速解OKR : 開啟企業經營與管理的顛覆式革命...

前言　為什麼OKR 這麼紅呢？
在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：
1. 為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。
2. 把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。
3. 帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。
年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！
大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法解決我分工不淸楚與責任無歸屬的問題。隨著業務的成長與組織的擴大，也用了KPI，然而上述的問題依舊不淸楚。當本位主義的困擾逐漸越來越大，我也就只好繼續尋找更好的答案！
終於在OKR的架構中，我可以淸楚建構出企業的三層次目標主從架構：
第一層是經營層的OKR：說明了整個公司的目標與相關子任務。
第二層是部門層的OKR：配合部門的執掌與功能，部門主管去解構公司的OKR，完成部門的OKR。
第三層是個人層的OKR：有了部門的OKR，個人的OKR就可以順勢而完成。
這樣子的目標設立與管理系統，淸楚了分工與責任歸屬，又有明確的主從架構，確實可以解決企業的「策略解構」困境！
在OKR的制度中有個特別的規定，就是目標的數量與關鍵成果的數量都有嚴格限制，而且這種限制不分階層，不論你是經營層還是部門層，都必須受到目標與關鍵成果的總量限制。在這種情況之下，企業從策略解構出來的子任務就必須詳細考慮優先次序，避免大家無限制增加目標，這樣組織的專注力就 能因此大幅提升！
OKR承襲KPI的優點，一樣重視量化指標，不過OKR發明人，也就是英特爾的前總裁安迪．葛洛夫，特別說明在用OKR當做企業經營管理工具的時候，要儘量優先描述質化，量化指標配合！
英特爾使用下列量化指標，這樣的分類比較淸楚，也比較好用：
1. 數量型指標：例如，多少個、多少人、多少錢、多少家 公司等等。
2. 百分比指標：成長百分率、利用率百分率等等。
3. 時間型指標：某月某日完成。
淸楚目標結合了量化的關鍵成果，企業在目標的追蹤管理上，就有了一個淸楚可用工具！
透過OKR淸楚地將目標組成結構，並且完成了企業策略的解構，形成了明確地分工與當責。不僅提高組織的專注力，加上淸楚追蹤調整相關的目標與觀點成果，執行力也必然提升！因為這兩個特色，OKR也就越來越受到企業的重視與歡迎！
本書共有29章，分為以下六部：
第一部：OKR的概念　共三章
說明目標設定理論的演進，由MBO逐漸發展出的OKR具有哪些基礎概念，並如何被廣泛應用於美國矽谷的企業。
第二部：OKR與企業經營　共八章
說明企業中導入OKR的重要基礎規則，包含公開透明、頻繁溝通、邏輯思考，並解析KPI導入失敗的關鍵。
第三部：OKR與策略規畫　共四章
說明OKR企業策略規畫以及年度計畫的結合，並比較OKR、平衡計分卡以及KPI間的異同。
第四部：OKR與主管管理　共三章
說明主管在實施OKR時所擔任的角色與態度，包含實務上 主管應如何協助部屬設定與檢討OKR。
第五部：OKR與組織變革　共五章
說明OKR為什麼是一種組織變革！探討OKR與績效大革命、敏捷的關係，更強調OKR重視團隊績效！
第六部：OKR與HR　共六章
說明OKR與HR的關係，尤其是OKR如何與考績、獎金、調薪以及晉升脫鉤！

前言　為什麼OKR 這麼紅呢？
在我擔任總經理的那些年，我所有的困難可以總結成三句話：
1. 為公司的產品，找到一個既能成長又有利潤的策略。
2. 把這個「策略解構」成數個公司組織能夠執行的方案與目標。
3. 帶領高執行力團隊完成這些專案與目標。
年紀輕的時候，總覺得只要能找到一個好產品、制定一個好策略，成功與成長就一定能水到渠成。年紀漸長，吃了些苦頭之後，才漸漸地發現「策略的解構」與「組織的執行力」， 才是眞正困難的部分！
大部分公司都會使用PDCA循環，當作基本的管理工具，我也一樣！可是這個概念，卻一直無法...

以全方位角度理解OKR的指南
這幾年OKR因為Google使用其作為內部的管理工具，加上許多科技公司與新創企業運用的案例透過媒體或社群傳播為人所知，開始引發許多企業的關注，希望可以藉此提升營運效率。不過觀察下來能夠實際導入運用的企業卻屈指可數，原因不外乎以下幾點：
1. 徒具形式，對OKR的精神不求甚解
2. 不了解如何由現有的管理制度成功轉換為使用OKR
3. 沒做好與組織內其他的管理工具與制度面的對接整合
4. 無法堅持，中途放棄
我因為擔任一些企業的數位轉型顧問，也有嘗試建議運用OKR作為數位轉型過程中的管理工具，從企業內部在與員工溝通OKR的精神與做法，以及在導入後實際追蹤執行情況的過程裡，明顯的感受到企業主、主管與員工對於運用OKR「看似簡單但不容易」的執行過程的困惑與不適應。
雖然市面上已經有數本以OKR為主題的書籍，不過有的比較像是心法與案例，比較欠缺導入的步驟指引。而有些又太類似操作手冊，仍無法明確解答組織在「為何導入」「如何根據組織特性規畫導入策略」等深入的問題。
上述的問題，《速解OKR》可說是目前中文版書籍中，以最全面視角涵蓋OKR不同層次、面相主題的一本著作。本書兩位作者，蘭老師以其資深人力資源領域權威的學養以及多年來在科技產業的OKR導入實戰經驗，加上王老師數十年高階經理人的歷練，充份解答了實務上企業在導入OKR的過程中需要了解並具有的各項觀念，也讓企業導入OKR的過程有了具體的方向與進程。全書就OKR的發展歷程、主要觀念、與現有管理工具或績效考核工具的比較、導入需克服的問題、人力資源制度如何搭配等重要主題均有深入淺出地闡釋，輔以明確易懂的圖解，讓讀者可以充分理解與吸收。
無論您是希望徹底了解OKR的完整面相，抑或是希望可以成功運用OKR進行組織管理，《速解OKR》都是您不可缺少的一本指引，誠摯推薦。
數位轉型顧問 李全興（老查）

一本OKR之『經師』與『業師』共創結晶
關於人資專業以及管理實務，我有兩位很重要的導師，一位是蘭堉生老師，一位是王星威老師(其實我平常都是稱呼他 Ben哥)。其中在學習的面向上，我跟蘭老師學習的比較偏人資專業，所以嚴格來說，蘭老師是我的經師；而跟Ben哥學習的，則比較偏管理實務，所以他算是我的業師。
我不算是稟賦佳資質聰慧的學生，但兩位老師則在揉合管理與人資這件事上，堪稱『達人級』的人物。2018年底，在我的提議下，兩位老師合開了『敏倢人資整合服務』這家公司。去年這家公司算是異軍突起，業務展開的紅紅火火。但不瞞各位，這家公司其實成立之初的最重要目的，就是希望能夠有效的倡議『OKR』這個重要的議題。
也許您會想問我，既然是要倡議OKR，那為什麼取名『敏倢』呢？這主要是因為在前期摸索的過程中，兩位老師發現：要有敏捷管理的組織，OKR是不可或缺的工具；而建構有效執行的OKR制度，則是往敏捷組織邁進的核心起點。因此要推敏捷，OKR反而是最佳的切入點。
就這樣，兩位老師在去年初，隨著知名投資家John Doerr 這位『OKR 傳教士』暢銷著作『OKR 做最重要的事』中譯本上市，去年展開了一段驚奇之旅。John Doerr 這本書是否是去年台灣最暢銷的商管書，我不敢瞎說。但OKR這個議題，在去年逐漸成為企業界一個『現象級』的議題，則應該會獲得許多人的認同。
至於為什麼關於OKR 這個議題會有這樣的態勢發展，我個人覺得簡而言之：是因為OKR，應該是眾多經營者與管理者在載浮載沉的管理困境中，突然發現的一塊浮木。一種具有『典範移轉』態勢的管理發展趨勢～關於這方面更多論述與細節您可以在本書中一探究竟，我就不要不自量力的再叨叨絮絮了。
但忝為兩位老師的小徒，對於兩位老師在OKR這個議題教導上的相輔相成，以及在理論探討與實務執行上的相互辯證。我有幸做為一個小小協助者與參與者，不得不說，面對含金量如此之高的論辯，真是一件令觀者/習者賞心悅目的知識饗宴。同時，兩位老師都胸懷廣大，銳心執意在人生的下半場，人生的智慧與經歷最成熟的階段，戮力為台灣的企業界與人資圈，以OKR為題留下一段新曲，我相信一定是未來可為人稱頌的佳話。
最後，我想回到開頭的『經師』與『業師』這兩個稱呼上。經師指的是：所思所想，概然成一體系，為學習者所衷，願意全力鑽研者。業師指的是：啟迪解惑信手拈來，匡扶正心諄諄叮嚀 ，孰近於一般所稱之『教練』者。
以主題倡議的角度看：OKR 做為一個受到全球矚目『非學院產出』的議題，不能僅僅停留在概念的探討，而需要眾多實踐個案的建構，才能產生更多的影響力。而這是兩位老師不畏繁瑣，以經師與業師之綜合態，親入企業擔任顧問之動能。
而轉換到個人的視角看：一個人的知識學習與能力發展，除了自我努力外，往往更需要外部指導，而在外部協助上，『經師＋業師』的組合應該是最高效的。因此看兩位老師竟然願意將寶貴的專業晶華，悉數以文字展現於書帛之上，省卻多少人學習摸索之苦，身為小徒怎能不簡言為之推介。
人資小週末 創辦人 盧世安

以全方位角度理解OKR的指南
這幾年OKR因為Google使用其作為內部的管理工具，加上許多科技公司與新創企業運用的案例透過媒體或社群傳播為人所知，開始引發許多企業的關注，希望可以藉此提升營運效率。不過觀察下來能夠實際導入運用的企業卻屈指可數，原因不外乎以下幾點：
1. 徒具形式，對OKR的精神不求甚解
2. 不了解如何由現有的管理制度成功轉換為使用OKR
3. 沒做好與組織內其他的管理工具與制度面的對接整合
4. 無法堅持，中途放棄
我因為擔任一些企業的數位轉型顧問，也有嘗試建議運用OKR作為數位轉型過程中的管理工具，從企業內...

推薦序
推薦序
序
前言　為什麼OKR 這麼紅呢？
第一部 OKR的概念
第1章 OKR的前世今生
1.目標設定理論
2.目標設定
3.目標管理的迷思與真義
4.SMART
5.KPI
6.BSC
7.OKR與John Doerr
第2章OKR 是什麼
1.O與KR
第3章OKR與目標管理MBO
1.錯誤的目標管理
2.目標管理的精髓
3.目標管理的真管理
4.目標設定過程與參與過程
5.認同感與自我激勵
6.責任感與自我管理
7.團隊凝聚力與行動計畫
第二部 OKR與企業經營
第4章OKR與績效(一)
第5章OKR與績效(二)
第6章OKR與績效(三)
第7章OKR 的單向迷思
第8章OKR為何需要公開透明
第9章OKR 的思考邏輯
1.O與 KR 的思考邏輯
2.OKR 的兩階段思考VS KPI的一段式思考
第10章 借鏡 KPI 的失敗經驗
第11章藐視與錯誤應用KPI
第三部 OKR與策略規畫
第12章OKR與企業策略規畫
1.企業使命與經營理念
2.企業價值觀
3.深悉剖析市場與趨勢
4.客觀評估與比較競爭對手
5.自我超越與超越競爭對手
6.高階經營團隊共識
第13章OKR與企業年度計畫
1.組織目標展開
2.PDCA 的管理過程
第14章OKR與平衡計分卡
1.平衡計分卡的時代革命與背景
2.什麼是平衡計分卡
3.平衡計分卡的精髓－策略地圖
4.平衡計分卡與 KPI
5.平衡計分卡的邏輯挑戰
第15章OKR 與 KPI 的差異
第四部 OKR與主管管理
第16章OKR 與主管管理領導
1.CEO與主管的責任
2.主管的激勵功能
3.主管的擔當與勇氣
4.OKR與組織管理的金科玉律
5.彈性但須避免混亂的組織管理
第17章OKR 的設定機制
第18章OKR 的檢討機制
1.主管檢討與自我檢討
2.看板機制與顏色／燈號管理
第五部 OKR與組織變革
第19章OKR 與組織變革
1.決心與雄心
2.觀念變革帶動績效V形反轉
3.結構化與敏捷的OKR
第20章OKR與績效大革命
1.對傳統績效考核的質疑與挑戰
2.廢除績效帶給 HR 的沈重省思
3.打破傳統的思惟框架
第21章掌握敏捷精神的 OKR
1.跳脫框架思考因應快速變動
2.先射擊、後瞄準
第22章OKR 與心態
1.成長心態
2.定型/僵固心態
3.變革心態
第23章以團隊為核心找回失落的執行力
第六部 OKR與HR
第24章OKR的評分機制
1.如何評分／評分範圍
2.共識與評分重點
第25章有沒有搞錯OKR與考績脫鉤
1.你很難接受的革命
2.考績評分／評等，對企業績效提升的價值
第26章有沒有搞錯OKR與獎金脫鉤
1.為何要脫鉤
2.對主管管理能力的要求
3.主管的全方位激勵
第27章有沒有搞錯OKR與調薪脫鉤
1.OKR與調薪脫鉤
2.OKR 與員工自我挑戰
3.OKR 評分偏差的本質
第28章有沒有搞錯OKR與晉升脫鉤
1.為何晉升的思考
2.熟練度 ≠績效
3.承擔更大的責任的基礎
第29章結論
附錄

推薦序
推薦序
序
前言　為什麼OKR 這麼紅呢？
第一部 OKR的概念
第1章 OKR的前世今生
1.目標設定理論
2.目標設定
3.目標管理的迷思與真義
4.SMART
5.KPI
6.BSC
7.OKR與John Doerr
第2章OKR 是什麼
1.O與KR
第3章OKR與目標管理MBO
1.錯誤的目標管理
2.目標管理的精髓
3.目標管理的真管理
4.目標設定過程與參與過程
5.認同感與自我激勵
6.責任感與自我管理
7.團隊凝聚力與行動計畫
第二部 OKR與企業經營
第4章OKR與績效(一)
第5章OKR與績效(二)
第6章OKR與績效(三)
第7章OKR 的單向迷思
第8章OKR為何需...