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使用者重視的是什麼？ 以觀察、對話將其表面化從零開始開創新事業的關鍵在於，發掘對方難以用言語表達的價值。用關注使用者「心情」的觀察與訪談來收集資訊。彙整資訊，然後大膽推測需求。
•從零到一開創新事業的企劃中，必須挖掘出使用者的潛在需求。因此，先要設法摸索出使用者與自己的價值觀。•摸索價值觀的手法包括了現場觀察、深度訪談、透過對話撰寫「個人史」等。•在立基於這個價值觀的資訊當中，發現共通之處，藉此就能推測出潛在需求或課題。愈來愈多的企業致力於開創新事業。誠如各位所知，近來的新事業裡，IT 技術已《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》然成為不可或缺的一環。使用者對於 IT 技術的期待也遠勝以往。在開創應用 IT 技術的新事業之際，首要任務為擬定企劃，內容包括對象為何、要建立什麼樣的商業模式⋯ ⋯ 等。但就算用改良既有事業的「傳統型」流程來推動，往往也不甚順利。因為此時需要的是符合「從零開始開創新事業」這個目的的全新手法。
因此，第一章將介紹如何從零開始開創導入 IT 技術的新事業。我們以虛構故事中的主角─隸屬於製造商 UP 電機 IT 部門的矢嶋圭一，為了開創新事業的奮鬥歷程為例，穿插講解有助於實踐的重點。現在趕緊來看看這個故事吧！「我們部門面臨的困擾嗎？嗯⋯⋯這麼說起來，從生產管理系統取得數據之後，要做成報表好麻煩哦。那個能不能自動生成啊？」「我明白了，我會把這個課題帶回部裡研究改善。不過，我今天想問的是關於活用 IT 技術的新事業，您有沒有什麼想法或靈感？」「唔⋯⋯，目前想不到耶！」隸屬於中堅企業 UP 電機 IT 部門的矢嶋圭一不禁嘆了口氣。為了策劃新事業，他嘗試聽取各個事業部門的意見，但別說是有力的回答了，他甚至得不到任何一點靈感或線索。矢嶋進入公司七年了。過去主要負責生產管理系統的運用與維修，現在則成了帶領兩位部屬的小組負責人，負責統整事業部門的改善需求，並委託協力的 IT 供應商進行修改，同時也參與管理。雖然每天都過得很充實，但也感到隱隱的不安。
場景回到一星期前與同期進公司同事的聚會。「矢嶋，你知道這個服務嗎？我們公司能不能也做些什麼啊？」業務推進部的川瀨新次郎，把智慧型手機拿給矢嶋看，螢幕上秀出的是應用室內定位技術「iBeacon」的電子優惠券下載服務。矢嶋知道 iBeacon《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》這項技術，但不知道應用這項技術的服務完成度已如此之高。運用 IT 技術的創新事業如雨後春筍般出現，我明明應該是 IT 專家，卻完全跟不上時代的腳步了─。剛進公司的時候，矢嶋還曾滿腔熱血地向對IT 毫無所悉的川瀨訴說 Web 技術大舉改變事業的可能性。
如今卻落得得由川瀨口中得知有這種新服務的下場。正當矢嶋為此心煩意亂時，IT 部門的部長永岡道雄把他叫了過去。「印尼的生產管理系統一事似乎進行得很順利。所以，我要交付你一個新的專案。」「是什麼內容呢？」是關於「我們公司的新事業。你應該也知道『全革』的事吧？」所謂的「全革」，是指一年前的六月在公司內部成立的「全社革新委員會」。委員會的成員由各部門分別派出一人，一起討論有關 UP 電機的構造改革，IT 部門是由永岡部長代表出席。年末時彙整出報告書，決定就業務改革、工作流程效率化、事業合作、人才培育、新事業等主題，分別召開分科會。
永岡是新事業分科會的成員，打算推薦矢嶋來負責。「在這個時代，開創新事業就必須活用 IT 技術，而我們被選中負責這項工作。所以就由矢嶋你來負責新事業的企劃。」「由我嗎？」「是啊，兩年前的改善生產管理系統的企劃書，你不是順利蒐集還統整了各事業部門的意見嗎？就按照那樣整理出新事業的企劃就行了。」面對永岡部長突如其來的指示，矢嶋不知所措。但仔細想想，這不正是大好機會嗎？生產管理系統的運用管理當然是重要的工作，但企劃活用 IT技術才有可能實現的新事業，正是自己踏入社會時最嚮往的工作。
矢嶋果敢地接下這份工作，但很快就碰了壁。因為 IT 部門裡完全沒有《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》具備企劃新事業經驗的人，所以甚至不知該從何處開始著手。永岡部長說：「事業的寶藏在第一線，去聽聽各事業部門的心聲如何？」矢嶋雖遵從永岡部長的提議，嘗試聽取各部門的意見，但最終還是不了了之。矢嶋和過去擬定生產管理系統的企劃時一樣，嘗試聽取各事業部門的需求，但卻沒有問出任何足以成為新事業線索的有益資訊。為什麼會不如預期呢？因為從零開始開創新事業時的企劃，與「傳統型」，也就是改善既有事業，或既有 IT 系統時的企劃，性質是大相逕庭。在此，我們試著比較改善既有 IT 系統，與從零開始開創新事業這兩種企劃的定位。
從對象的 IT 系統、事業上的目的、IT 系統使用者這三個觀點來看，兩者間的差距可說一目瞭然。不斷摸索、找出具「價值」的五個步驟由於兩者間有這些差異，所以在聽取使用者意見之際，應該徵詢的內容、詢問的方式、彙整企劃的步驟等，必然也會有所改變。就算如傳統型做法一般，使用問卷調查等方式蒐集到現狀的問題點，也很難從中發現開創史無前例新事業的線索。那麼該如何改變才好呢？運用 Web 服務等 IT 技術提供服務的新創公（startup company），無疑是非常具有參考價值的對象。
新創企業在開創新事業之際，首先會去摸索眾多使用者能夠接受的新「價值」。然後經過不斷摸索、驗證，試圖開發出打破使用者既有常識或知識、提供「新體驗」的服務。新創企業的這些作法，其實無論企業規模，在試圖從零開始開創新事業時都相當有效。仔細觀察新創企業企劃新事業時的流程，可以總結出幾項共同的作法，大略可分為五個步驟：(1) 理解「潛在需求」、(2) 描繪出「開心的五年後」、(3) 鎖定「問題」、(4) 把構想「具體化」、(5) 準備「動員」環境。接下來就讓我們依序看看每一個步驟。(1) 理解「潛在需求」的步驟，是為了掌握使用者的感受與難以化為言語的價值觀。掌握尚未表面化的使用者背景資訊，以及能從中導出的需求。《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》(2) 描繪出「開心的五年後」，是指企業把自身以活用 IT 技術新事業所欲創造出的未來「價值」，化為願景呈現出來。藉由探討五年後的近未來，將更容易找出不侷限於現況前提、制約的構想。(3) 鎖定「問題」的步驟，是指以步驟 (2) 所導出的願景為基礎，思考應該做些什麼，也必須明確指出為什麼要為此努力、為此必須解決什麼等這些問題的答案。(4) 把構想「具體化」的步驟，就是當多元化成員共同拋出可能發展成新事業的構想後，要將其化為能以肉眼實際確認的東西。譬如製作原型（prototype）或模型（mock-up），讓企劃新事業的成員們取得共識。再向使用者展示原型或模型，以驗證使用者的共鳴程度與其有效性。(5) 準備「動員」環境，是指讓更多利害關係者參與其中，讓所創造出的「價值」發揮更大的效果。反覆推敲的新事業企劃，必須直到實際展開行動，才能顯現出它的價值。並且，當使用者有效活用之後，更能擴大這個價值。然而，好不容易總結出的企劃，若無法獲得公司內外利害關係者的同意，就很容易發生企劃推動進度不如預期的狀況。企劃完成之時並不是終點，還必須努力以求能確實推動。視需要會不斷重複五個步驟基本上，這五個步驟是依序推進的，但並不代表永遠都按部就班就好。
舉例來說，在步驟 (3) 鎖定問題後，又回到步驟 (1)，再次確認使用者的潛在需求，並且活用在這個步驟所得的意見，才進入步驟 (4) 把構想「具體化」，以及步驟 (5) 準備「動員」環境。此外，在各步驟間來來去去的狀況也屢見不鮮。譬如，在步驟 (4) 將構想轉化為肉眼可見的形式之後，去確認使用者的反應。再根據這些反應，回到步驟 (3) 重新鎖定問題，再重複步驟 (4)。《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》甚至還會發生，根據各個步驟努力過後的結果，重新檢視研究後的內容，然後大幅轉換方向的狀況。這樣的方向轉換稱為「軸轉（Pivot）」。
像這樣在步驟間的反覆來回與方向轉換，從習慣「傳統型」企劃手法的觀點來看，或許會覺得「一直在重做（rework），效率極差」。但在從零開始開創新事業的過程中，這絕不是重做。就結論來說，這樣不斷摸索的過程，很多時候反而是創造出史無前例新事業的最短路徑。此外，研究課題的假設時期與研究課題的抽象程度會因步驟而異。如前所述，從零開始開創新事業時，不僅要確認現況，甚至必須想像未來的樣子，並研究為達目標該做些什麼。因此，有些步驟是用來研究在相對近的未來、較為具體的內容；另一方面，有些步驟則是研究在相對遠的未來、較為抽象的內容。
譬如，步驟 (1) 理解「潛在需求」，研究課題的假設時期是現在，課題的內容也最為具體。換言之，要探討的內容是「使用者現在在想什麼？什麼樣的需求若能實現的話他們會感到開心？」（本文摘錄自《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》一書部分精彩內容）《作者簡介》佐佐木 哲也（SASAKI TETSUYA）一九八○年出生於日本神奈川縣。富士通總研股份有限公司首席高級顧問。二○○三年法政大學社會學系畢業後進入富士通總研，從事企業的商業模式設計、開發推動革新組織等工作。近年，參與了駭客松（hackathon）、精實創業等創新專案，以及跨越部門的開放式創新等。
也隸屬於發掘社會課題、挑戰共同解決的平台─「明日社區實驗室」編輯部。黑木 昭博（KUROKI AKIHIRO）《打破思考藩籬：開啟全新商業模式的企業創新法》一九八三年出生於日本宮崎縣。富士通總研股份有限公司高級顧問。上智大學研究所經濟學研究科博士前期課程結業，企業管理碩士。二○○八年進入富士通總研。主要從事以製造商為對象，運用 IT 中長期計畫或科技技術開發新服務的顧問諮詢工作，也致力於研究開發並實踐，促進「共創」─企業與顧客合力創造價值─的手法。同樣隸屬於「明日社區實驗室」編輯部。
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