前言
向前人的奮鬥汲取教訓
現在我負責經營新創企業Flier，以及我自己創立的學習設計公司，閒暇之餘我還會到商學院教書，跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務，辦完這些工作以後，我還要教導學生實用的知識，這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人，我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。
通常商學院都是列舉實際的企業案例，來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院，絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜，而且膾炙人口，比較好拿來當教材說明。
相反地，失敗案例牽涉到責任問題和利害關係，說明起來特別困難，也不好拿來當案例教導學生。要請當事人冷靜剖析失敗經驗，將之活用在學習上是有難度的事情。因此，若能將失敗案例分析透澈，會帶給我們極大的啟發，改變我們的所作所為。
為什麼失敗案例能讓我們學到重大的啟示？嚴格講起來，有些事必須得從失敗中學習。很多企業雖經營不善，卻也曾搭上景氣的順風車輝煌一時。然而，在輝煌的當下很難發現「經營的核心課題」，因為那時候企業沒有遭遇困境。
俗話說，營業額上揚的背後隱藏著七大問題。也就是說，當企業營業額增加的時候，失敗的危險因子統統隱藏在檯面下。久而久之，這些問題逐漸惡化，直到企業露出敗相時才會浮上檯面。所以，在我們成功或進步的時候，更應該學習前人失敗的案例，重新思考「隱藏在檯面下的課題」。
我去年寫的著作《一看就懂的商業書圖鑑》列出了三十五部名著。其中我介紹了一些講解失敗原理的書籍，好比經典名作《失敗的本質》，以及《創新的兩難局面》《衰退法則》《失敗的科學》等等，就是希望各位從失敗中學習。
失敗是負面的，但它對後世的人來說，是比成功案例更寶貴的學習教材。身為一個經營者和教育家，對此我有很深刻的體會。
我們都有可能是當事人
有鑑於此，如何解析失敗案例一直是我很重視的問題。我想歸納企業失敗的案例，日經BP的中川廣美女士和坂卷正伸先生，替我實現了這一構想。剛好，他們希望我用簡單易懂的方式歸納倒閉的企業案例，我們可以說一拍即合。
「我們想談論企業倒閉這個負面的現象，但不要太難懂。」
「要從當事人的角度來談論失敗的經驗，而不是從第三者的角度進行批判。」
三人幾經討論後，決定挑戰這個沒人嘗試過的題材，這就是我撰寫本書的起點。
從當事人的角度出發，是我們特別堅持的重點。換句話說，這本書不是要嘲笑失敗者，畢竟連我這個作者都有可能失敗。我希望書中帶有這種寫實的筆觸，同時告訴各位「我們當下該思考哪些要素」。
書中列舉了二十五家企業，大多都是我們耳熟能詳的例子。另外，我也盡量選擇不同時空、不同區域、不同行業的企業。研究都以公開資料為主，使用採訪資料反而會縮限訊息的廣度。最重要的是，我希望著重在「後人可以從中學到什麼教訓」。
如果各位有興趣深入了解各家企業倒閉的經過，我有列出參考書籍和報導，各位不妨去看一看。
倒閉的五種模式
那好，接下來簡單說明一下本書架構。
本書會從四個角度來分析各個失敗案例。首先，我會介紹那是一家怎樣的企業，再來介紹倒閉的原因，以及該企業犯錯的關鍵，最後說明這件事帶給我們的教訓。誠如前述，本書的重點在於「我們能學到什麼」，我們應該把失敗的案例，視為先人留下的訊息，思考這對我們現代人有什麼樣的意義。
我會按照倒閉的原因，來替那些案例分門別類。主要分為「戰略有問題的案例」和「管理有問題的案例」。
戰略上的問題，有分「受制於過去」的類型，以及「戰略方針不佳」的類型。
「受制於過去」是指過去成功的企業，太依賴以往的成功經驗，在改變戰略的重要關鍵時刻卻步，最後不幸倒閉的類型。就像《創新的兩難局面》一書中所言，這種倒閉模式的案例是最常見的。至於「戰略方針不佳」是指戰略成功率太低，到頭來營運失敗的例子。多半是經營者把一切希望賭在勝算不高的方法上，仍然無力回天的例子。
還有一種倒閉狀況也很常見，也就是「管理」出了問題，不是戰略本身不好，而是運用的方法不妥當。
其中一個代表性的要素就是「貪功躁進」，企業太急著要勝過競爭對手，跨過了不該跨越的界線後，也不懂得懸崖勒馬，於是自取滅亡。另一種模式是「管理太過鬆散」所致，即使戰略再好，後面的階段營運不當的話，戰略也不可能成功。最後一種是「管理機能不健全」的類型，最典型的例子就是高層不了解基層，無法發揮組織機能而倒閉。
事實上，很多企業倒閉並非出於單一因素，也很難明確分類。但歸納出具體的模式，我們才會知道自己該注意什麼。
另外，這本書講究「簡單易懂」，所以內頁有加入我畫的插圖。我把企業擬人化，將一家企業的興衰畫成曲線圖，簡易歸納出該企業經歷的變化。縱軸不是營業額、利潤、股價這一類的要素，而是「企業的幸福度」。我們會檢討具體的數據，只是每個案例時空背景不同，我盡量不用統一性的指標。這一點有混入我個人主觀看法，但大多數的企業都可以透過這樣的圖表，來分析他們由盛轉衰的共通點是什麼。
接下來就要介紹具體的內容了。
請各位跟我一起學習前人的奮鬥，思考我們後人應該怎麼做吧。
崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
那是一家怎樣的企業？以「獨立法人」的方式急速拓展店鋪
崇光創立於一八三○年，前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」，由年僅二十六歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代，他把大和屋改為高級和服專賣店後，利用西南戰爭的軍需景氣，獲得了巨大的成就。後來，店鋪改名「十合吳服店」，在心齋橋和神戶都有分店。一九一九年十合吳服店股份有限公司成立，正式進軍百貨業，崇光的前身就是在當時建立的。
經營百貨公司必須經常改裝硬體設施，十合在一九三五年受到昭和金融恐慌的影響，缺乏改裝硬體設施的資金。十合一族為了得到資金，轉讓半數股權給北海道財閥板谷宮吉，從此退出經營階層。
戰後，十合本店被駐日美軍接管七年之久，業務拓展遠遜於大丸百貨和其他競爭對手。同樣自大阪發跡的大丸百貨，在一九五四年進軍東京，也獲得巨大的成功，甚至一度超越三越百貨，奪下日本第一百貨的寶座。十合急於挽回劣勢，遂在一九五七年進軍東京（有樂町崇光店）。
不過，這個起死回生的策略還是失敗了，十合百貨陷入經營危機，板谷宮吉引咎退位。下一任社長坂內義雄在位期間猝死，導致板谷家的代理人水島廣雄副社長，跟當時的主要融資對象大和銀行爆發經營權之爭。
最終，水島廣雄在一九六二年當上社長，才平息了這場騷動。水島廣雄擁有在日本興業銀行工作的經歷，還擁有法學博士的頭銜，才幹十分了得。他帶領崇光走向繁華，卻也看著崇光破滅。
當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京（有樂町）三家分店，水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店，一定會遵照所謂的「彩虹法則」，也就是隔著大都市一段距離，像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法，決定在千葉開店。
傳統的百貨公司是大都市的象徵，千葉人口才三十八萬，連公司內部都認為這是在貶低自家品牌，也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對，理由是大財團會破壞地方經濟。不得已，水島想了一個奇招，把千葉崇光設為獨立法人，再來拓展店鋪。
透過地方上的法人來開店，可以增加當地人口的就業機會，減少母公司承擔的風險，算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人，正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效，千葉崇光自一九六七年開店以來，每年的營業額都超出預期，短期間內回收了開店成本。
獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式，水島社長用這個方法創造了極大的可能性，之後又在國內加速設立了松山分店（一九七一年）、柏分店（一九七三年）、廣島分店（一九七四年）、札幌分店（一九七八年）、木更津分店（一九七八年）、黑崎分店（一九七九年）、船橋分店（一九八一年）。最後甚至在泰國（一九八四年）、香港（一九八五年）、新加坡（一九八六年）、台灣（一九八七年）、馬來西亞（一九八九年）開店，一躍成為百貨業界的革命先驅。
何以淪落到倒閉的下場？現金流逆行
崇光百貨得以飛快拓展，主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地，等開店後地價上漲，公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升，有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪（同為獨立法人）的債務擔保人，跟銀行借調資金，繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。
比方說，千葉崇光營運上軌道以後，就由千葉崇光出資，開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店，再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力，可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。
然而，這手法有幾個大問題。
第一，獨立法人互相支援的形態過於複雜，經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權，沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行，乃至水島社長本人，都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人，既沒有人員上的交流，數據基準也各不相同，資金管理鬆散到令人驚訝的地步。
另一個問題就更不用說了，一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌，銀行就會斷絕資金，並要求償債，到時候這個巨大的現金流，就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。
地價直到一九八九年都還在上漲，在此之前沒有什麼大問題，但泡沫經濟崩潰以後，一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務，在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務，崇光承受金融機構極大的壓力。
可是，水島社長依然自信滿滿，一九九四年他退居二線當上會長後，認為只要等到景氣回復，現金流就會重新發揮機能。無奈一九九五年發生阪神大地震，後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產，全日本陷入空前的不景氣，崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題，二○○○年七月，崇光集團申請民事再生法，長年來備受崇敬的百貨英雄水島，地位也一落千丈。
到底哪裡做錯了？持續性高的經營模式有何危險性？
崇光百貨的問題，其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯，但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。
那就是「經營模式的穩固性」，建立一個長久帶來穩定收益的經營模式，多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆，不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作，不想多花心力替自己找麻煩，這是很自然的心態。長此以往，員工不懂得批判和懷疑，看到錯誤的經營決策，也會無條件接受。
崇光一九六七年開立千葉分店，拓展了這一套經營模式後，一直到一九九○年泡沫經濟崩潰為止，整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的，千葉崇光開設以後的這二十年，水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長，沒有人提出意見。一個新人進公司二十年，年紀也超過四十歲了，長年來習慣這種模式的員工，根本沒機會培養批判性思維，也缺乏有建設性的議論能力。
「各位，千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙，只看自家公司過去的輝煌︙︙如果上頭沒有指示你們就不會行動，那麼外人對崇光的評價只會更低。」
崇光申請民事再生法以後，由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓，剛才這句話就是他在企業刊物上，對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲，但塑造一個「讓員工主動思考的環境」，是整頓崇光不可或缺的步驟。
我們該學到的教訓
這個例子告訴我們，平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說，必須回歸原點檢討經營模式，也就是思考「過去的模式是否真的可行？」至於持續成長的企業，沒有澈底檢討的必要。換句話說，成功的經營模式有九成會被當金科玉律，大家只要檢討剩下的一成就夠了。
在這種情況下，懷疑「金科玉律」一定會引來反感，畢竟這得耗費極大的心力。不過，看崇光的例子不難發現，組織成員若只檢討剩下的那一成，企業很快就會崩潰。
我們應該不時反問自己，自家企業的經營模式，究竟是以什麼為前提？那樣的前提又會在何種情況下崩潰？
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