名人推薦： 聯合推薦（依姓名筆劃排序）
李仁芳（國立政治大學商學院退休教授）
何春盛（研華科技公司執行董事）
余維斌（宜特科技公司董事長）
姚詩豪（大人學共同創辦人）

推薦人讚譽
對身負承上啟下職責，擔任組織中流砥柱任務的直線主管與功能支援幕僚等經理人而言，少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」，並能帶給經理人深具豐富的實戰案例，處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。
──李仁芳（國立政治大學商學院退休教授）

希望《OGSM打造高敏捷團隊》可以伴隨您的企業轉型與成長之路，也...

前言
OGSM簡便好用

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團（L'Oreal），還是美商雅詩蘭黛集團（Estee Lauder），每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。

OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。透過OGSM 這個簡單的「工具」，我在商周CEO領導學程的變革管理課程中，前後輔導超過500位總經理及CEO。我也運用OGSM工具，直接協助企業產出願景描述，討論企業定位和策略目標。

我們快速適用OGSM，在科技、生技、金融、化工、服飾、餐飲等產業，並與高階經理人共同經歷變革路程。早在出版此書的10個月前，當我第一次被問到OKR時，我驚覺到，原來大家對於「即學、可用」工具竟是如此地渴望，這讓我興起撰寫本書的念頭。

OKR帶起企業討論旋風
《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之後，緊緊抓住了全世界經理人的眼球。作者約翰‧杜爾（John Doerr）以創投公司總經理身分，提出OKR核心觀念及案例說明。另一本《執行OKR，帶出強團隊》（Objectives and Key Results）也由兩位OKR專職培訓教練保羅‧尼文（Paul R. Niven）及班‧拉莫（Ben Lamorte）撰寫，提醒使用OKR的注意事項。大家著迷於OKR的目標執行，也非常興奮地發現這是一個以團隊溝通為主的執行表格，更棒的是，聽說可以不用和KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）掛勾，著實讓許多人開心不已。

但是我看完市面上所有關於OKR，包含中、英文版的相關書籍和報導之後，我的頭開始發疼。心中興起疑問──我不知道這個工具要如何使用！

OKR的缺點
看完書，你當然不知道要怎麼用！因為：

一、OKR 的思路轉折交代不清
OKR沒有將重要思路轉折具體寫出來，你看完O（Objectives，目標）直接跳到KR（Key Results，關鍵結果），此種跳躍式解說，讓沒有寫過這種工具表格的你，自然覺得無法連貫。

二、OKR缺乏實做示範
雖然書中大量的概念及思維，把工具的背景和想法說得清楚，但少有連貫性的示範及解說，縱使讀者使用書中提供的工具，也難以實際練習。

三、OKR無法貫穿執行
因為OKR 只有兩層（O & KR），書中所提到的執行力，如何往下展到第三層，令人不解。因為有這樣的困惑，舉例來說，甚至某企業大老闆覺得OKR 實在很棒，不忍放手，決定公司中高層用OKR，基層還是沿用KPI。結果，中階主管不但要填OKR，還要處理員工的KPI，然後OKR 和KPI 兩者評分到底如何串聯，完全搞不清楚。所有主管處於高度焦慮的模糊狀態。光是被員工詢問，就被問傻了。這樣一來，執行OKR 反而產生企業在溝通上被攔腰斬斷的困境。

四、不知如何修改OKR
知道要寫O（目標）但是不確定KR（關鍵結果）寫得到底對不對。整個表格看起來邏輯不通暢，思路跳躍。另外，這個表格是要用Excel、Word、還是要額外買系統操作？如果買了新系統，要如何跟目前的績效考核和其他工作表串聯？

回到初衷：簡單學，學簡單的。
工具是拿來使用的，不是嗎？其實，你應該要學的是：一頁計畫表。
OGSM，這才是真正能執行的簡易工具法。

什麼是OGSM？
OGSM，我又稱它為「一頁計畫表」。

OGSM根基於管理學大師彼得‧杜拉克的「目標管理（Management by Objectives，MBO）」概念，在企業願景之下，透過「目標」、「指標」將理想轉化為可以被執行的具體行為。美國太空總署（NASA）在1969 年以「目標管理」方法，進行專業分工，完成人類首度登陸月球的巨大計畫，算是「目標管理」首樁被完美執行的大型專案。

但其實早在1950年代，為了達到精實生產，由日本豐田汽車（TOYOTA）製造商所設計及執行的工作計畫表，就是OGSM最早的雛型。OGSM的出現，用意是要連結在汽車生產的流程中，各單位不一的工作速度，因此，OGSM以零庫存為目標，現場主義為支撐，逐漸形成工作表。

只要一張工作表就能讓各單位理解，並且馬上反應。OGSM工作表的精神就是力求簡單、一目瞭然，用大腦、用雙手、用隨手可取的方式，讓彼此溝通，不需要依靠複雜的電腦及系統。因為簡單，所以人人可用。

OGSM 後來被快速消費品產業龍頭寶僑（P&G）公司所採用，成為內部執行的重要工作表格。透過一頁的精簡訊息，可以快速修正策略，反應市場，集團下300多個品牌，14萬名員工，在清晰的企業願景下，讓各品牌事業部在每週、每月、每季的溝通和會議上，各自獨立運作，期望能藉此快速回應消費者要求，應對市場變化。

不同於汽車產業，寶僑的通路都在零售業的大賣場，產品缺貨、貨品滯銷，將會很迅速地反應在財務報表上。寶僑藉由OGSM 表格，讓經理人只需要投注2成到3成的專注力，即可獲得通路產業所需要的敏捷力，甚至可以主導消費者喜好和需求，輕鬆應戰市場。

除了日本豐田汽車、美商寶僑之外，OGSM 也是美國可口可樂（Coca-Cola）、德國福斯汽車（Volkswagen）、法國歐萊雅、法國希思黎（SISLEY）、荷蘭海尼根（Heineken）等跨國企業的策略行動計畫表。

經過半個世紀，OGSM 被各種產業、各種規模的企業運用和考驗，可惜一直未有人完整理出脈絡，一直到2014年兩位曾任職於寶僑公司，後來創辦荷蘭商業開創家（Business Opener）顧問公司的馬克‧ 馮‧ 艾克（Marc van Eck）及艾倫‧林豪茲（Ellen Leenhouts）以《好企劃一頁剛剛好》（The One Page Business Strategy）一書，將OGSM的執行及做法集結成冊，這項深藏在企業的執行力神器終於問市。此書在美國亞馬遜網站獲得5顆星評價，並被美國聯合利華（Unilever）公司食品數位及行銷總裁（Chief Digital and Marketing）副總裁康妮‧布萊斯（Conny Braams）稱譽：「對任何想要看到策略產生結果的人，這是一本必讀的書。」

OGSM經過業界的實戰淬鍊，在台灣也產出了成果。以中小企業為主要授課對象的商周CEO學院，也琢磨出一套可適用各種產業、適用各種規模的OGSM邏輯和表格，並以此展現如變形蟲般的生命力。

呼應2014年第一本談OGSM的書，位居亞洲市場核心的台灣也需要發聲。台灣企業界中需要有人端出業界神器，而不是隱藏在山谷角落。這是撰寫這本書的另一個動心起念，我承認有點感性，有點理想，有點傲氣。

回到正題，再來簡單談談OGSM。

OGSM包含四個項目：O（Objective，最終目的）、G（Goal，具體目標）、S（Strategy，策略）、M（Measure，檢核），它「完勝」其他工具學的理由如下：

一、只要一張紙，就能看到執行OGSM的狀況
OGSM重點就在於，可以透過一張紙全部呈現公司的最高願景，一直到公司的執行動作。團隊中的每個人可以根據這張紙對準願景，設定目標，展開工作計畫，卻不至於失焦，而且更容易展現具體結果。

二、OGSM對準願景，層層展開
OGSM 將理想願景放在最上層，接著展開具體目標、策略以及檢核指標。上一層主管的Strategy（策略）成為下一層員工的Objective（最終目的），上一層的Measure（檢核）成為下一層員工的Goal（具體目標）。有層次，而且由上層而開展至下一層，讓員工承接主管的想法，具體呈現策略思維。

三、OGSM展現出思路邏輯的轉折
由於OGSM以「策略」為主，因此不是只看目標，這張表格還會告訴員工「目標在哪裡？」以及最重要的是「該如何完成？」員工不會為了達標，沒有頭緒地亂找資源，亂走策略。

四、OGSM著重行動計畫
OGSM中相當著重執行，因此在Measure（檢核）中藏著Dashboard（衡量指標）和Plans（行動計畫）。將衡量指標及行動計畫放在這頁表格中的好處是，可以讓最基層員工看到，自己在整個行動計畫中所占有的份量和價值。讓員工參與，展現出「想要變得更好」的驅動力。

本書特色及使用方法
本書共分3大部：
‧第1部以1個章節，簡要說明OGSM，以及實施OGSM的前提以及準備。
‧第2部則以4個章節個別介紹如何撰寫O、G、S、M，以及案例示範。
‧第3部則以2個章節，以我輔導OGSM多年經驗，說明如何修改OGSM表格，進行邏輯檢查。並且針對推動OGSM的企業主事者最常提出的問題，逐一解答。

謝謝「商業周刊出版部」以及商周學院「CEO 領導學」的夥伴，對這本書提供的協助。謝謝曾經一起上課打拚過的每位高階經理人和企業接班人，因為我們不斷相互磨練心智，務求邏輯完整；在每個課程的嘶喊和高分貝討論中，OGSM變得更臻完美。歷經這3年寶貴的教學時光，所有討論而成的海報、所有智慧而成的作業，終於藉著我的指尖得以見世。

張敏敏於2020年夏天
台北市羅斯福路四段1號


文章試閱 第一章（部分摘錄）

OGSM對準領導者思維，徹底執行企業願景
根據統計，高達85%的企業經理人，每個月以不到1小時的時間和員工溝通策略和願景。公司的願景往往是裱框在牆壁上的標語，員工每天從願景海報或文字面前經過，但是很少有人抬頭細讀。很少有人願意為員工真切地解釋這些完美文字，也很少有主管告訴員工，公司真的在乎他們。願景就像是一塊「大餅」，員工感覺不到，但老闆卻是如此急迫地想要。

舉個令人扼腕的例子。已有125年歷史以上的美國百貨始祖西爾斯（SEARS），曾是每個美國人生活的記憶，這個以郵購賣手錶起家的企業，其願景為「賣所有東西給所有人」。

西爾斯百貨全盛時期在全美有超過4千多家店，總部甚至成為芝加哥的地標建築，卻因為集團受限於龐大的官僚體制、緊守固有組織文化，只知道把東西賣出去，卻忘了當初的願景，忘了與客戶一起演進，最終在2018年10月難逃聲請破產命運。

無獨有偶的，在大西洋彼岸的英國，創立於1841年的湯姆斯庫克（Thomas Cook），堪稱為全世界旅行團的祖師爺，希望「我們不斷成長讓每個人都夢想成真」（We go further to make dreams come true.），也是最先推出包括旅行規畫、住宿、機票等一條龍服務的龐大旅行業集團，但卻未能讓自己更快、更輕、更成長，終究抵不過網路購票、電商訂房、廉價航空的攻勢，最後在2019年9月23日吞下聲請倒閉的敗仗，長達178年的老店，瞬間應聲倒地。

根據統計，企業每日的執行工作中，只有25%的經理人在願景指導之下，選擇正確而且有效的策略，並以執行力確實運用策略。意即有高達75%的經理人，在面對立即端出績效、產生利潤、贏得市場排名，給予股東最大利潤的壓力下，往往沒有為策略保留發酵的時間。只要操作3個月內沒有見效，經理人就換下一個策略。或者，被市場的流行所迷惑，一窩蜂追逐「網路化」、「數位平台」、「大數據」、「創新變革」、「轉型」、「多元化經營」，過度追逐的結果，少了反思，不知為何而用，不確定是否對準願景，不確定是否能實踐目標。下場就是消耗成本、坐失競爭良機、失去員工信任、丟掉客戶忠誠。

燦坤的變革之路
再舉一個我從一開始就不看好的企業實例：「燦坤實業」。

燦坤在1978 年以創辦人吳燦坤名字創立，前後入主「燦星旅行社」、「五花馬水餃」、「金鑛咖啡」，企業過度多元發展，然而專業知識卻不足，而且在併購企業時未能留任專業經理人。這個以製造業起家的3C電子連鎖通路，結果完全失去經營的方向感。哪裡有錢賺就往哪裡走。沒有對準願景的策略，注定在市場上迷路，多個跨領域經營的品牌進而消失。2019年燦坤入主金鑛咖啡賠掉新台幣7億元，就是活生生的實例。

結果就是，在變革的這條道路上，只有5%的企業品嘗到成功的滋味。變革不成功的企業在市場下了架，但是員工何以為繼？經理人何其無辜？

以上的實例給了我們反思，實踐願景可以為企業提供一條更清晰、更確定的成功道路。而要實踐願景，則是需要主事者集中資源、排定優先順序，讓它慢慢發酵，進而成為一個具有價值，而且有存在意義的公司。

OGSM一頁計畫表可以為以上文字提供令人興奮的成功要件，一張簡單表格，一張就好，就可以讓所有人都快速了解到：公司現在的發展如何？我們可以如何一起努力？

OGSM的8大功能
一個簡單的表格不僅能完成企業願景，還能展現企業價值，因為OGSM展現了以下8 大功能：

一、 方向感：透過「最終目的」提供全員共識的清晰方向感
表格中，第一個主題就是「Objective 最終目的」。因為掛在表格最上方，因此讓每個參與者每看一次OGSM表格，等於就被迫必須從頭再看「最終目的」。「最終目的」包含了企業願景，因此不斷地重複溝通，讓公司上下每位同仁都能對願景文字朗朗上口，可確定每位經理人在進行後續的規畫時，都能朝著「最終目的」不斷進行自我檢視，進而展現方向感。

二、具體化：以SMART原則落地執行
填寫表格時，會要求撰寫者為了承接「最終目的」，必須在SMART原則下，提供具體衡量的數字。在「最終目的」所描述的文字裡頭，找出關鍵字，然後為每個關鍵字設定「具體目標」。

「具體目標」之所以為「具體」，意即必須被拆解成可以「數字化」或「時間化」的陳述。因為「數字化」，所以可以被比較；因為「時間化」，所以能達成。「具體目標」支撐團隊要前往的「最終目的」，得以實踐只有文字敘述、畫面感的願景描述。

三、控制力：不斷確認現狀和理想的差距
因為出現了「具體目標」，主管與部屬必須定期開會檢驗是否符合目標進度。因為有數字，所以能夠清晰地知道目前的進度。一旦雙方出現落差，就應該積極了解問題之所在，並在有限資源中，透過運用資源，將落差「控制」回到原來設定的進度。

四、專注力：僅選擇最有效的「策略」當做執行資源
表格中，「策略」擺在「具體目標」之後，意味著，經理人必須「選擇」一條或幾條最能符合「最終目的」的路徑，透過運用這個資源，讓自己走在正確的達標道路上。

五、思考策略：資源的取捨
「選擇」的最大意義就是，當你今天選了某一條達標的路，例如：全力攻占年輕族群，那麼等於你已「放棄」成熟族群市場的投入，「專注力」由此而來。這意味著，選擇就是在決定「哪些不要」。因為確定不做哪些事，才可以讓公司上下更齊心齊力，確定達標。這就是「迷你大效果」（Minimax Principle）：透過選擇最少，因此產生最多結果。

六、執行力：「檢核」可確認策略資源被善用
在表格中，一旦確定資源，接下來就是要善用資源，並確保使用方法正確，可以發揮當初設定策略的功能。因此，我在使用OGSM經驗中，「檢核」是最難、也最具關鍵效果的項目。

「檢核」就是在執行策略的過程中，將過程切割成小的指標，透過設定小指標，讓執行者確定自己沒有走偏或走錯路徑。因此，要如何「檢核」？首先，你會需要擁有一個明確的「衡量指標」和「行動計畫」。

以個人減肥為例，如果你計畫一年要減重12公斤，這個「具體目標」丟出來之後，你接下來會怎麼做？也許你會想到去健身房，那你怎麼知道去健身房對減肥有效呢？自然地，你會給自己再設定更小的「衡量指標」。

例如，要求自己「一個月去健身房15天，每次運動2小時，每次消耗卡路里數必須不低於500大卡」。後面這段描述就是「衡量指標」，而真的每個月去健身房15天，每次持續2小時的運動，就是執行「行動計畫」。

七、要事管理：協助每個人找到優先順序
在表格中，因為單位內知道具體目標，了解策略所提供的資源，團隊就可朝著規畫的方向，自行排定工作內容的優先順序，確定出「最重要的事」。「要事管理」的更大意義是，因為重要的事都是同一件事，員工會以此成為共同的溝通語言，並且在相互一致同意下集氣、集力，讓執行OGSM時更能展現正向循環效果。

八、溝通力：啟動對話，注入企業創新及活力
OGSM有個非常重要的精神：員工必須主動提出目標及方法。

這是因為OGSM和市場綁在一起，當市場變動越大，主管就會發現，找出問題的往往都是最了解第一線或是現場執行的人。主管在尋找及解決問題上，越來越難以施力，因此，主管絕對需要啟動與員工的對話，找到解決問題的方法。對話中還包括員工要願意自行承諾修正後的新目標，或提出具有挑戰性的目標。讓企業開始產生創新能力，有效提高員工「內在自我激勵（Intrinsic Motivation）」絕對是高效能管理者非常需要的能力。

最終，透過對話，OGSM在一張表格裡把「最終目的」、「具體目標」、「策略」、「檢核」全部羅列出來，並確保彼此環環相扣。

使用OGSM的前提及提醒
一、全體員工都能學習並使用OGSM
全體員工，包括基層人員都適合使用OGSM。OGSM不是高大上的主管專利。
但重點是OGSM「只有一頁」，篇幅十分有限。因此，我的經驗是一張A3尺寸的OGSM可以塞下3層的工作人員，是最合宜的規格。最常使用的層級就是：經理→主任→專員。如果您是總經理或事業單位高階主管，只要請每位經理各自交出一張OGSM，您就可以在最少數量的表格上看到最完整團隊的工作進度。

二、OGSM特別適合快速反應市場的職位或行業
OGSM的設計是為了協調各單位作業，快速反應環境。如果你的產業處於快速變動，或者你的單位必須和市場脈動隨時串聯，例如行銷、銷售、業務工程、專案經理等，特別適合以OGSM為工具，進行快速且周延的溝通。

三、基本管理概念就能了解及運用OGSM
不需要完整的管理學訓練，你只要有基本概念即可輕易上手。從下個章節開始，我會一步一步告訴你，要如何開始動工OGSM。

四、請大老闆或高階主管先學會OGSM
我的建議是公司的大老闆、高階主管必須先學會OGSM，之後再以教練引導的方式，讓下一階部屬（N-1）理解後，再把OGSM傳達給下下一階人員（N-2），產生學習的漣漪效果。

大老闆和高階主管先學會OGSM的另一個意義是，知道如何不斷地修正OGSM，透過修正，讓邏輯更清楚，並且更能展現績效。簡單言之，高階主管必須是一位可以和員工討論，甚至有能力修改OGSM的人。

五、OGSM 和KPI 難以完全掛勾
這應該是我遇到最多提問的問題。答案其實在主事者身上。KPI著重的是過去的表現，並一起計畫未來。但OGSM的特點是，它著眼於執行力，並且可以不斷修改，因此特別關注當下。

另外，因為必須不斷修改，挑戰新目標，所以特別要求員工主動、隨時雙向溝通，並願意提出高挑戰目標。因此在我們輔導的經驗中，一旦有了OGSM 就不宜再採用KPI。理由很簡單，有哪個員工願意自己承諾具有挑戰性目標，當未能達標時，影響了KPI表現，跟口袋裡的薪水過不去呢？

六、高強度推行OGSM，8個月可見效
OGSM在公司內需要推廣時間。就如同一鍋好湯，需要耐心慢火細煲。以我手上的例子來說，一間50人的公司，組織層級3層，每個月一級主管花20小時學習，每星期研討OGSM至少2小時，在這樣高強度及高密度的推廣下，見到明顯成效大約需要8個月時間。一般企業平均而言，約莫需要1至3年以上的推廣時間。

這樣辛勤的付出，是因為OGSM的迷人結果值得等待。OGSM讓經理人可以達到預定目標，讓全體員工清晰且了解工作方向，並以此調整工作想法、工作速度。OGSM能夠增進主管與員工之間的對話，造就一個具有「計畫變革」、「知識學習」、「教練對話」、「內在激勵」的高執行力團隊。

簡單來說，OGSM是一個可以調整企業體質，創造企業高敏捷競爭力的工具。

七、先學會OGSM基本形式，然後自行調整
我鼓勵依照工作所需，依照目標和任務自行調整OGSM表格。我也建議開始練習OGSM時，盡量不要使用複雜的電腦程式，最好用簡單的文書處理工具：Excel或是Word操作即可，甚至用手隨意畫出表格都行。理由無他，因為工具簡單，所以簡單用；簡單用，大家比較願意用，也更容易修改。

八、本書有案例說明，但不建議你先閱讀
這本書就是OGSM的工具書。我在台灣已經使用超過10年，在商周
CEO變革管理課程執課3年，包括自身的輔導案手上已經累積超過300個案例。你將會在本書看到來自各個產業、各種層級主管寫出的OGSM內容。

更難能可貴的是，我會在本書修改有瑕疵的OGSM，你可以在第3部看到我修改的思路和痕跡。但我建議你先耐著性子，先看完第2部OGSM各項定義的完整概念，而非一下子就翻到後面章節去看別人怎麼寫。因為，建構基本概念就像為房子蓋地基，擁有完整的思維之後，才有能力建構符合自己想法的策略。

接著，請你開始進入下一章：Objective最終目的。

前言
OGSM簡便好用

我在外商工作超過15年。不論是2019年全球市值排行53名的法商歐萊雅集團（L'Oreal），還是美商雅詩蘭黛集團（Estee Lauder），每次週會、月會時只要透過一張計畫表，就可在內部、外部快速溝通，並進行修改。

OGSM系統是行之已久的工具，它協助我們度過許多市場難關，幫助快速進行溝通，讓公司員工覺得把事情做完最重要，但是少了相互指責。透過OGSM 這個簡單的「工具」，我在商周CEO領導學程的變革管理課程中，前後輔導超過500位總經理及CEO。我也運用OGSM工具，直接協助企業產出願景描述，討論企業定位和策略目標...

透過OGSM精進團隊執行力
文│李 仁 芳

討論「競爭策略」的管理書籍很多，説是用來啓發高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等經理人而言，卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」，並能帶給經理人深具豐富的實戰案例，處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。尤其「高敏捷團隊」的打造又不像「行銷」、「財務」等具體性功能領域，本身的原則與觀念比較抽象。

但是，沒有「團隊執行力」，哪來的「策略競爭力」！所謂「Strategizing is NOTHING. Organizing is EVERYTHING！」

層層相扣的OGSM
跟「計畫95%、執行5%」相比，「計畫5%、執行95%」的組織才是真正強韌度高的組織。OGSM的運轉具備組織上下層團隊執行力的貫徹能量：上層的Strategy策略是下層的Objective最終目的（兩者皆為質性的描繪）；上層的M-Dashboard衡量指標是下層的具體目標Goal（兩者皆為定量的呈現）。上下數個層級的OGSM階梯圖，就把全公司各執行團隊的「目標網絡」和「全員執行力」貫穿徹底。

只要能夠每次執行比上一次進步，公司和個人都會成長。經過數回合的持續推動發酵（作者以親身顧問經驗分享指出，短短8個月循環就會產生驚人效果）。下一循環會比這次循環還要更好，公司與個人又會再進一步成長。就這樣，藉由組織縱線垂直貫穿的OGSM階梯，一層層確保企業上下全員績效上升，公司與個人將可以獲得永續性成長。

OGSM有效提升經理人生產力
過往全球化的世界局勢正在進行驚天動地的質變，世界工廠的供應鏈斷鏈，歐美日市場的需求鏈停擺。現在，全球包括台灣的產業和經理人，都身處換局重來的新挑戰。無論是剛進入職場的年輕人，或是正在人生中場的中年中階幹部，就業與職場的挑戰性可能是10年前的5倍以上，甚至不止。我個人觀察身邊的EMBA朋友們的職場動態，現階段的狀況可説是極具挑戰性。

其實我們每個人都不是任何「老闆」的員工，我們每個人都是自己「生涯」的員工。沒人欠我們一個飯碗，你必須自己當家。認清只有你自己（不是你的「老闆」）才是自己的主人。為了打贏愈來愈激烈的「保職戰」，我們得好好提升自己的「產出價值」，增加自己的附加價值與生產力，不能須臾懈怠。一天24小時我們都該竭盡心力求好、求進步。

經理人的「時間」是最稀缺的戰略資源。尤其對經理人而言，承上啟下，事情永遠做不完。經理人永遠有忙不完的事——永遠有更多事情要做，永遠有更多事情應該做，也永遠超過你所能負荷。也因為這項工作特性，經理人必須有同時處理數件管理活動的能耐。另外，他還得知道何時該移轉活動，把精力擺在最能促進整個團隊生產力的活動上。

一個經理人的生產力，就等於它直接管轄和間接影響力所及的團隊生產力加總：

經理人的產出＝團隊產出加總＝ a × O＋ b × G＋c × S＋d x M ＋……。
（a、b、c……：代表管理槓桿率，O、G、S、M⋯⋯：代表各項管理活動。）

基於此概念，經理人即得以憑此檢討提升本身的生產力，具體的方法就是：

——加速每一項管理活動執行的速度；
——提升每一項管理活動的槓桿率；
——調整管理活動組合，剔除低槓桿率活動，代之以高槓桿率的活動！

經理人的使命就是不斷精進。其中，上述第3項「選擇與放棄」尤其關鍵。為團隊導入OGSM無疑是經理人對團隊生産力貢獻槓桿率最高的管理活動。

本書作者本身曾任職歐萊雅集團（L'Oréal）蘭蔻（LANCÔME） 、美商雅詩蘭黛集團（Estée Lauder）、海洋拉娜（LA MER）、資生堂（SHISEIDO）……等歐美日系一流品牌總經理、教育訓練經理、台北101大樓旗艦店店長等線上職務，有著深厚的「高敏捷團隊」打造實戰經驗。又曾輔導豐田汽車（TOYOTA）、奧迪汽車（Audi）、索尼（SONY）、ZARA、新光三越、大聯大、雅虎奇摩（YAHOO！）……等名門企業實務推動管理及溝通。

她不只是「用腦思考」的言教者而已，更是手把手，實事求是，劍及履及，懂得「用手思考」的One on One個人近身教練。書中討論「團隊専注」、「團結」、「集氣」、「以價值領導團隊，以邏輯執行細節」……等攸關如何成為一個好主管，一個思路清晰，喜歡並且擅於團隊溝通的好主管的實戰戰鬥技巧。

作者身具10年以上在各大世界級企業中操作300多組OGSM案例的手感經驗，可謂成竹在胸，《OGSM打造高敏捷團隊》娓娓道來，都是具體案例的解悟與概念推導的解悟交錯並行。對讀者而言，真的可以實學實行，在自家團隊中行易操作。並且真正做到「思考如行動者」，也真正做到「行動如思考者」——鍛練自己成為真正能知行合一，自強不息的強者！

（本文作者為國立政治大學商學院退休教授）

推薦序2
OGSM，一輩子實用的管理技巧
文│何春盛

認識張敏敏老師是在商周CEO學院課堂上，當時我應邀擔任該班的總導師，參與評審團隊個案競賽，而擔任該堂課的教練正是張敏敏女士。我看到全班六十餘位學員正在進行個案演練簡報，並接受其他組的挑戰與答辯，全班學員就像著魔一般進行激烈的論戰。張敏敏教練則是全場不停地穿梭，在適當的時間點火、引導學員發言，並且游刃有餘地擺平學員之間的辯論與衝突，那時他們演練的正是──OGSM。

當下，我就對張敏敏教練的教學風格，以及學員對她的熱愛留下深刻印象。今天能夠為她的新書寫推薦序，是我的榮幸。

坦白講，我並沒有用過由日本豐田公司初創，後來更由眾多知名跨國企業與機構如：NASA、P&G、Coca-Cola所採用的管理工具──OGSM。但看完張敏敏的新作之後，我悟出一個道理：所有的管理工具都是「吾道以一貫之」，那就是將企業願景或目標，透過組織層級依照優先順序落實達成的工具。

OGSM與MBO
其實，OGSM更像1980年代，我在HP任職時廣為使用的管理工具──MBO（Management By Objectives，目標管理）。每年年初，由最高管理階層訂出公司的MBO，然後一階一階往下訂出每年度的Objectives（最終目的），形成一套由上而下，層層承接公司年度目標執行方案。

我認為，MBO管理工具與本書所提到的OGSM，以及最近甚為流行的OKR，都是屬於「軟性管理」工具，都在著眼於激發員工內心的渴望、成就動機以及自發性動力與創新力，進一步連結整體公司的願景、目標、戰略，形成巨大的組織動能。對於創新型的科技產業來說，這種軟性管理更是重要。

相對於MBO、OKR、OGSM管理工具，關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）及平衡記分卡（Balanced Score Card）等兩項知名的管理工具，則是比較屬於交易式領導模式（Transitional Leadership）的「硬性管理」之工具，以績效達成後獎懲之誘因，激發生產力，可能更適合應用在「效率為王」的生產性產業。其實，兩方陣營各有其優劣，就看管理者如何取捨了。

OGSM能協助打造企業願景
我在任職研華科技期間，每5年公司都會啟動一次「願景會議」，每次都能對公司起到「上一個台階」的功能，例如：2005年的願景讓公司成為一個GIE（Global Integrated Enterprise，全球整合型企業）企業；2010年的願景則是致力將公司轉型成為IoT（Internet of Things，物聯網）企業。這個願景會議的步驟與OGSM提到的方法十分類似：

一、願景是成功後景象之描述，要膽大包天，要能激勵人心。
二、願景不是由現狀往未來延伸，而是探索未來成功情況的過程。
三、願景需要面對「殘酷現實」，並勇敢面對，尋求根本之解決方案，而不只是改善方案。

這個願景設定的過程，輔以OGSM一頁企畫書工具，可以達到可視化的效果，也可以讓願景能夠擁有落地具體可行的方案。

刺蝟原則
學習OGSM之管理工具，如果可以也再一讀美國史丹佛大學教授詹姆．柯林斯（Jim Collins）的《從A到A+》（Good to Great）一書，可以有更深厚的管理哲學理論基礎，柯林斯在他的書中提到每一家卓越的公司，都有幾個特徵，其中之一是這些公司都有清晰的「刺蝟原則」，什麼是刺蝟原則？

一、你們在哪些方面能達到世界頂尖水準？
二、你們對什麼事業充滿熱情？
三、你們的經濟引擎主要靠什麼來驅動？

探索與建立這3個卓越企業的經營哲學，可以與OGSM的方法相互交叉論證，有助於落地執行OGSM。

相對於艱深難懂的「刺蝟原則」與制定願景會議繁雜過程，OGSM這套管理工具，更有效率與可操作性，或許更適合於管理新手、中小型企業或想要轉型突破的傳統企業。

尤其是張敏敏女士在商周CEO學院已累積數百個案，與業界合作經驗豐富，讀者可以容易地在本書第6章〈優化你的OGSM〉找到最適合自己公司的個案，練習使用OGSM工具，最後將OGSM手法嵌入自身的思考模式，成為自己思考反射動作，充分掌握OGSM心法。

最後，希望《OGSM打造高敏捷團隊》一書可以伴隨您的企業轉型與成長之路，也成為您擁有一輩子的管理技巧！

（本文作者為研華科技公司執行董事）

推薦序3
簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行
文│余維斌

《OGSM打造高敏捷團隊》一書深入淺出介紹OGSM架構，隨著張敏敏老師在書中的介紹與步驟引導，讀者彷彿透過書本與作者互動，一步步釐清思維脈絡、打通任督二脈。從不斷的自我對話、自我檢視、自我挑戰，並透過邏輯拆解OGSM脈絡。這是一本淺顯易懂，但卻深具結構性與引導性，兼具理論與實務的工具書。

張老師還進一步提出SMART原則5大撰寫標準與OGSM的3大類型，以她在業界多年的實戰經驗，結合深厚的理論基礎，再加上她對高階經理人的多年輔導心得，在本書第6章〈優化你的OGSM〉及第7章〈推動OGSM〉分享業界多年輔導案例，協助讀者更快速、簡單掌握要點，學習到正確的OGSM撰寫方式。讓團隊目標快速對焦，精準貫穿上下層目標與行動方案，讓企畫書一次到位；而張老師也進一步提到，不同類型的OGSM也有不同的撰寫重點，這樣才能更聚焦與符合實際管理需求。

看完全書，蓋上最後一頁，我這才發現，原來「讓理論落地」就是這麼簡單。坊間有不少介紹OGSM的書籍，探討擬定策略與開展企畫的管理書籍也比比皆是，但簡單、務實、貼近管理者思維的管理實務工具書卻寥寥可數，很開心終於有這本的實用寶典可以依循了！

讓團隊更敏捷
善用OSGM可以打造一個既敏捷但不失方向的團隊，經營管理者與部門主管可以透過簡單、系統化的邏輯思維，讓團隊快速對焦，建構企業願景、部門方針的方案與執行計畫，並且能夠明確掌握計畫的進度，確保不偏離方向。

OGSM還可以激勵團隊參與、投入，進而讓員工彼此之間協同合作的運作系統，能讓團隊成員更積極投入執行目標計畫，在明確的檢核指標之下，團隊成員也能隨時回饋與即時修正計畫，以確保達成目標與最終目的。

不管是組織、團隊或個人，只要想成功，就需要擬定願景目標與締造績效的策略規畫。或許你正在苦思，不知如何引導團隊參與變革；或許你正煩惱實踐願景目標與工作計畫太過於空泛，《OGSM打造高敏捷團隊》絕對是可以引導你一步步實踐行動計畫，成就願景目標的最佳實用寶典。並且能確切地讓經營者深刻瞭解與應用，這套「以價值引導團隊，以邏輯執行關鍵細節」的工具。

透過OGSM精進團隊執行力
文│李 仁 芳

討論「競爭策略」的管理書籍很多，説是用來啓發高階經理人。但是對身負承上啟下（Middle-Up-Down）職責；擔任組織中流砥柱任務的直線主管（Middle Line）與功能支援幕僚等經理人而言，卻少見如《OGSM打造高敏捷團隊》這種討論「團隊執行力」，並能帶給經理人深具豐富的實戰案例，處處展現作者實戰管理智慧與洞見的教戰手冊。

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說：「管理可以學習，但很難教導。」意思是經理人的自我啟發是非常重要的。尤其「高敏捷團隊」的打造又不像「行銷」、「財務」等...

推薦序1 透過OGSM精進團隊執行力　李仁芳
推薦序2 OGSM，一輩子實用的管理技巧 何春盛
推薦序3 簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行！ 余維斌
推薦序4 以「眉角」勝出的OGSM 姚詩豪

前言
Part 1 認識OGSM
第1章 什麼是OGSM？

Part 2： 如何使用OGSM？
第2章Objective最終目的
第3章 Goal 具體目標
第4章 Strategy 策略
第5章 Measure 檢核：Dashboard 衡量指標
&Plans 行動計畫
5-1什麼是Measure衡量指標？
5-2什麼是Plans行動計畫？

Part 3 實際運用OGSM
第6章 優化你的OGSM
6-1寫出好OGSM的5大標準
6-2 OGSM的類型
6-3邏輯檢查OGSM
6-4 不同層級的OGSM寫法

第7章 推動OGSM
結語 用OGSM，開啟管理新視野
附錄
注釋

推薦序1 透過OGSM精進團隊執行力　李仁芳
推薦序2 OGSM，一輩子實用的管理技巧 何春盛
推薦序3 簡單一頁，更聚焦目標，更容易執行！ 余維斌
推薦序4 以「眉角」勝出的OGSM 姚詩豪

前言
Part 1 認識OGSM
第1章 什麼是OGSM？

Part 2： 如何使用OGSM？
第2章Objective最終目的
第3章 Goal 具體目標
第4章 Strategy 策略
第5章 Measure 檢核：Dashboard 衡量指標
&Plans 行動計畫
5-1什麼是Measure衡量指標？
5-2什麼是Plans行動計畫？

Part 3 實際運用OGSM
第6章 優...