高勝率創新︰別再讓平庸反對埋沒下一個好點...

創新往往受到平庸心靈的反對
1948年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的22歲瑞典人坎普拉（Ingvar Kamprad），在郵購商品中加入了家具。沒想到生意蒸蒸日上，竟威脅到瑞典大型家具店。
在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出。坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了間大倉庫擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂。那就是第一間IKEA展示間。
有天一名員工努力把一張桌子塞進坎普拉的車子時發現，把桌腳拆下放在桌底可省空間。由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時也用這招。顧客很買單，自行組裝就此誕生。
眼紅的家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師，催生了IKEA的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具。
坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆又禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質供應商，價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意愈來愈好。
多年後坎普拉寫道：「如果當時那些家具大廠和我們公平競爭，誰知道我們會不會這麼成功？」
1965年，IKEA在斯德哥爾摩開了第一家分店。顧客多到店經理讓顧客直接到後面的倉庫取貨。自助倉儲區於焉誕生，此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。
組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
IKEA如今是全球最大的家具家飾店，讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了破壞或顛覆市場，而是坎普拉與他的團隊為了生存，不斷調整組織結構以孕育與推行新想法。

當頂尖團隊開始變遲鈍
NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。
2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出與手機相伴的另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。
三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。
一個原本創新能力無比充沛的團隊改變了。為什麼？
行為經濟學專研各種誘因和環境因素對行為的影響。這些影響往往很微妙，有的影響是隱藏的，有的則源自一些奇特的心理，稱為認知偏誤。例如有項研究請法官在判刑前擲骰子。結果，擲出大點數之後所量處的刑期，比擲出小點數的刑期足足多了60%。又如，剖腹產竟成為美國最常見的外科手術。今天幾乎每三個嬰兒就有一個是剖腹出生。研究顯示，剖腹產的濫用跟扭曲的財務誘因有關︰醫師與醫院做剖腹產的收入遠比自然產高。
透過簡單的改變，去鼓勵而非強制我們希望看到的行為出現，稱為推力。受康納曼啟發的塞勒（Richard Thaler）因提出相關研究，獲頒諾貝爾獎。
環境會影響個人行為，又如何影響集體決策？諾貝爾物理學獎得主安德森（Phil Anderson）精準描述過背後的核心概念，他的用語是更多即不同（more is different）：「整體不僅大於部分的總和，也與之極為不同。」（他因此獲頒諾貝爾獎）。
只分析一個水分子，不可能說明上述任何一種集體行為。這些行為是新的東西，即物質的不同「相」。我將帶你理解，同樣道理也適用於團隊與公司。分析任何一個人的行為並以此解釋團體行為，是不可行的。就像液態與固態是物質的不同相態，孕育瘋狂點子與發展衍生產品也是組織的兩種相態。
知道組織有這些不同相態後，你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變，也會了解如何控制這種轉變，正如水的結凍與解凍可由溫度控制。

帶著好奇心，聆聽難聽的話
當有人挑戰你的想法或提案時，你是憤怒的反駁，還是懷抱好奇心去探究？
計畫中斷有許多原因：資金不足、對手勝出、市場改變、關鍵人員離開等等。但對好點子而言，偽失敗卻是最常見的原因。
要完全排除這類死亡不可能，畢竟在否定出現時，不會有個霓虹燈顯示這是因為反對意見有瑕疵。但這些風險可以降低。
細究失敗的才能，讓一個好科學家變成一個偉大的科學家，一個好的企業家晉升偉大的企業家。
每當我又受到挫折或遭到拒絕時，總會提醒自己瘋狂點子的脆弱給我的啟示︰按捺想要辯解和不予理會的衝動，帶著開放的心態去細究失敗。
當其他人因試驗無效而放棄，日本科學家遠藤章卻問為什麼無效，並著手試驗。早在說服同事暫緩把實驗用雞烤來吃，改做他汀藥物試驗前，他已花了好幾個月進行試驗，試圖了解他的藥物為什麼沒有預期效用。
腫瘤學先驅福克曼在成功之前，他的想法歷經多次偽失敗，但每次都在死後又無比輝煌的重生。他說當他在科學會議上起身發言時，房間會瞬間清空：「突然間大家都得上廁所。」有一年對他的批評特別猛烈，導致他服務的波士頓兒童醫院召集外部委員會審查他的科學研究。委員會評斷他的研究毫無價值，即使有也很少。如果他繼續這項研究，就必須辭去外科主任的職位。
多年後的一次演講中，福克曼提到：「如果你覺得自己遭人嘲笑，請寫信給我，我會寄給你1970年代中期論文審查者和撥款委員會發給我的拒絕信，評語包括『小丑』一詞。」
我在福克曼身上首次看到如何實行「帶著好奇心，聆聽難聽話」。受到攻擊時，他通常會克服反過來質疑挑戰者的衝動。他保持開放心胸，抱持真正的興趣與學習動機默默進行調查。
為什麼要帶著好奇心？一些主管培訓工作坊與課程只教我們要「主動聆聽」︰把聽到的話重複一次，證明你聽懂了。但當別人拒絕你的提案、顧客拒絕你的產品或是合作夥伴棄你而去，光是表示你收到訊息了並不足夠。
當你投入一個計畫，將不良結果予以排除的誘惑是非常強大的。你渴求別人肯定你的方向是正確的。你傾向忽視或反擊挑戰你想法的人，轉而向朋友、導師、家人尋求確認。
帶著好奇心聆聽難聽話，不僅代表要認真聆聽不中聽的話，還要抱著好奇心去探詢表象之下的，細究為什麼事情行不通、為什麼大家不買你的產品。
聽到沒人喜歡你的想法或心血結晶很讓人難受，但更難的是不斷探問原因。

小心團隊裡的隱形斧頭
你喜歡一個新想法，但正如所有早期計畫一樣，它有些缺陷。你該怎麼做？
選項一：你可以拍桌子，據理力爭，展開向不同人上報的漫長過程，在每一次會議中拍打同樣那張桌子，同樣據理力爭。你可能會被拒絕。但假設你贏了那場戰役，接下來又贏了幾場。你一路來到梯子的最上層，贏得展開計畫的許可。接下來七年，還必須撐過瘋狂點子死三次的過程。
每次計畫遭遇挫折（而且必然會如此），那些一開始笑著恭喜你，祝你一切順利的人，會態度丕變，試著埋葬你和你的計畫。他們貪圖你的預算，不想要你擋他的路。
如果計畫成功，可以預期公司其他人會爭搶功勞。如果計畫失敗，你也可以預期其他人會撇清關係，把矛頭指向你。你的職業生涯將染上汙點，可能會被炒魷魚。
選項二：你可以用幽默有趣的方式表達對這個瘋狂點子的鄙夷，強調那些缺點，並予以指摘。你對著全會議室裡的人展現你的聰明才智、淵博知識和良好的判斷力。很幸運的，你對於產業方向的綜述，恰巧與你的老闆，或許還有你老闆的老闆，想法完全一致。他們和你一起覺得好笑，頻頻點頭。
你說與其採行新想法，不如朝目前看好的研究方向邁出謹慎的一步。你的提議很容易就一路過關斬將，獲得最高層的同意。每個人都懂這樣的計畫。
如果你繼續耍小聰明玩政治手段，在會議中把話講得很漂亮、幽默的吐槽，也對產業趨勢做了明智總結，那說不準你老闆的工作有一天就是你的。
職銜和薪資的提升，可能會讓你在另一家公司拿到更高薪的職位，當然這只是在你為了有備無患，開始打探其他工作的時候。
你該如何選擇？是要把精力和抱負都投入選項一，也就是要辛苦七年、報酬率1%、失敗機率高的瘋狂點子嗎？還是要投入選項二，也就是玩政治手腕，有不錯的機會可以在次年就加薪30%？
再假設你一天工作八小時，朝九晚五，而現在是下午四點。你必須決定最後這個小時是要花在工作上，提升你所參與計畫的價值，還是經營人脈，在公司內部自我推銷（拍上司、上司的上司或是其他重要主管的馬屁）。
你會選哪一個？一切關乎誘因。

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【推薦序】
給你全新的思考與解方
郭書齊

我們都知道創新很重要，也知道應該保持創新的動能，但這真的很難。

當組織很小且尚未成功的時候，所有團隊成員會窮盡一切心力想出各式各樣的創新點子來讓公司成功，但當公司成功了，規模擴大了，企業內部每天光是例行事務就處理不完，原本能夠帶動企業下一波成長動能的創新DNA很容易就不見了。

本書作者提供了很好的架構可以遵循，其中提到需要把組織裡的「藝術家」和「士兵」分開不同對待，當我讀到這個章節時真的很有感觸。

回想2016年時，創業家兄弟正準備在台灣資本市場IPO掛牌，那一年我們最大的目標就是想辦法讓企業更快速成長、更快速規模化，這時創業家兄弟就像是一個士兵組織，一切的策略作為都是環繞著營收增長與營業效率這兩個目標運作。

但就在那時，我們一方面擔心企業過往的創新DNA受損，另一方面也希望能夠讓企業在快速成長的階段依舊可以為下一階段的成長曲線布局，松果購物的雛型就在那樣的時空背景下開始萌芽，但那時我們也面臨了很大的抉擇，應該把這個新事業放在創業家內部，還是獨立成為一家公司。

如果先把這個新事業放在創業家兄弟內部，看起來是一個最簡單也省事的做法，至少看起來很多資源是可以共享的，但我們後來仍舊決定將松果購物獨立成為一家子公司，有自己的研發團隊、業務團隊、營運團隊，所有的人員都是獨立於創業家兄弟之外的，那時候主要的考量就是新事業所需要的人才是一群「藝術家」，我們期待這個新事業在發展過程中會有很多爆炸性的想法，也期待這個新團隊能夠完全跳出原本的框架中思考。

可以想像的，如果把這群藝術家和士兵放在一起，除了在人數規模上，新事業往往居於劣勢外，在士兵組織追求快速營收成長和營運效率下，組織內部的資源高度傾斜也是一個可以預期的問題，在這樣的狀況下，不論這群藝術家有多優秀，或想法有多創新，都很有可能在藝術家和士兵的衝突中陣亡。

所以，我們當時為這個新事業做的第一個決定，就是讓這個新事業完全獨立於原有的創業家兄弟，讓這群藝術家有完整的空間可以提出各種瘋狂創意，經過了三年，松果購物也在2019年底正式登錄興櫃，回想這三年的發展過程，我認為當初的組織設計扮演重要的關鍵。

這本書讓我有機會重新省思過去幾年曾做過的關鍵決策，相信您也能從中找到你的關鍵決策。
（本文作者為創業家兄弟 & 松果購物 共同創辦人）

【推薦序】
給你全新的思考與解方
郭書齊

我們都知道創新很重要，也知道應該保持創新的動能，但這真的很難。

當組織很小且尚未成功的時候，所有團隊成員會窮盡一切心力想出各式各樣的創新點子來讓公司成功，但當公司成功了，規模擴大了，企業內部每天光是例行事務就處理不完，原本能夠帶動企業下一波成長動能的創新DNA很容易就不見了。

本書作者提供了很好的架構可以遵循，其中提到需要把組織裡的「藝術家」和「士兵」分開不同對待，當我讀到這個章節時真的很有感觸。

回想2016年時，創業家兄弟正準備在台灣資本市場IPO掛牌...

序曲
解密團隊行為的新科學

為什麼同樣一個人在不同環境下會表現出截然不同的行為？一流團隊會從擁抱創新轉向抗拒改變？你要如何包裝和推銷一個新想法，才能說服心存懷疑的主管或同事，在不願意改變的組織內部尋求支持？

關鍵就在揭開組織裡的行為相變真相。

大約十二年前，我受邀在一場商業聚會演講，主題由我挑選。我自訂了一個題目：「45分鐘講完三千年的物理學：該領域史上最偉大的八個想法」，沉悶的部分，我都跳過了。

之後，我不時以此為題演講。2011年我受邀加入一個科學顧問委員會，針對美國未來的國家研究工作，提供總統歐巴馬建議。委員會主席宣告我們的使命在於找出總統該怎麼做才能確保未來五十年內國家研究工作可以持續改善國民的福祉與安全？他說，我們的任務就是寫出下一代的凡納瓦爾．布希報告（Vannevar Bush report）。

布希在二次大戰期間發展出一套新系統，能以驚人的速度孕育出重大創新突破。這套系統幫助同盟國打贏大戰，也讓美國從此在科學領域領先全世界。

他是怎麼做到的？布希的做法可歸結到物理學最偉大的八個想法之一：相變（phase transition）。透過這本書，我將說明相變科學如何導引出令人驚奇的新思考方法與解方，幫助你思索這個世界，解開讓人困惑已久的群體行為的奧祕：為什麼優秀團隊會扼殺絕佳想法？
為什麼當事關重大利益時，群眾智慧反而很容易就變成群眾暴政？

我會簡短描述相關的科學，跳過沉悶的部分。

你會看到，正如流動的水會因為溫度變化而凍結成堅固的冰，群體行為也會因為組織結構（而非文化）的變化而發生相變，從靈活理性變成拒絕創新。你將學到一套全新工具去成功發動出人意料的創新，而不是淪為創新的受害者。

序曲
解密團隊行為的新科學

為什麼同樣一個人在不同環境下會表現出截然不同的行為？一流團隊會從擁抱創新轉向抗拒改變？你要如何包裝和推銷一個新想法，才能說服心存懷疑的主管或同事，在不願意改變的組織內部尋求支持？

關鍵就在揭開組織裡的行為相變真相。

大約十二年前，我受邀在一場商業聚會演講，主題由我挑選。我自訂了一個題目：「45分鐘講完三千年的物理學：該領域史上最偉大的八個想法」，沉悶的部分，我都跳過了。

之後，我不時以此為題演講。2011年我受邀加入一個科學顧問委員會，針對美國未來的國家研究工作，提...

推薦序 要創新，先學會當園丁 梁國源
世界將不同於以往 何明彥
給你全新的思考與解方 郭書齊
最新管理法讓組織能力提升 游舒帆
成也點子，敗也點子 劉鏡清

序曲 解密團隊行為的新科學
前言 思考僵化是否有藥醫：組織結構會改變人心

第一部 機緣是創造出來的
01 改變世界的瘋狂點子：當團隊裡的藝術家遇上士兵
02 成功前至少死三次：挺過走霉運的日子
03 創新模式的失靈與復活：區隔雜音與訊號
04 避開摩西陷阱：只有老闆喜愛的神聖點子最危險
05 結果論失效？系統思考才重要：讓天才與機緣成功聚合

第二部 突發改變背後的科學
間奏 突現的重要
06 兩股力量的拉鋸戰：當漸進變化導致突然轉變
07 神奇數字150：改變誘因讓人遠離辦公室政治
08 組織環境如何影響決策：六個方法提高神奇數字

第三部 好點子不必怕平庸反對
09 組織僵化，傷害你最深：持續創新不可或缺的三個關鍵

後記 創新是究極一切你想探索的：瘋狂點子 vs. 破壞市場

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04 避開摩西陷阱：只有老闆喜愛的神聖點子最危險
05 結果論失效？系統思考才重要：讓天才與...