高EQ領導力

第二章 高績效領導力
如果你問任何一個工作團隊：「有績效的領導者會做什麼？」你會聽到一票答案：領導者訂定策略；他們激勵屬下；他們創立使命；他們建造文化。
然後再問：「領導者應該做什麼？」如果是很有經驗的團隊，你可能會聽到這樣的回答：領導者唯一的工作就是達成績效。
但是怎麼做？領導者為了激勵屬下有最佳表現能夠、且必須做的事，已是千年的謎團了。然而，有績效的領導對很多人和組織來說依然遙不可及。有個原因是，直到最近以前，幾乎沒有量化的研究可以證明哪一項領導特質能產生最有效的結果。
領導學專家基於推論、經驗、和直覺提出建議，有時候那些建議十分受用，有時候則否。
黑麥博（Hay／McBer）顧問公司從全世界兩萬多個行政主管中隨機採樣三千八百七十一位主管，揭露許多高績效領導的神祕色彩。研究發現六種特殊的領導風格，每一種都由不同的情緒智商結構所組成，分開檢視這些風格，會發現似乎各種風格對於企業、部門、團隊的工作氣氛有直接且特殊的影響，而且最後影響到企業的財務表現。而最重要的可能是，研究顯示，績效最好的領導者不只憑藉一種領導風格；在一星期當中，他們通常使用多種或大多數領導風格，天衣無縫，且程度不同，端視商業情況所需。
想像這些不同的領導風格，就像專業高爾夫球選手球具袋中的各式球桿。在一場比賽中，選手依據揮桿的需求挑揀並選擇球桿，有時候他必須思索後再決定，但通常是自然動作。專業選手感知眼前的挑戰，迅速抽出正確的工具，優雅地運用它。這也是高影響力的領導者工作的方式。
這六種領導風格是什麼呢？每一種風格，從名稱和簡短敘述來看，可能跟任何一位領導者、被領導者產生共鳴，或者和我們大多數人一樣，是領導者也是被領導者。權威型的領導者激勵人朝願景前進；聯繫型的領導者創造情感連結及和諧；民主型的領導者透過參與建立共識；領先型的領導者期待卓越及自我引導；教練型的領導者培育未來人才；高壓型的領導者則要求立刻順從。
閉上你的眼睛，你一定可以想到某個同事屬於上述其中一種風格。你自己也很可能至少使用其中一種。所以，這項研究的創新之處，在於它蘊含了行動。首先，它對不同類型的領導風格如何影響表現和績效，提供了精闢的解說。其次，它對於經理人在不同風格間的轉換也提出清楚的指導。同時，這份研究也強烈暗示了，最好能夠彈性地轉換風格。這份研究另一個很新的發現是，每一種領導風格都是從不同的情緒智商特質中衍生出來的。
領導人需要很多風格
包括本研究在內，很多研究都顯示，領導者能展現的領導風格愈多愈好。熟練四種形式以上的領導者──特別是權威型、民主型、聯繫型、教練型──能夠帶出最好的工作氣氛和事業表現。而績效最好的領導者能夠視需要，在各種領導風格間彈性轉換。雖然這聽起來很驚人，但是我們看到這種例子的機率比你想像的高，不論大企業或是很小的創業新秀，有經驗的資深老手能夠解釋他們如何領導、為何領導，或是宣稱只靠膽識領導的企業家也是。
這類領導者不會機械化地使領導風格符合一張特定狀況的檢查表，他們更靈活。他們對於自己對別人的影響特別敏感，會不著痕跡地調整領導風格以取得最佳結果。這些領導者，舉例來說，可以在談話的頭幾分鐘就讀出一位有才能但表現不如預期的員工，已經被某個缺乏同理心、高壓型的經理人挫傷了士氣，需要被提醒為何他的工作很重要，以獲得激勵。或者，領導人會選擇詢問他的夢想和渴望，找出方法使他的工作更有挑戰性，藉此激勵他。又或一開始的談話可能顯示這位員工需要的是最後通牒：改進或是離開。
以下是將靈活的領導風格表現於行動的案例之一：一家全球食品及飲料公司主要部門的總經理喬安，她在部門深陷危機時被指派上任，公司當時已經六年未達獲利標準，在最近幾年短少五千萬美元。高層管理團隊的士氣慘淡，不信任及憎恨甚囂塵上。
喬安頂頭上司的指示很清楚：讓部門起死回生。喬安使用的方法是敏捷地轉換各種領導風格，這非常少見。打從一開始，她就明白時間有限，不容她慢慢展現有效領導及建立關係和信任。她也知道她急切地需要知道哪些做法是行不通的，所以她的第一個任務是去聽關鍵人物的說法。
她剛到任的第一個星期，就與管理團隊每一位成員進行午餐及晚餐會議。喬安努力取得每個人對現況的了解，但是她的焦點不是去學習每一個人如何診斷問題，而是去認識每一位經理人本人。在這裡喬安展現了聯繫型領導風格：她去發掘他們的生命、夢想、和渴望。
她也接著擔綱教練的角色，尋找方法協助隊成員完成在職業生涯中想要達成的目標。舉例而言，有位經理人不斷收到他在團隊表現不佳的回饋，於是對她吐露憂慮，他覺得自己是團隊良好成員，但是卻持續為抱怨所苦。喬安了解他是有才華的主管，也對是對公司有價值的資產，於是與他協議，在他的行動破壞他作為團隊一分子的目標時向他（私下）指明。
她在這次一對一會談後，接著舉行三天在公司外部的會議。她的目標是建造團隊，好讓每個人對於出現的商業危機都能儘可能提出解決辦法。她起初在外部會議採取的是民主型領導者的立場，鼓勵每個人自由表達挫折和抱怨。
隔天，喬安讓團隊聚焦於解決方案：每位成員對於必須採取的行動提出三項提案。喬安彙集所有意見，關於業務的優先需求便出現了自然的共識。團隊找出確切行動方案的同時，喬安也取得她尋找的承諾和支持。
當這樣的共識到位後，喬安轉換為權威型領導風格，將後續步驟分派權責給特定主管，要他們負責監督完成。例如，部門的產品價格持續下跌，產量卻未增加，一個明顯的解決方案是提高價格，但是前任業務副董卻慌了手腳，讓問題惡化。新任業務副董現在要負責調整價格以解決問題。
接下來數個月，喬安主要採取權威型領導姿態。她繼續說明團隊新的願景，讓每個成員都被提醒到，為了達成這些目標，各自的角色都非常重要。而且，特別在實施計畫的前幾週開始，喬安覺得因業務危機的迫切性，倘若有人無法達成自己的責任時，有必要偶爾轉換為高壓型領導。她這麼說：「我對後續追蹤必須態度殘忍，好讓事情可以做成。那需要紀律和專注。」
結果呢？工作氣氛的每個層面都改善了。大家開始創新。他們討論部門願景，並且高調地把自己的承諾與新的、清楚的目標結合。喬安靈活的領導風格最後印證證在白紙黑字上：她只花了七個月，部門獲利便超過年度目標五百萬美元。

第二章 高績效領導力
如果你問任何一個工作團隊：「有績效的領導者會做什麼？」你會聽到一票答案：領導者訂定策略；他們激勵屬下；他們創立使命；他們建造文化。
然後再問：「領導者應該做什麼？」如果是很有經驗的團隊，你可能會聽到這樣的回答：領導者唯一的工作就是達成績效。
但是怎麼做？領導者為了激勵屬下有最佳表現能夠、且必須做的事，已是千年的謎團了。然而，有績效的領導對很多人和組織來說依然遙不可及。有個原因是，直到最近以前，幾乎沒有量化的研究可以證明哪一項領導特質能產生最有效的結果。
領導學專家基於推論、經驗...

什麼對於有效的領導比較重要：是IQ，還是EQ？矛盾在於，兩者都很重要，但影響方式大為迥異。
無疑的，在人才庫龐大的前提下，IQ是評斷一個人是否有能力或適合從事某項工作最好的依據，例如要勝任醫學、法律、會計和高階管理這類認知複雜度高的專業，需要約達比一般智商多一個標準差的智商（IQ為115）。　
但是一旦坐上這些職位後，IQ扮演成功指標的角色，就逐漸退場了。對於IQ，有一項「地板效應」（floor effect）：這是指，在這些職位上的每個人，都是先因為高IQ而被選上，所以無疑的，他們全都相當聰明，然而，當要預測這些極聰明的人當中，誰會成為最有產能、最棒的團隊成員，或是最優秀的領導者時，情緒智商就逐漸勝出了。
原因何在？因為情緒智商的技巧，也就是自我管理和管理關係的能力，正是區別傑出表現的關鍵技能。然而，當一個人在組織裡爬得愈高，要辨別他是否為最有效能的領導者時，就端看情緒智商了。
本書是我在領導學及情緒智商領域研究的結集，多半是我在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）上所寫的文章，它們也同時反映了我思考的進程。當我在1990年代中期撰寫《情緒智商》一書時，裡面較短的一章，標題是「用心管理」（Managing with Heart），其中提出一個簡單的論點，就是領導者需要有情緒智商的能力。這在當時是相當新穎且激進的觀點，但出乎我意料的，這個觀點引起很多人的注意，特別是管理階層人士。
在我著手蒐集我下一本書《工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）的資料時，我愈來愈確信這個觀點，並運用了就讀研究所時受教於大衛‧麥克里蘭（David McClelland）教授的訓練。當時他以「職能模型」（Competence Modeling）先驅者聞名，這是對擔任某種職務且表現傑出者的特長所進行的系統性分析。我大概在各種不同的機構中，分析了將近兩百個這類模型，我發現，絕大多數區別最佳領導者的職能特質，都是基於情緒智商，而非智商。
這個發現引起美國《哈佛商業評論》編輯群的注意，他們便邀請我寫一篇文章，總結說明這個論點，篇名為「領導者的必備特質」，這也就是本書的第一章。下一篇刊載於《哈佛商業評論》的文章，「高績效領導力」，就是本書的第二章。這個章節總結了我從海伊集團（HayGroup）蒐集的、以情緒智商為基礎所建構的領導風格的資料，以及這些能力對於組織內情緒氣氛的各種影響。
隨著我更深入探討神經科學領域對於關係動力學的新研究發現，以及它對於驅動卓越表現和高影響力關係的意義，我接著又在《哈佛商業評論》發表了一些研究論述。這些文稿也都收錄在本書中。
我最新的想法架構，已經轉移到探討領導者的專注力對績效產生的作用。本書「領導者的三重焦點」這一篇，總結了我的書《專注的力量：卓越表現的隱形推手》（Focus: The Hidden Driver of Excellence）當中談領導的部分。最後一章，則是為一本雜誌所寫（名稱碰巧也叫Focus），由億康先達國際公司（Egon Zehnder）出版，探討的是領導的倫理層次。
在本書各個相關章節的後面，我也納入幾篇在個人部落格寫的短文，作為延伸探討主題或補充說明之用。這些網路文章大部分首次出現在LinkedIn上，有些則是在HBR.com。
希望本書集結的一些想法，能為讀者在成為領導者的旅程中提供些許助益。
丹尼爾‧高曼
2014年1月

什麼對於有效的領導比較重要：是IQ，還是EQ？矛盾在於，兩者都很重要，但影響方式大為迥異。
無疑的，在人才庫龐大的前提下，IQ是評斷一個人是否有能力或適合從事某項工作最好的依據，例如要勝任醫學、法律、會計和高階管理這類認知複雜度高的專業，需要約達比一般智商多一個標準差的智商（IQ為115）。　
但是一旦坐上這些職位後，IQ扮演成功指標的角色，就逐漸退場了。對於IQ，有一項「地板效應」（floor effect）：這是指，在這些職位上的每個人，都是先因為高IQ而被選上，所以無疑的，他們全都相當聰明，然而，當要預測這些極聰明的人當...

推薦序
學校應該教、家庭也該重視的情緒智商 黑幼龍
世界的和諧與進步需要更多的EQ 張安平
前言
1.領導者的必備特質？
自我覺察 / 自我管理 / 同理心 / 社交技能
* 延伸思考1：現今老闆想要的情緒智商能力
* 延伸思考2：如何評估自己的領導EQ
2.高績效領導力
測量領導人的影響 / 權威型領導風格 / 教練型領導風格 / 聯繫型領導風格 / 民主型領導風格 / 領先型領導風格 / 高壓型領導風格 / 領導人需要很多風格 / 擴充你的專長
* 延伸思考1：與你帶領的人建立關係
* 延伸思考2：勝過混蛋
3.基本領導力：卓越表現的隱形推手
邪惡的老闆贏？ / 情緒科學 / 你微笑，世界就和你一起笑 / 診斷「執行長病症」 / 危機中的共振 / 重整人生 / 情緒大於事情
* 延伸思考1：當你批評某人時，你就讓他們更難改變
* 延伸思考2：領導者同理心不足症的訊號
4.重新喚醒你對工作的熱情
何時該暫停一下 / 更新的策略 / 幾種省思的方法
* 延伸思考：進入順流狀態
5.社交智商與領導生物學
員工會直接模仿領導者 / 「靈敏」的領導者 / 燃燒你的社交神經元 / 如何更聰明社交 / 女性有更強的社交迴路嗎？ / 社交智商的標準 / 你是具有社交智商的領導者嗎？/ 壓力的化學作用
* 延伸思考1：優秀領導者的關鍵習慣
* 延伸思考2：情緒智商陰暗面的解藥
6.領導者的三重焦點
對内的專注 / 對他人的專注 / 對外部的專注 / 心靈健身房 / 彈性與平衡 / 注意力的未來
* 延伸思考1：要加強維持專注力，就要停止過度使用
* 延伸思考2：心思游移時的三個快速解決法
7.不只聰明，而且智慧 ：為什麼領導者需要專注在組織以外的焦點
情緒智商職能 / 第三類強項 / 善巧方便 / 「人類世困境」 / 目標是更大的善
* 延伸思考1：組織注意力缺乏失調症
* 延伸思考2：領導者的必備特質
後記
文章出處

推薦序
學校應該教、家庭也該重視的情緒智商 黑幼龍
世界的和諧與進步需要更多的EQ 張安平
前言
1.領導者的必備特質？
自我覺察 / 自我管理 / 同理心 / 社交技能
* 延伸思考1：現今老闆想要的情緒智商能力
* 延伸思考2：如何評估自己的領導EQ
2.高績效領導力
測量領導人的影響 / 權威型領導風格 / 教練型領導風格 / 聯繫型領導風格 / 民主型領導風格 / 領先型領導風格 / 高壓型領導風格 / 領導人需要很多風格 / 擴充你的專長
* 延伸思考1：與你帶領的人建立關係
* 延伸思考2：勝過混蛋
3.基本領導力...