什麼才是最難的事？：矽谷創投天王告訴你真...

公司規模愈做愈大，勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬，甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。
【把權謀算計降到最低】
在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？
執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想：「我自己不喜歡耍心機，但公司很多人卻勾心鬥角，我痛恨都來不及了，怎麼會是源頭呢？」其實，你不需要懂得耍心機，就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是，最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長，常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。
我所謂的「職場算計」，指的是員工靠手段晉升或達成目標，與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的，但這兩項是讓大家最頭痛的。
職場算計的原因
執行長之所以是算計文化的源頭，是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計，而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你，三不五時會有主管找你加薪，他們可能說現在的薪水比市場行情低太多，甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知，待遇比現在的更好。被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。
進一步分析，這名主管的行為對公司沒有幫助，但你卻獎勵他。他獲得加薪的理由，並不是工作表現傑出，而是會吵的小孩有糖吃。這種做法萬萬不可鼓勵，理由如下：
1.其他有企圖心的主管發現有求必應，開始吵著要加薪，消息遲早會傳開。但別忘了，這些都無關他們的實際表現，害得你現在必須花時間處理，無法專心在實際的企業營運。此外，如果大家的能力都好，你無法同時幫每個人在加薪週期外（out of cycle）再加薪，因而造成先搶先贏的現象。
2.有些主管雖然比較被動，但能力可能更好，卻只是因為不懂得算計，而錯失不定期加薪的機會。
3.大家從這件事學到的心得是，會吵的小孩有糖吃，最會算計的員工才有辦法加薪成功。相信我，很快就會有一堆要糖吃的小孩冒出來。
再舉一個比較棘手的例子。公司財務長向你表達想精進管理能力的意願，表示他的目標是當營運長，想知道應該培養哪些專長，才能坐上這個職位。為了展現正面積極的領導風範，你覺得應該鼓勵他追求夢想，所以跟他說，你覺得他假以時日會成為優異的財務長，不妨多做準備，培養更多的專業能力。你還建議他加強領導能力，其他主管才會甘願在他旗下工作。過了一個禮拜，另一名主管來找你，神情慌亂地說，財務長剛剛問她願不願意在他底下工作，說你在培養他當營運長，現在就差其他主管的認同。各位沒看錯，事情就是這麼扯。
如何降低職場算計
以下逐一探討，該如何建立一套處理流程，避免員工權謀算計，損害公司整體利益。
績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程，但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪，只是想做才做，導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要，除了公平之外，還有助於降低職場算計。在上述例子中，公司如果有縝密的績效與薪酬策略，執行長就能回覆該主管，表示大家的薪酬都必須經過評估才行。主管的薪資評估過程最好請董事會參與，除了能做好公司治理，也增加了為某某人破例的難度。
組織設計與權責劃分。有事業心的員工，有時希望負責更多業務，例如上例中的財務長想當上營運長。另外可能的情況是，行銷部主管想同時掌管業務部與行銷部，工程部主管想另外負責產品管理部。遇到有人提出類似請求時，回答務必謹慎，因為你說的每句話都可能被曲解，造成不切實際的期待。通常最好什麼都不要說，頂多問一下原因，但對方說明理由時，不要跟著起舞。如果你透露出你的想法，對方不小心透露口風，於是消息變成謠言，大家開始議論紛紛，這一切都是你種下的種子。請定期評估公司的組織結構，蒐集決策前的必要資訊，但不要讓別人知道。一經決定，立刻執行，不要讓人有透露口風或反對的機會。
升遷。每次有員工晉升，和他同等級的同事在心中會有一把尺，盤算著對方晉升是因為績效還是耍心機。如果是後者，其他人通常會有以下三種反應：
1.生悶氣，覺得自己被低估。
2.公開表達不滿，直接反對當事人的任命，在對方上任後扯他後腿。
3.有樣學樣，也耍心機得到晉升的機會。
這三種行為當然都不該縱容，因此應該設立正式的升遷流程，透明度高，有憑有據，可適用於每個員工。升遷流程通常依層級的不同而有不同，若是一般員工，可能需要幾位熟悉該員工業務的主管評估；若是主管階級，則評估工作需要請董事會參與。升遷流程的目的有兩個。首先，讓該部門對公司更有信心，知道公司起碼採取了論功升遷的制度。第二，有了升遷制度，你與經營團隊對於人事決定更有所依據，能夠明確說明。
【聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？】
科技業的工作既困難又複雜，加上競爭對手充斥著絕頂聰明的狠角色，所以員工一定要夠聰明，但並不是唯一條件。要成為一個有用的員工，也要認真勤勞、做事可靠、有團隊精神。
這點是我擔任執行長時的慘痛心得。我覺得我有責任打造一個良好的工作環境，讓不同出身、不同個性、不同工作風格的人發光發熱。執行長的工作本該如此。員工的出身背景多元，工作風格各異，如果能在公司裡找到舞台，做出成績，那麼這家公司在招聘與留任上會比一般企業更具優勢。話雖如此，兼容並蓄也可能做得太極端。我就犯了這樣的錯誤。
絕頂聰明的員工也可能是最差勁的員工，可分以下三種類型：
類型1：反骨派
天底下沒有完美的大企業，策略、專案、流程、晉升等事項這麼多，難免會有一些環節不靈光，因此需要許多聰明積極的員工找缺點，協助公司改進。但偶爾會有員工聰明反被聰明誤，不找出問題解決，幫公司更上一層樓，反而自有考量，到處找碴，尤其愛四處宣傳，說公司沒救了，當家的都是一群笨蛋。這類型的員工愈聰明，行為就愈有破壞力。道理很簡單，因為他如果不是聰明絕頂的一號人物，大家只會把他的話當耳邊風，不至於讓他有破壞力。
聰明員工為何想破壞自己工作的公司呢？ 原因其實有很多，以下列出三個。
1.他手中無實權。他覺得無法接近核心圈，只能靠怨東怨西才能讓其他人知道真相。
2.他天生愛唱反調，非得叛逆一下才高興。這可能已牽涉到人格特質，有時這種個性當執行長反而更好。
3.他思想幼稚不成熟。管理階層不可能掌握公司營運的每個小細節，但這種人沒想過這點，因此發現哪裡出問題就見獵心喜。
碰到這三種人，通常情況很難再有轉圜。他們一旦公開表態，就不容易拉下面子認錯，只好一直刁難下去。已經到處跟好朋友說執行長是全天下最笨的蠢豬，這時要是自打嘴巴，下次再抱怨，恐怕就沒人肯相信他的話。大多數人寧可繼續放砲，也不願自己名譽掃地。
類型2：怪咖
有些員工才華無法擋，卻做事完全不可靠。我們在Opsware時期曾找過一個公認的天才工程師，就是一例。羅傑（化名）負責的產品領域很複雜，普通新人要三個月後才能生產力全開，但他兩天就進入狀況。上班第三天，我們交付他一項專案，預定一個月結案，沒想到他三天搞定，品質幾乎無瑕疵。值得一提的是，他這三天是整整七十二小時工作，沒睡沒休息，無時無刻沒在編碼。加入公司三個月後，他的績效超過其他人，立刻受到我們拔擢。
萬萬沒想到，羅傑這時突然變了一個人，連續幾天沒來上班，也不事先打電話請假，之後更是幾個禮拜不見人影。好不容易到了公司，他雖然道歉再道歉，蹺班行為還是沒有改善。此外，他的產品水準下滑，工作品質粗糙，整個人心不在焉。明明是天才級員工，卻淪落到這種下場，我怎麼想也想不透。他的直屬主管想開除他，表示他已經不值得工作團隊的信賴，但被我拒絕了。我知道羅傑還是當初那個才華洋溢的新人，希望能給他一點時間改進，只可惜情況依舊沒有改善。我們後來發現，羅傑除了是躁鬱症患者之外，還有兩個嚴重的用藥問題。一來，他不喜歡吃藥治療躁鬱症，另外還有吸食古柯鹼的毒癮。我們最後請他走人，即使到現在，我一想到他對公司可能造成的影響，就不免皺眉頭。怪咖員工不見得要有躁鬱症，但員工之所以出現怪咖行徑，背後的問題通常很嚴重，可能是個性自暴自棄，可能是毒癮問題，也可能是偷偷兼差。公司講究團隊合作，一個員工如果做事態度不可靠，就算他潛質再好，對公司也沒有效益。
類型3：王八蛋
這類型的老鼠屎員工出沒在公司各個層級，但如果是高階主管，殺傷力最大。高階主管難免有被員工恨得牙癢癢的時候，講話直腸子到討人厭的地步，有時確實能幫助溝通，或是讓大家更能記取教訓。但我指的不是這種行為。
時時抱著惡劣態度與人相處，有時反而沒辦法做事。公司愈做愈大，溝通絕對是最大的考驗。要凝聚大家共識，執行同一個目標，從來就不容易，如果有個主管恰好是口無遮攔的王八蛋，要讓大家同舟共濟更是不可能的任務。有的人溝通起來充滿火藥味，只要有他在，其他人會選擇不出聲。假設這個人是行銷部副總，每次聽到有人提出行銷部的問題，他會立刻把砲火集中在對方身上，這樣以後誰還敢發問相關問題。王八蛋主管有時做得太過火，導致大家一看他在現場，乾脆就不提問題。影響所及，管理階層之間完全無法溝通，公司愈來愈退步。但值得注意的是，會發生這種情況，前提是這個主管的工作表現很優異，否則他再怎麼抨擊別人，大家也懶得理他，正所謂小狗咬人沒感覺，大狗咬人才會痛。如果你的經營團隊有這種大狗，導致大家無法溝通，就得好好管教一番。
差別待遇可以嗎？
歐文斯（Terrell Owens）是美式足球球壇裡的天才球員，卻也是有名的火爆浪子。曾有人問明星教練麥登（John Madden）會不會容忍隊上有這種球員。麥登回說：「不行。如果幫每個球員攔住巴士，結果球賽遲到，那有什麼用？ 巴士一定要準時上路。但也有例外的時候，如果是不可多得的好球員，你只好幫他攔住巴士，就怕少了一名大將，減弱了戰力，但其他人不能有同樣的待遇。」
創下美國職籃奪冠次數紀錄的總教頭傑克森（Phil Jackson）曾被問到，對旗下重砲「小蟲」羅德曼（Dennis Rodman）的脫序行為有何看法。「羅德曼可以不來練球，那麥克．強森（Michael Jordan）、皮朋（Scottie Pippen）等其他大將，也能缺席嗎？」傑克森回說：「當然不行。我們隊上只能有一個羅德曼。別說球壇了，這個社會也只能有幾個羅德曼而已，不然就會天下大亂。」
你可能有員工屬於上述某個類型，卻又是公司的一大資產。你可能會決定親自為他背書，把負面影響降低，讓他不會污染了公司的企業文化。要這麼做沒關係，但請記住，你只能為他一人開例。（本文擷取自本書第六章〈規模大了，管理難了〉）

公司規模愈做愈大，勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬，甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。
【把權謀算計降到最低】
在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？
執行長通常是職場算計的始作俑者...

【推薦序】從游擊隊長到五星上將 林之晨（MR JAMIE）／AppWorks 之初創投創辦人
在我看來，創業是一個兩階段的工作：先從○到一，再從一到一○○。
從○到一講求的是創造、無中生有，巧妙利用板塊位移（Paradigm Shifts）帶來的顛覆力量，在大國割據、列強環伺的戰場中，找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長，決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生，在種種資源劣勢下，從不可能中找出可能。
優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報，快速修正路線。直到有一天，當他們做出受市場歡迎的新產品，並且基於其上找到一個可規模化的商業模式，就達到了一這個里程碑，開始進入創業的第二階段。
把一變成一○○的過程中，游擊隊要變成正規軍，大幅招兵買馬來支應成長，快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌，很多時候要與資本合作，取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。
同時間，創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒，相反地，他必須開始學習退居後方，在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。
很多人覺得從創業到成功，第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察，第二階段「轉大人」的過程，一點也沒有比較容易。實務上，從一到一○○的成功機率，恐怕甚至低於從○到一。
困難的原因，不是缺乏資源、也不是對手力量強大，困難的原因，是人。
人有七情六慾，各自的價值觀，想要、需要的東西，天分上的優劣勢，在那之外，還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此，當一個組織快速增人的過程中，因為人與人之間的交往，所產生的各種狀況，對第一次從一到一○○的創業者而言，常常完全是始料未及的。
要解決這個問題，最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。
本書作者本‧霍羅維茲（Ben Horowitz）從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司，在達康股災中成功掛牌上市，接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司，找到可規模化商業模式，經過數年努力，成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業，最後再被惠普以十六億美元併購。
過程中，第一次當執行長的本，學到了太多從一到一○○的智慧。因此，他寫了本書，把這八年來的經驗結晶，貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊！

【推薦序】究竟什麼才是最難的事？ 戴季全／悠遊卡股份有限公司董事長
為了避開死亡，幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事？》的逼真程度，超越任何一本我讀過的創業書籍。
我在二○○六年底開始籌備，準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照，行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒，高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通，通訊軟體變成社交的重心，虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流，虛擬世界和實體世界不再涇渭分明，即時民意與經濟重分配的力量匯合，網路民主成形。
我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準，沒料到金融海嘯，不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣，沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付，不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係，當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。
在閱讀的過程中，我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切，都是非常難的事，卻似乎都不是最難的事。
那麼，什麼才是最難的事（The hard thing about hard things）？

【推薦序】從游擊隊長到五星上將 林之晨（MR JAMIE）／AppWorks 之初創投創辦人
在我看來，創業是一個兩階段的工作：先從○到一，再從一到一○○。
從○到一講求的是創造、無中生有，巧妙利用板塊位移（Paradigm Shifts）帶來的顛覆力量，在大國割據、列強環伺的戰場中，找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長，決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生，在種種資源劣勢下，從不可能中找出可能。
優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報，快速修正路線。直到有一天，當他們做出受市場歡迎的新產品，並且基於其上...

「拜把的，這就是人生，讀書沒啥用。你的夢想被偷了，還傻傻分不清。」
─繞舌天王肯伊．威斯特（Kanye West），〈水喔〉（Gorgeous）
每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。
話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。
寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。
過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
摘自《什麼才是最難的事？：矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》前言

「拜把的，這就是人生，讀書沒啥用。你的夢想被偷了，還傻傻分不清。」
─繞舌天王肯伊．威斯特（Kanye West），〈水喔〉（Gorgeous）
每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未...

推薦序
從游擊隊長到五星上將　林之晨　
究竟什麼才是最難的事？　戴季全　
前言　
第一章　共黨爺爺創投孫　
第二章　我會活下去　
第三章　關關難過關關過　
第四章　愈挫愈勇　
掙扎期　
執行長應該實話實說　
裁員怎麼裁才正確　
開除高階主管　
將忠臣降職　
輸家常說的謊　
必殺技盡出　
誰管你啊！　
第五章　先管人再管產品，最後才管利潤　
打造優良的工作環境　
新創企業不能不訓練員工　
從朋友的公司挖角，OK嗎？　
大企業主管為何和小公司八字不合？　
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？　
當員工曲解主管的本意時　
管理債　
產品品質靠品保，管理品質靠人資　
第六章　規模大了，管理難了　
把權謀算計降到最低　
正確的企圖心　
職銜與升遷　
聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？　
業界老將　
一對一會談　
訂做企業文化　
揭開擴大營運的神祕面紗　
營運規模妄想症　
第七章　執行長定心術　
執行長最難學的一門管理課　
恐懼和勇氣只有一線之隔　
動腦派與動手派　
見賢思齊
平時執行長，戰時執行長　
人工執行長
如何評估執行長能力？　
第八章　創業第一法則：沒有法則可言　301
該強調當責，還是鼓勵新點子？　
「換人當當看」管理術　
維持高水準表現　
應不應該賣掉公司？　
第九章　從創業到創投　
附錄　　面試銷售主管的必備問題

推薦序
從游擊隊長到五星上將　林之晨　
究竟什麼才是最難的事？　戴季全　
前言　
第一章　共黨爺爺創投孫　
第二章　我會活下去　
第三章　關關難過關關過　
第四章　愈挫愈勇　
掙扎期　
執行長應該實話實說　
裁員怎麼裁才正確　
開除高階主管　
將忠臣降職　
輸家常說的謊　
必殺技盡出　
誰管你啊！　
第五章　先管人再管產品，最後才管利潤　
打造優良的工作環境　
新創企業不能不訓練員工　
從朋友的公司挖角，OK嗎？　
大企業主管為何和小公司八字不合？　
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？　
當員工曲解主管的本...