》一遇問題就慌張的人與能夠精準行動的人之間的差別
「木部先生，工作發生問題了！無論如何都得趕上交件日期，我現在該怎麼辦呢？」
團隊成員慌張地來找身為專案經理的我求救……這是我參與系統開發工作中經常出現的景象。
問題或緊急狀態越複雜或是越困難，就越要求該名員工的工作實力。在如此極端的場合中，慌張而驚恐的人與沉著應對、設法解決問題的人，兩者之間到底有什麼差別呢？
是有人生來就天資聰穎嗎？
還是因為擁有豐富經驗的緣故？
當然也是有這樣的差別。不過，最主要的重點在於「是否以邏輯思考」。若要更具體來說，就是「能否俯瞰並掌握問題的整體樣貌」以及「能否將複雜事物簡化後再思考」。
→聰明的人就是能簡化複雜問題的人
再怎麼困難的工作，基本上也只有工作的應用型與變化型而已。如果能簡化複雜的事物並看出問題的本質，自然就能找到解決對策。
真正聰明的人可以把複雜問題切割成任何人都能夠解決的簡單程度，而不是在複雜的狀況下解決複雜的問題。
舉例來說，假設現在系統突然發生問題。如果你觀察團隊成員，就可明顯看出慌張的人以及能確實採取行動的人之間的差別。
對於混亂狀況，「依著複雜狀況思考」的人會對眼前的問題感到慌亂，「這個不做不行，那個非做不可」，像這樣想到什麼就做什麼，花費無謂的時間應對各種狀況，搞不好還會引發更嚴重的問題。雖然這種人總是會盡速報告「木部先生，發生問題了！」但如果反問：「問題是什麼？」他們反而無法整理狀況回答我的問話。
另一方面，能夠「俯瞰整體狀況」、「簡化問題後再思考」的人，他們會先停下五分鐘、十分鐘，冷靜地在白板寫下整體狀況、原因、要做的工作以及負責人等，先整理資訊之後再來處理問題。
例如，如果要處理系統故障的問題，就要如圖０－１那樣，先篩選應做的工作、時間以及負責人等，整理之後再開始行動。
→駐足思考的重要性
雖然這只是小事，不過能夠沉著做出這個行動的人，就能夠更順利且在最短時間內解決問題。因為在行動之前，他們已經把資訊化繁為簡，並將資訊視覺化，透過這樣的作業，最後大幅降低了應做的工作量。
比起慌慌張張急著動手處理問題，花五分鐘、十分鐘停下腳步較能找到最短路徑，也能夠早一點抵達終點。
發生突發狀況的時候，有時候我會指示專案成員「先別衝！」「停下腳步，先好好地靜下來想想！」
因為我從經驗上得知，比起匆忙行動爭取那幾秒鐘，靜下來仔細思考後再行動會更快獲得滿意的成果。
》「立即行動」不見得好
就著複雜狀況面對問題的人，很容易採取以下的行動。
．腦子想到什麼就做什麼，或是衝動行事
．看到眼前的問題就急著出手處理
．先做再說
如果沒有發生問題，或是難度不太高的單純作業，這樣的行動也能夠獲得成果。
例如「目標：打電話獲得一次見面的機會」。你只要隨手打電話，運氣好得到對方首肯，只要成功一次就立即獲得成果。
不過，如果是「目標：打電話獲得一百次見面的機會」，情況又會是如何呢？如果是這種情況，工作難度變高，毫無計劃地一直打電話是很難獲得成果的。
→「馬上做」與「快速做」不一樣
我如果對年輕員工說這句話，有時候會被反駁「咦，馬上行動有什麼不好？木部先生總是不斷要求我們『快點、快點』……」對於有此疑問的年輕員工，我就會強調「『馬上做』跟『快速做』不一樣喔。」
當然，工作一再延遲，拖拖拉拉地延誤進度絕對不好。「快速做」很重要。不過如果不先想想戰略或步驟，一下子就動手「馬上做」，花費無謂的時間來解決問題，以結果來說通常也會延誤工作進度。
人類本來就是會被眼前事物吸引的生物。因為這是動物的本能。
看到一粒爆米花掉在眼前的鴿子，在把爆米花占為己有之前，不會四處張望「搞不好還有其他的爆米花落在四周！」鴿子一定會直接啄食眼前的爆米花。
同樣地，被他人委託某件工作「這件事就拜託你囉」，會做出「好的，來動手做吧」這類的反應也是很自然的──而控制這樣的本能就是所謂的理性──受託工作時，先停下來呼吸、「思考」，如果不是靠自己有意識地控制，平常是做不出這種理性行為的。
》以最快速度解決問題的三原則① 決定思考框架
就算瞭解「行動前先思考」的道理，我想許多人一遇到困難的問題，還是會手足無措，不知該如何是好。
理由是因為大部分人都不知道「該如何思考」的方法論。很遺憾地，多數企業會教員工「如何動手」的作業方法，卻不會教員工「腦子要如何思考」的思考方法。
筆者為了以「最快速度」達成工作目標，腦中總是意識著以下三項原則。
[原則①]決定思考框架
[原則②]掌握整體樣貌
[原則③]不做無謂的思考
這些是第一章之後要說明的「２軸思考」的根本原則，請各位務必謹記在心。
→只要能夠畫出框架，「接下來就只是填補內容而已」
「在白紙上畫自己想畫的圖案吧」，就算接到這樣的指令，也不知道要畫什麼，從哪裡開始畫起吧。工作也一樣，「來開始思考吧」，如果從一片空白開始想起，恐怕也是「不知要想些什麼？」「不知應該從哪裡起步」，腦中不會有任何想法吧。
思考並不是從白紙的零基礎開始做起，而是先建立思考的「框架」，透過這樣的做法，任何人都能夠集中在「框架內」思考。「現在應該思考什麼？」不僅變得簡單也變得明確，當然也就不再感到疑惑了。
我自己不僅遇到問題時會這麼做，製作報告、簡報資料或是寫文章時，無論做任何事，通常都會從「框架」開始思考。
撰寫本書時也一樣，在我把內容輸入電腦之前，我花費許多心力製作「章節」、「標題」等，先建立整本書的架構與結構。
這已經是我的習慣了，就算不用特別提醒自己，身體也會自然反應。因為我知道這會影響工作效率，所以我一定會先建立框架再動手工作。
無論思考什麼內容，一開始先想好使用什麼樣的框架是很重要的。其實，只要決定好框架，接下來就只是填寫內容而已。相反地，在沒有框架的情況下思考，就會變成要處理未經整理的混亂資訊，最後造成時間的浪費。
我的直屬部下曾發生過這樣的事情。
某位小組長因為「現在有問題的作業多達三十項，不知該怎麼辦」而前來找我商量。當我仔細詢問，才發現有好些狀況有將近半年多都沒處理，以致於最後累積了高達三十個問題。一個半月後就要進入專案的關鍵時刻了，現在真不知該如何是好。
我大致確認一下對方的報告，指示對方將這三十個問題依照以下的資訊分類，整理出如圖０－２的矩陣。
．課題的內容
．目前的狀況
．負責人
．難易程度
．影響程度
．優先程度
透過這個矩陣，依照框架整理的結果，就瞭解其實可先決定並解決其中三分之一的問題，其餘的問題就從影響程度與優先程度高的開始依序處理。
藉由建立整理問題的框架，本來不知所措的小組長就變得能夠簡單地整理狀況、把握狀況了。
》以最快速度解決問題的三原則②
掌握整體樣貌
跑全程馬拉松時，不會有人在第一公里就卯足全力衝刺吧。為什麼呢？那是因為大家都知道眼前的一公里是四二‧一九五公里中「最初的一公里」。相反地，如果眼前的一公里是「最後的一公里」，跑者就會竭盡所有力氣衝刺。
重要的是瞭解眼前的一公里是：
．最初的一公里
．中間的一公里
．最後的一公里
若想做到這點，就必須「掌握整體樣貌」。
工作也是相同道理。
偶爾聽到有人被批評「那人老是在雞蛋裡挑骨頭」。這話其實是揶揄那些不考慮整體平衡狀態，淨是在意支端末節的人。
那麼，為什麼那些人會在雞蛋裡挑骨頭呢？答案不言可喻，因為他們根本沒有發現那是「支端末節」的部分。如果沒有掌握整體樣貌，就無法知道自己把焦點放在整體或是不重要的小事上。
一旦過度在意工作的細項部分而忽略工作的本質，則一定會發生疏忽或遺漏的問題。例如，花費過多的心力研究資料的樣式美觀，卻遺漏最重要的資料內容等……最後，就算自己用盡心力製作漂亮的資料，也只會落得「那個人工作能力差」的負面評價。
工作時，最重要的就是先掌握整體情況，接著再從中看出各項作業的重要程度。最開始先掌握工作的整體樣貌，然後決定應達成的目標，再從目標反推，思考應採取的手段或達成目標的方法。接下來才是「來吧，開始動手做！」這樣的流程是最理想的情況。
無論是何種工作，可運用的時間與金錢都有限。就算想出了一百個極佳的點子，也無法全部執行。實際執行時，必須鎖定可在有限時間與金錢下執行的十個點子。想執行哪些？想捨棄哪些？若要進行篩選，就必須先瞭解整體狀況才能做出適當的判斷。
→主管想知道整體樣貌
筆者年輕時，在會議中經常被主管糾正「你現在說的到底占總量的多少？」「如果不知道整體狀況就無法判斷了呀」。
當時我無法理解「為什麼要一一確認整體狀況呢？」不過當我自己成為領導者，帶領龐大的團隊後，我終於明白一一確認整體狀況的用意了。
現在我自己也是一樣，當團隊成員提出解決方案「這星期想傾全力在這件工作上，其他的工作就往後延」，想徵詢我的意見時，如果不知道整體樣貌，例如這工作有多重要？現在是否應傾全力投入這項工作？以及其他事項等，我就無法決定好或不好。
另外，有時候我問成員：「那份資料預計什麼時候要做出來？」有人就會焦急地回答：「不好意思！我會盡快在明天完成！」而我自己卻以為「這資料其實也沒那麼緊急呀」。
我需要的是整體的工作進度情況。例如「目前正在進行，預定兩星期後完成。現在是第三天，已經完成大概的架構，所以下星期我打算請您先確認初稿。」如果是這樣的回覆，我就大致知道工作是否順利，也能夠安排今後的檢視重點或是自己應該先預留下來的時間。
》以最快速度解決問題的三原則③
不做無謂的思考
在經營戰略上，專家都說「選擇與集中」非常重要。其實思考亦同。就如「原則①決定思考框架」與「原則②掌握整體樣貌」等單元所說明的，一旦能夠利用框架整理資訊並掌握整體狀況，本來各式各樣的雜亂訊息就能夠清清楚楚地視覺化。也就是把所有胡亂塞滿的資訊全部取出，再整齊整理在表格中的狀態。
接著思考時，只「選擇」表中重要的部分，並只「集中」在重要部分深入挖掘。
這時，最不好的就是不知不覺地考慮所有因素。這樣做完全就是浪費時間。是要把一小時的思考時間花在無謂的檢討上，或是花在高效率的重要事情上呢？不同的做法將會大幅改變工作的成果。
→利用「著色」以選擇與集中思考
「選擇與集中」思考時，我經常會使用「著色」的想像畫面。我將會在第一章後說明，這也是２軸思考的做法之一。
把目前現在不該動腦思考的欄位加上灰色網底，利用濃淡顏色區分欄位的重要程度，這樣不需花時間思考的部分就可以直接略過。
舉例來說，就如第４５頁圖０－３所示，思考東京、大阪、名古屋、福岡等地的銷售額資料時，如果主題是「如何解決銷售額停滯的問題？」這樣就可以跳過大阪、名古屋的部分。比起研究四個城市的狀況，只處理兩個城市的問題，時間就單純地減少了一半。反過來說，如果花費同樣的時間但只處理兩個問題，能思考的時間也就加倍。
順帶一提，我自己也會利用著色來安排一週的工作行程。
翻開行事曆，看到的是一週的「整體樣貌」。首先，我會把固定會議的時間塗灰。這個時間帶當然就無法加入各種預定事項，所以就當作「沒有」這個時段。
反過來說，如果在重要會議的欄位塗上不同顏色，不僅看起來顯眼，也能夠提醒自己重要會議之前盡量不要安排其他工作。
如果要安排後來才插入的行程，一眼就能看出可調整的時段與不能調整的時段，這樣也很容易安排工作行程。
經常有人在重要會議之前安排其他會議，導致在沒有充分準備的狀態下就直接參加重要會議。這是因為他們沒有確實掌握整週工作的輕重緩急，以致於無法做出適當的調整。
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