【序】
在一個夏日的午後，來自美國最大公司裡的一組工程師團隊和一群主管，在一個廣大訓練中心深處的教室裡開會，討論他們價值幾億美元的五年計畫。這個計畫的目標是研發一個新的柴油和天然氣引擎，以進入一個新的市場。為此，他們覺得非常興奮。這個被稱為X系列的發動機，已經被廣泛應用在許多產業，從發電到火車動力皆有。
所有聚在房間裡的人，都了解他們討論的一切內容，唯獨一人除外。這個人在加入討論之前，對於引擎、能源或工業產品的製作完全一竅不通，因此他提出的一系列問題，總是簡化到聽起來像是知名童書作家蘇斯博士（Dr. Seuss）會提出來的：
「請再說一次，這是做什麼用的？它是用在船身裡面嗎？還是在飛機上？走海路還是陸路？或是用在火車上？」
在場的主管和工程師無疑都在好奇：「這傢伙是誰？」。
那傢伙就是我；而這家公司是通用電氣公司，是美國歷史最悠久、最讓人敬佩的公司之一，當時的市值為2204.7億美元，員工超過三十萬人。那麼，二○一二年夏天的我，在通用電器公司做什麼呢？我不是企業主管、專業背景不是能源或醫療照護，也不是通用電器公司涵蓋的眾多工業事業的其中一種。
我是一個創業家。
通用電器董事長兼執行長傑夫‧伊梅爾特（Jeffrey Immelt）與副主席貝絲‧科姆斯托克（Beth Comstock），有一天邀請我到紐約克羅頓維，因為我在我第一本書《精實創業》（The Lean Startup）提出的一個想法，引起他們的興趣。這本書說的是新創管理（entrepreneurial management）原則，可以用在任何產業和任何規模的公司裡，可以用在經濟體裡任何一個部門。他們認為，通用電氣公司必須開始根據這些原則來營運。他們的目標是讓公司走上成長和靈活應變的軌道上，讓伊梅爾特留下可讓公司長期蓬勃發展的政績。
那一天，我們用嶄新的角度看待X系列發動機，並且意識到我們可以用幾個月，而不是幾年的時間，製造出一個簡單得多的發動機，把發動機很快地引進市場。這是我們第一次晤談，後來還談了很多次，你將知道會談的更多內容。
隔天，我參加了另一場表面上看起來和昨天很不一樣的會議。對方是將下一個世代瘋狂成長的科技新創公司的創辦人兼執行長。這兩家公司非常不一樣。一個舊，一個新。一個是在許多市場位居領導地位的成熟公司，另一個是還努力掙得市場牽引力（traction）的新公司。一個製造龐大的實體產品，另一個打造用來驅動網路的軟體基礎設施。一個在東岸，一個在西岸。一個的主管都穿西裝，另一個都穿破爛牛仔褲。
這家新創公司的執行長，很早就採用《精實創業》的原理，而他現在正面臨一個新的挑戰：他們該如何擴大規模，超越它們第一個成功的創新？他們該如何鼓勵員工像創業家一樣思考？而且，最重要的是，他們該如何找到持續成長的新資源？
儘管這兩家公司在表面上有這麼多差異，我卻很驚訝這兩次談話之間有著驚人的相似性。通用電氣和許多成功的公司一樣，正在用新創的能量重振它們的文化以便能持續成長。而隔天下午我見到的新創團隊，則希望知道如何在成長的過程中，仍保持公司的新創文化。
在過去的幾年裡，當我遇到一般認為很不一樣卻有著相似挑戰的組織時，常常會遇到上述情況。我在和這些主管與創辦人談話時，漸漸體認到當今的組織，包括成熟公司和新創公司，都欠缺了能讓組織在未來一個世紀內蓬勃發展的能力。這些能力包括：快速實驗新產品和新商業模式的能力、激勵最有創意的員工的能力、不斷投入創新過程的能力，並且以嚴謹和負責態度來管理這個過程，好讓他們能啟動新的成長來源和生產力。
這個過程，以及該如何在任何一家公司或組織裡，把這個過程從「消失殆盡」轉變為「蓬勃發展」，是本書的重點。
前往克羅頓維參加那樣的會議，怎麼看都不太可能發生在我身上，以前我壓根都想不到會有那樣的一天。在我早期的職業生涯裡，我受的是軟體工程師的訓練，後來則成為創業家。如果你對科技創業家有一些刻板印象，覺得他們是一群窩在父母家地下室努力工作的小鬼頭，嗯，我就是那個樣子。我在網路泡沫期間第一次創業，並以慘敗作收。我在一九九六年出版第一本著作，是有趣的《Java遊戲程式的魔法》（The Black Art of Java Game Programming）。我上次上網去查的時候，這本書在Amazon.com以0.99美元的價格販售。在當時，我的這些經歷，完全看不出來我會在將來致力於推動新的管理系統。
不過，自從搬到矽谷後，我開始看出成功與失敗的模式。此外，在這個過程中，我開始發展出一個模式，說明如何讓新創更為嚴謹。接著，我開始撰寫這方面的文章。我一開始從二○○八年在網路上寫，後來寫成一本叫做《精實創業》的書，這本書在二○一一年出版。自從這本書問世後，後續的發展遠遠超過我的一切想像。精實創業運動的熱潮席捲全球，全世界有超過一百萬人讀過這本書。奇妙的是，無論你現在人在地球何處，當地附近都會有精實創業的聚會。數以千計的新創公司創辦人、投資人和其他新創的生態圈，都一起擁抱精實創業的想法和作法。我在那本書提出一個在當時看似很瘋狂的見解。我說，理解新創公司最恰當的觀念，應該是「在極度不確定的環境下，創造新產品或服務的一種人為機構」。我是刻意把這個定義寫得很籠統。這個定義沒有指明組織的大小、形式（公司、非營利單位或其他）或其所屬的產業或部門。根據這個廣泛的定義，無論一個人的正式職稱是什麼，如果他的工作環境變得具有高度不確定性時，他就有可能被意外丟進新創的世界中。我提到說，這世上到處都有創業家，無論是小企業、大公司、健保體系、學校，甚至是政府單位。無論在世界上的哪一個地方，只要正在努力測試寶貴且通常少有人知的創新想法、創造更好的工作方式，或是擴大產品或服務到新市場以服務新客戶，這些人就是創業家。
在《精實創業》一書出版六年後，各式各樣採用這個方法的組織，已經一次又一次地證實這個觀點。我擁有到世界各地旅行的機會，和你想像得到所有規模的公司合作過。三個創辦人開發一個新的應用程式？有。小企業？有。宗教性的非營利組織？也有。中型的製造業公司？有。即將上市前正歷經超高速成長的科技新創公司？肯定有。大型的政府官僚組織？有。世界上最大、行動最緩慢的跨國公司？有。這些類型的組織都可以用精實創業的方法從事更有效的工作，並加速他們的進度。
這些旅行最後帶我來到通用電氣的教室。X系列發動機的成功，以及許多其他類似的試驗計畫，為人們帶來很獨特的東西。通用電氣公司和我建立起夥伴關係，我們一同進行一個叫做「快速決策」（FastWorks）的計畫，為公司的文化和管理帶來重要改變。在這幾年中，我們在公司上上下下訓練了數千位主管。我個人指導了超過一百個專案團隊，這些專案遍及公司每一個部門、領域和事業單位。在通用電氣裡，每一個事業體的執行長和高階主管，都受過新創的工作方式訓練，而且公司內部的部門都經過改造以促進新創，而非成為絆腳石。
但是，我很驚訝地發現，新創公司本身也需要這種訓練和改造工程。我和我在矽谷的許多同僚一樣，在過去的職場生涯裡漸漸產生一個想法，認為「大公司」的人在根本上就和我們這些富有創意的破壞式創業家不一樣。我認為，一旦組織發展到一定的規模後，它們就會從內部開始慢慢死亡。它們不再創新，於是最有創意的人選擇離開。也就是說，大公司無可避免會變得僵固、官僚又充滿職場政治。
這種想法產生出一個奇怪的矛盾，一種會讓我們這群渴望高成長新創的人出現認知失調。當我和數以百計的創業家實際工作過後，我會習慣性地問他們：
「既然你這麼討厭大公司，你為什麼又要打造另一個新的大公司？」
他們往往被我問倒了，因為在他們心中，他們都認為自己辛勤打造的公司一定會不一樣。他們的公司不會被空洞的會議和好管閒事的中階經理拖累。他們的公司會依然保持活力、不拘一格，會永遠是一家新創公司。但是，這種理想的組織最後實際上往往創造出什麼？在過去幾年中，早期採用精實創業方法的創辦人和執行長，開始回頭和我聯繫。在公司初創時，他們對於精實創業要求他們盡早開始的部分覺得熱血沸騰，像是最小可行產品（minimum viable product）和軸轉（pivot）。但是，他們沒有把心力放在一些說實在比較無趣的部分，也就是管理的科學和當責（accountability）。如今，他們的公司已經擴大到有數百名、數千名，有些則是數萬名員工的規模，並且發現即使他們已經採用了傳統的管理方法，做了很多預測，並且往傳統的組織架構圖靠攏，他們仍必須找到方法維持新創式的工作模式。
我曾第一手在數十個出色的公司看到這種情況：當員工置身在傳統的組織結構和措施之中，就會產生特定的官僚行為。傳統體系的設計方式，無可避免會導致這些行為出現。
這些公司創辦人想知道的是：我們能否用精實創業的技術，避免我們的組織在擴張後變得委靡不振又官僚？多虧了我和大型組織工作的經驗，我可以告訴他們，答案是肯定的。
這就是為什麼在過去五年來，我一直在過雙重的生活。我常常在早上與市場上的大型領導組織會面，然後下午又和新創公司在一起，這些公司包括矽谷許多超高速成長的成功新創，也有殷殷期盼成功的超小種子新創。它們問我的問題，如初一轍得讓人嘖嘖稱奇：
「該如何鼓勵員工像創業家一樣思考？」
「該如何為新市場打造新產品，同時又不會失去既有客戶？」
「該如何讓大家用新創當責的方式工作，同時又不危及我的核心業務？」
「該如何創造出一種文化，讓既有事業的需求和新的成長來源相互平衡？」
如果你正在讀這本書，你大概也曾為了你的組織問過這些問題。
我從一起共事過的公司那裡學到很多東西後，開始發展出新的工作原則，這些原則的適用範圍超越了「現在就開始」的新創階段，特別適合成熟甚至是大型企業。
這些原則說的是：傳統管理以及我所謂的新創管理（entrepreneurial management）如何一起運作。
這些原則說的是：新創公司在快速成長和規模化時面臨的問題，它們必須超越精實創業的階段。
這些原則說的是：組織改造的過程應該如何，才能邁向更精實、更迭代的工作方式。
我和數千名經理和創辦人一起測試並精鍊這個新方法。我和它們並肩，一起推出新產品、成立新公司、再造資訊技術（IT）系統、審核財務流程、反思人力資源實務與銷售策略。你想得到的事情，我們都做過。我和企業裡每個部門的主管都合作過，從供應鏈到法務或研發都有。我和各式各樣的產業合作過，深海鑽探、電子、汽車、時尚、醫療照護、軍事、教育等等皆然，這裡只提其中一部分。
這些新方法不只來自於我直接合作過的公司，也來自於所有志同道合的領導者的智慧。它汲取了許多地方的個案研究和智慧，包括像通用電氣公司和豐田汽車公司這樣的知名跨國企業、知名的科技先鋒如亞馬遜公司、英圖伊特公司（Intuit）和臉書，還有下一個世代超高速成長的公司，如雲端通訊公司Twilio、Dropbox和Airbnb，還有許多你聽都沒聽過的新興新創公司。此外，更讓人驚訝的，也許是這些經歷吸引了許多創新人士，一同將世界上最老、最官僚的機構予以改造，包括美國聯邦政府。
各行各業有遠見的領導人士，都注意到新的可能性。這些可能性將最佳的一般管理方式，與新興的新創管理方法加以融合。
和他們一起工作，讓我看見新創具備了在二十一世紀重振管理思考的潛力。這種精神已不再是某個特定產業的人的工作方式，而是在所有地方工作的人的方式，或者是他們想要的工作方式。
我稱之為新創之道（Startup Way）。
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