比爾．蓋茲：微軟總裁經營成功十大祕訣

第1章
抓對時機，站對地方

　　微軟當今享有的權勢，乃比爾•蓋茲和合夥人保羅•艾倫多年前還是二十瑯鐺的小伙子時擬定的經營策略，所累積的成果。他們的成就結合了數項原因：微軟早期的程式設計師展現了炫目的科技長才；蓋茲本人無窮的精力和旺盛的競爭心；以及蓋茲對個人電腦革命該如何推動、微軟又可以扮演起怎樣的角色，獨具非凡的洞見。
　　將微軟得以成功，歸諸難得一見的好運氣——就是搶到了IBM新推出的個人電腦作業系統的供應合約——當然很簡單。但是微軟的機運絕不止於一般所見。蓋茲獨具眼光，看得出來IBM的這筆生意影響深遠。他知道若有作業系統可以建立起共用的平台，絕對會扭轉個人電腦的歷史走向。他不眠不休工作了六個月不止，一心要將這機會手到擒來。所以，他也等於是奮力拉了機運一把，把它拉到自己這邊。
　　據說蓋茲決定競標IBM的合約時，曾對他母親說，她可能六個月看不見他的人。在這期間，他等於是住在辦公室裡，全副心思都投注在如何贏得IBM的合約上。他知道這合約有多重要。
　　微軟那次競標的主要對手，是一家叫「迪吉多」(Digital Research Inc）的公司，這家公司是蘋果電腦作業系統的所有人，而蘋果電腦是當時最暢銷的桌上型電腦。可是，在交涉的關鍵時刻，迪吉多那邊的主要聯絡人卻度假去了，時間達一個月。而把度假當弱點來看的蓋茲，當然就緊抓著這勁敵缺席千載難逢的機會了。

怪胎大力士

　　新式的領袖就此從數位革命的搖籃裡誕生。怪胎來也！而比爾•蓋茲便是率領這批怪胎衝鋒陷陣的頭頭兒。蓋茲本人等於是這些「怪胎大力士」的縮影。他驟享名望、財富的崛起過程，是企業宇宙乾坤大挪移具體而微的表微。技術專家以前根本擠不進美國企業熱門榜，但一場電腦革命後，這些技術專家——就是一般人稱「技工」（techie）的——一躍而成新興的顯貴。
　　如今，資訊科技為世人打開的美麗新世界，必須有高深的科技知識作基礎才有辦法理解；這或許是人類史上破天荒第一次的情形。傳統的通才式經理人，已經力有未逮。許多人甚至連桌上的電腦都還不會用，遑論設計程式了。加州矽谷的那些新創業家，連西裝都不穿的。
　　一襲深藍西裝的IBM巨人，雖然主宰電腦界幾十年，依然因為大型主機失勢、個人電腦取而代之，頓時慌了手腳。而站在巨變門檻上，準備為世人引進全新的典範，正是比爾•蓋茲。不過，比爾•蓋茲和保羅•艾倫——也就是那位和他一起開發電腦語言的高中同學——是和IBM佬截然不同的人物。
　　想當年那蓋茲戴著酒瓶底厚的眼鏡，頭上有頭皮屑，臉上有青春痘，而艾倫則是披著一頭長髮，滿臉毛茸茸的鬍髭；兩個小毛頭活似美國學校裡常見的怪胎「漫畫版」。但這還是其次，更重要的是美國企業界向來不太甩未經世事磨練的智力啊、科技專長什麼的，現在踫上了大挑戰。
　　美國企業界向來信奉的迷思，是膽識、決心、運氣，再加上苦榦實幹就是成功之道。美國人從來不把大腦當作是揀選的條件。有時甚至還看作是障礙呢！尤其是那些智慧過人卻社交低能、性格怪異者。所以，這批電腦神童等於朝美國「反智」的傳統當頭撞了過去；所以藍道•史特勞斯（Randall E. Stross) 會說 ，「這用的辭兒或許會變——五○年代叫『蛋頭』，七○年代叫『怪胎』——但意思始終如一：大腦是負債，不是資產。」
　　直到一九七○年代，美國企業界奉為英雄的仍然是李•艾柯卡（Lee lacocca）那樣的人物——就是帶領克萊斯勒汽車反敗為勝的那位總執行長。他的形象裡，約翰•韋恩（John Wayne，著名西部片影星，專演英雄）要大過皮威•赫曼(Peewee Herman，著名的電視兒童節目主持人，造型滑稽）。然而，一夕之間，隨著微軟和蘋果電腦崛起，怪胎頂下了美國的企業界，怪胎大力士的年代於焉展開。
　　用「怪胎」這種損人的辭兒來說別人，當然透露出美國社會加諸某些性格特質或是態度的評價——這其實也是美國早年的價值觀崇尚體魄強健、苦幹實幹的遺緒。所以，我們的價值觀也正在轉換。這在企業界尤其明顯，因為現在正有一批稱為「知識勞工」（knowledge worker）者，在企業界嶄露頭角。
　　在知識勞工掛帥的年代，科技知識和創意是企業最新的資產。將這些和精明的經營頭腦、好鬥的競爭性格結合起來，就真的創造出了最新的「奇葩」。比爾•蓋茲便是這類「奇葩」。只不過他還踫上了曠世難得的機會，將他帶到了可以盡情揮灑的高峰。

Dos大老闆

　　比爾•蓋茲選對了時間站在對的地方。一九八○年，他和IBM開了那次扭乾轉坤的會議，整個電腦業的未來——也可以說是整個企業界的未來，就此轉進了前所未料的方向。大藍的高級主管和西雅圖一家小軟體公司簽了份合約，委託他們為IBM新開發出來的個人電腦寫作業系統。那時，他們以為這樣做，只不過是將非核心業務外包出去，節省時間沒什麼不好的啊！畢竟他們做的是電腦硬體，真正的錢和權，不都在硬體上嘛？但他們錯了。世事即將出現鉅變。他們卻無知無覺，平白將市場的領導權，就這麼一簽簽給了比爾•蓋茲的微軟。
　　比爾•蓋茲怎樣耍IBM，不必多說。但IBM做出這樣的決定，卻也是他們自己一連串錯誤累積的結果，只反映出他們那時自滿的心態，以致到頭來將自己在電腦業龍頭老大的位置，隨便奉送給了別人。有位曾在IBM任職的人，將大藍那時的文化比作舊蘇聯的官僚體系，你唯一的晉升之路，就是逢迎上司，而非真正有所貢獻。所以，那時等於是一個虛胖臃腫、自大自滿的IBM，撞上了個活力極其旺盛、胃口極其驚人的微軟。結果就像把一隻正在打瞌睡的肥牛牽到一隻食人魚面前。
　　蓋茲是真的很好運。可是，這同樣的運氣摔在矽谷其他同業面前時，結果可能就很不一樣了。因為IBM挑中的這位比爾•蓋茲，是不太可能將球漏接的。所以，歷史就是在這樣的時刻轉向了。比爾•蓋茲踫上了畢生難得的機會，自然會盡力而為。IBM看不出來的東西，比爾•蓋茲倒看得很清楚。電腦世界正處於鉅變的關卡——也就是管理理論專家喜歡說的「典範轉移」。比爾•蓋茲能用顯預保守的IBM所沒有的眼光去看事情，而看出往後是軟體的天下，並非硬體。他也知道依IBM市場領導人的地位，需要建立共通標準——或說是平台——供軟體應用，它龐大的軀體才動得了。而這共通的平台，應該就是Q-DOS，這是蓋茲從別家公司買來而後改名為MS—DOS的作業系統。只是，當時連蓋茲自己都想不到簽下這筆生意，會為微軟帶來這麼豐碩的利潤就是了。

IBM搞砸個人電腦市場始末
個人電腦市場是IBM自己錯失掉時機的。當時主宰電腦主機市場的IBM，沒認清個人電腦興起的意義——及威脅。

第1章
抓對時機，站對地方

　　微軟當今享有的權勢，乃比爾•蓋茲和合夥人保羅•艾倫多年前還是二十瑯鐺的小伙子時擬定的經營策略，所累積的成果。他們的成就結合了數項原因：微軟早期的程式設計師展現了炫目的科技長才；蓋茲本人無窮的精力和旺盛的競爭心；以及蓋茲對個人電腦革命該如何推動、微軟又可以扮演起怎樣的角色，獨具非凡的洞見。
　　將微軟得以成功，歸諸難得一見的好運氣——就是搶到了IBM新推出的個人電腦作業系統的供應合約——當然很簡單。但是微軟的機運絕不止於一般所見。蓋茲獨具眼光，看得出來IBM的這筆生意影響深遠...

序

　　當今管理學界的宗師，無不以學習為當代企業競爭優勢的源頭。經理人一定要不斷學習新知、緞鍊新技，才有辦法披掛上陣，在企業戰場上與人一搏。企業組織也必須重建翻新，蛻變成學習型組織，以學習為存在及文化的依歸。這些無一不是至理名言——就理論言。然而，就現實言，真可謂為學習型組織者，其實少之又少。企業的高級主管，其學習能力更是乏善可陳。哈佛商學院的克里斯．艾爾吉瑞斯(Chris Argyris）就說，「市場上的戰績，端賴學習這項條件。然而，大部份人都不知如何學習。特別是許多人心目中最擅長學習的組織，其成員的學習能力往往反而不佳。」
　　這套Business Way叢書的編輯目標，有一項即在為高級經理人打開門戶，看看學習能力最強的人是怎麼學習的，進而領悟自己的學習之道。
　　這目標聽起來好像有點過於冠冕堂皇。但我們就想想看一般經理人是怎麼學習的好了。首先，一般人都是從經驗中學的。但艾爾吉瑞斯便曾指出，經驗未必就是學習。君不見有好多高級經理人看遍了世事，卻少能閃現智慧的靈光？他們夸夸其詞，揚言自己在業界已有三十年的資歷，但充其量是三十倍的一年資歷。經驗絕對不等於學習，年資絕不等於智慧。
　　高級經理人的第二條學習途徑，是進修課程。大部份的高級經理人至少都上過一期商學院之類的管理進修課程。商學院的個案研究、側重分析的訓練，當然有助經理人學到重要的技巧。但是，商學院所教授的技能範疇和實用程度，向來為人多所詬病——連親身在商學院裡教書的人難免也有微辭。策略大師亨利•敏茲柏格（Henry Mintzberg）就說，「一般人以為把沒有經驗、從沒管過人、沒管過事，但有點小聰明的二十五歲小子弄進學校，在教室裡訓練個兩年，就可以把他們變成及格的經理人，真是滑天下之大稽。」
　　備受敬重的彼得•杜拉克（Peter Drucker)，很早以來便對商學院的教學時有批評。早在一九六九年，他便寫過，「美國的商學院設立不到百年，但教出來的一直是訓練優良的辦事員而已。」。晚一點時，他甚至預言商學院注定沒落，因為他注意到了，「現在的商學院，已經在為當年發達得太早（premature success）而付出代價。如今，他們是在稍稍修正過去的錯誤。但最糟的是他們在修正根本就不該做的事。」
　　現在的商學院，依然緊緊攀附在理論身上；然而，企業經營，一切需要的是行動（action)。創辦豐田汽車的豐田宗一郎（Soichiro Honda）就說，「我不怎麼在乎文憑。靠文憑哪能做事。我的成績向來不好，連畢業考也沒去考。校長把我叫去，跟我說我得退學，我跟他說我才不要那張文憑。文憑的價值連一張電影票都不如。電影票還可以保證你可以進場看電影，但是文憑什麼也沒辦法保證。」

序

　　當今管理學界的宗師，無不以學習為當代企業競爭優勢的源頭。經理人一定要不斷學習新知、緞鍊新技，才有辦法披掛上陣，在企業戰場上與人一搏。企業組織也必須重建翻新，蛻變成學習型組織，以學習為存在及文化的依歸。這些無一不是至理名言——就理論言。然而，就現實言，真可謂為學習型組織者，其實少之又少。企業的高級主管，其學習能力更是乏善可陳。哈佛商學院的克里斯．艾爾吉瑞斯(Chris Argyris）就說，「市場上的戰績，端賴學習這項條件。然而，大部份人都不知如何學習。特別是許多人心目中最擅長學習的組織，其成員的學習能...

目錄
序言
蓋茲的生平和時代
第一章　 抓對時機，站對地方
第二章　 做你所愛，愛你所做
第三章　 不留活口
第四章　 只用聰明絕頂的人才
第五章　 學習者生存
第六章　 不要指望別人謝你
第七章　 高瞻遠矚
第八章　 滴水不漏
第九章　 建立位元大小的企業
第十章　 眼光須臾不離
如何循蓋茲之道致富
跋

目錄
序言
蓋茲的生平和時代
第一章　 抓對時機，站對地方
第二章　 做你所愛，愛你所做
第三章　 不留活口
第四章　 只用聰明絕頂的人才
第五章　 學習者生存
第六章　 不要指望別人謝你
第七章　 高瞻遠矚
第八章　 滴水不漏
第九章　 建立位元大小的企業
第十章　 眼光須臾不離
如何循蓋茲之道致富
跋