg
是美國軟體工程界大師級的人物。在40多年的軟體業生涯中，他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫（美國第一個載人太空計畫），並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家，因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年，溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻，入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」，此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
溫伯格共寫了30幾本書，包括《顧問成功的祕密》、《真正的問題是什麼？你想通了嗎？》、《領導者，該想什麼？》、《從需求到設計》（以上由經濟新潮社出版）、《程式設計的心理學》、一共四冊的《溫伯格的軟體管理學》等等，這些著作主要涵蓋兩個主題：人與技術的結合；人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。在西方國家，溫伯格擁有大量的忠實讀者。溫伯格現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人，他的網站是http://www.geraldmweinberg.com
相關著作
《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》
譯者簡介：
姓名：何霖
美國賓州州立大學MBA，兼職從事財經企管類書籍翻譯工作，譯有《PMP專案管理認證指南》（三版）、《比率管理全書》、《軟體專案管理》、
《公司裡最難說的4種話》 、《管理工具黑皮書》等書。
各界推薦
名人推薦：
第4卷《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革》專業好評
溫伯格是一位真正原創性的思想家，他提到的會影響到軟體開發的組織因素，常令我有「原來如此！」的頓悟……這本書是談如何創造出一個環境，使得前三卷所提到的軟體工程文化得以落實。溫伯格談軟體開發的管理，最吸引人之處是他能夠涵蓋各種領域的智慧，包括家族治療理論、人格類型研究、以及他數十年的軟體開發顧問經驗。——Warren Keuffel, Software Development
第四卷提供給讀者，打造高品質的軟體工程組織的藥方……溫伯格指出，要交付高品質的軟體產品及服務，有些工具很重要，但是他正確地建議了更廣泛的技術，包括正式與非正式的組織關係、技術審查與規畫方法、標準、評量方式，與技術基礎設施例如網絡、硬體與軟體工具。——H. Remus, Computing Reviews
第3卷《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為》專業好評
如果你以前是程式設計高手、現在卻為管理問題而苦惱的話，你會發現溫伯格是一位良師，他以本身二十多年的經驗協助程式設計師、團隊領導人和經理人，讓他們在本身專業的心理層面與社交層面獲得成長。這本書可能會讓你對自己目前靠著反射動作所做的一些決定，再做一番深思。光是這一點就讓這本書值得一讀。——Tom Adams, IEEE Software
如果你在意你複雜的開發專案能否準時完成並具有高品質水準，而且不會讓整個團隊因此心力交瘁，那麼你非買溫伯格這本書不可。你不但自己要看，也要買給你的團隊成員看，從經理人開始做起……我強力推薦這本書。——Ron Jeffries, ATMUSER
《溫伯格的軟體管理學：關照全局的管理作為（第3卷）》與創造高品質的軟體有關，而且這本書不是要你使用方法論、CASE工具、JAD或其他有效做法，而是教你應用與優良管理相關的人際基本技巧來創造高品質的軟體。……儘管電腦界人士向來以溝通技巧太差聞名，我們寧可讀ISDN的溝通協定，也不想看有關人力資源管理的書。——Peter de Jager, CIO Canada
第3卷的主要概念是，除了正確的思考（第1卷：系統化思考）和觀察應該觀察的事（第2卷：第一級評量）之外，你必須能夠把自己的構想和觀察付諸行動。——GMW, Dorset House Quarterly, Vol. IV, No. 2
名人推薦：第4卷《溫伯格的軟體管理學：擁抱變革》專業好評
溫伯格是一位真正原創性的思想家，他提到的會影響到軟體開發的組織因素，常令我有「原來如此！」的頓悟……這本書是談如何創造出一個環境，使得前三卷所提到的軟體工程文化得以落實。溫伯格談軟體開發的管理，最吸引人之處是他能夠涵蓋各種領域的智慧，包括家族治療理論、人格類型研究、以及他數十年的軟體開發顧問經驗。——Warren Keuffel, Software Development
第四卷提供給讀者，打造高品質的軟體工程組織的藥方……溫伯格指出，要交付高品質的軟體產品及服務，有些工...
目錄
致台灣讀者 傑拉爾德‧溫伯格 Preface to the Chinese Editions 〔導讀〕從技術到管理，失落的環節 曾昭屏
〔推薦序〕期望改變又不想受傷害的軟工思維 王克明
致謝
前言
第一部 讓變革真正能夠發生的模型
1一些常見的變革模型
1.1 擴散模型
1.2 地板有洞模型
1.3 牛頓模型
1.4 學習曲線模型
1.5 心得與建議
1.6 摘要
1.7 練習
2 薩提爾變革模型
2.1模型綜述
2.2第1階段：近期現狀階段
2.3第2階段：混亂階段
2.4第3階段：整合與實踐階段
2.5第4階段：「新現狀」階段
2.6心得與建議
2.7摘要
2.8練習
3對變革的反應
3.1抉擇點
3.2運用麥理曼的時區理論來決定變革介入時機
3.3資訊流動的方式
3.4統合變革
3.5防範未然型組織中的變革
3.6心得與建議
3.7摘要
3.8練習
第二部 防範未然型組織中的變革才能
4變革才能
4.1個人對變革的反應
4.2個案研究：變更座位安排
4.3個案研究：程式碼修補
4.4個案研究：知道什麼事該丟下不管
4.5心得與建議
4.6摘要
4.7練習
5大部分事情維持不變
5.1你在維持甚麼？
5.2揭露使用中的理論
5.3變質
5.4設計維護債務
5.5變革才能債務
5.6破壞變革才能
5.7經理人的簡單規則
5.8 心得與建議
5.9 摘要
5.10練習
6練習成為變革能手
6.1去上班
6.2做一項小改變
6.3什麼都不改變
6.4改變關係
6.5成為觸媒
6.6完全在場
6.7完全不在場
6.8應用加法原則
6.9安排「大旅行」(Grand Tour)
6.10以史為鑑
6.11將理論化為實務
6.12自我發展
第三部 替未來的組織做規畫
7統合規畫第一部分：資訊
7.1從統合規畫開始
7.2資訊收集
7.3技巧
7.4心得與建議
7.5摘要
7.6練習
8統合規畫第二部分：系統思考
8.1解決問題
8.2成長與規模
8.3風險與報酬
8.4信賴
8.5移除掉完全靜止不動
8.6心得與建議
8.7摘要
8.8練習
9戰術性變革規畫
9.1何謂戰術性變革規畫？
9.2開放式的變革規畫
9.3以倒推方式做規畫
9.4挑選實際可行的新目標
9.5從頭到尾言行一致
9.6挑選與測試目標
9.7甚麼會妨礙達成目標？
9.8面臨不可預測性時的規畫模型
9.9回饋計畫
9.10心得與建議
9.11摘要
9.12練習
10以軟體工程師的思維做規畫
10.1工程控制的含意
10.2工程管理行動的基本圖
10.3控制的階層
10.4心得與建議
10.5摘要
10.6練習
第四部 應該改變什麼
11穩定軟體工程的構成要件
11.1為甚麼軟體沒什麼不同
11.2為甚麼軟體成本如此高昂
11.3何處可找到改進空間
11.4為甚麼軟體專案會失敗
11.5資訊失敗
11.6找出資訊失敗的解決方案
11.7行動失敗
11.8心得與建議
11.9摘要
11.10練習
12流程原則
12.1百萬富翁測驗
12.2穩定性原則
12.3明顯性原則
12.4可評量性原則
12.5產品原則
12.6心得與建議
12.7摘要
12.8練習
13文化與流程
13.1文化/流程原則
13.2文化與流程互動的例子
13.3流程的三種含義
13.4是什麼創造了文化？
13.5心得與建議
13.6摘要
13.7練習
14改善流程
14.1三種流程改善層次
14.2一個流程改善案例
14.3讓看不見的變成可見
14.4預防未來再發生
14.5學到的教訓
14.6但是我們公司不一樣
14.7但是那代價太高
14.8心得與建議
14.9摘要
14.10練習
15需求原則與流程
15.1固定需求的假設
15.2軟體品質第零法則
15.3需求的流程模型
15.4孿生流程
15.5需求的向上流動
15.6管理階層對需求流程的態度
15.7心得與建議
15.8摘要
15.9練習
16改善需求流程
16.1衡量需求的真正成本與價值
16.2獲得對需求投入的控制
16.3獲得對需求產出的控制
16.4獲得對需求流程本身的控制
16.5 心得與建議
16.6 摘要
16.7 練習
17正確地啟動專案
17.1專案的先決條件
17.2想要的結果
17.3指導方針
17.4資源
17.5責任歸屬
17.6 後果
17.7心得與建議
17.8摘要
17.9練習
18正確地維持專案
18.1瀑布模型
18.2級聯模型
18.3疊代強化
18.4可再利用的程式碼
18.5原型設計
18.6重新規畫
18.7心得與建議
18.8摘要
18.9練習
19適當地終止專案
19.1測試
19.2測試vs.竄改程式
19.3如何知道專案何時步入失敗
19.4使專案重生
19.5心得與建議
19.6摘要
19.7練習
20以更小規模更快速建造
20.1更小的意思是甚麼？
20.2縮減規格的範圍
20.3消除最糟糕的部分
20.4盡早拿掉
20.5管理遲來的需求
20.6心得與建議
20.7摘要
20.8練習
21保護資訊資產
21.1程式碼庫
21.2資料字典
21.3標準
21.4設計
21.5測試庫及其歷史
21.6其他文件
21.7增進資產保護
21.8心得與建議
21.9摘要
21.10練習
22管理設計
22.1設計創新的生命週期
22.2設計的動態學
22.3艾德蒙．希拉瑞學派
22.4法蘭克．洛伊．萊特症候群
22.5泰德．威廉斯理論
22.6太多廚師
22.7哎呀！
22.8心得與建議
22.9摘要
22.10練習
23引進技術
23.1調查工具文化
23.2技術與文化
23.3技術移轉定律
23.4從危機到鎮靜的型態管制
23.5技術移轉十誡
23.6第十一條戒律
23.7 心得與建議
23.8 摘要
23.9 練習
第五部 結語
附錄A：效應圖
附錄B：薩提爾人際互動模型
附錄C：軟體工程文化模式
附錄D：控制模型
附錄E：觀察者的三種立場
附錄F：MBTI與氣質 模型
註解
法則、定律與原理一覽表
人名索引
名詞索引
致台灣讀者 傑拉爾德‧溫伯格 Preface to the Chinese Editions 〔導讀〕從技術到管理，失落的環節 曾昭屏
〔推薦序〕期望改變又不想受傷害的軟工思維 王克明
致謝
前言
第一部 讓變革真正能夠發生的模型
1一些常見的變革模型
1.1 擴散模型
1.2 地板有洞模型
1.3 牛頓模型
1.4 學習曲線模型
1.5 心得與建議
1.6 摘要
1.7 練習
2 薩提爾變革模型
2.1模型綜述
2.2第1階段：近期現狀階段
2.3第2階段：混亂階段
2.4第3階段：整合與實踐階段
2.5第4階段：「新現狀」階段
2.6心得與建議
2.7摘要
2....
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