上游思維：在問題發生前解決的根治之道

【各界推薦】
亞當．格蘭特（《給予》《擁抱B選項》作者）
安琪拉．達克沃斯（《恆毅力》作者）
查爾斯．杜希格（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者）
丹尼爾．品克（《未來在等待的銷售人才》作者）
艾瑞克．萊斯（《精實創業》作者）
楊斯棓（暢銷書《人生路引》作者、醫師）
劉安婷（TFT為台灣而教創辦人）
水丰刀（閱部客事業有限公司執行長）
歐馬克（馬克信箱／馬克說書 podcast）
好葉（《一人公司的致富思維》 作者）　傾力推薦

※重磅媒體好評連連！
‧本書借鑑了從體育到商業等各領域的例子，比起膚淺的「問題解決手冊」更具實踐性。──《金融時報》
‧在本書中，心理學與神經科學相輔相成……一部精巧且富於啟發性的書，能在遇到看似棘手的問題時，指導讀者做出更好的決策。──《科克斯書評》
‧優雅且引人入勝……隨著現代生活的瘋狂發展，人們很容易習於滅火，而不是尋找足以燎原的火花……對於那些希望在個人或組織層面進行重大變革的人來說，本書是極為務實的指南。──《出版人週刊》
‧萬維綱《精英日課》第四季深度解讀、羅振宇《羅輯思維》第七季分享、《EMBA》雜誌專文推薦。

※知名作家按讚推薦：
‧這是我讀過最有趣、最能立刻付諸實行的書！──亞當．格蘭特（《給予》《擁抱B選項》作者）
‧我從頭讀到尾，每一頁都能讓我學到新東西。文字優美，研究同樣令人嘆為觀止！──安琪拉．達克沃斯（《恆毅力》作者）
‧如果你想一開始就防止問題發生，那就應該讀這本書。──查爾斯．杜希格（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者）
‧這本書應該在每個人的書架上占有一席之地。──丹尼爾．品克（《未來在等待的銷售人才》作者）
‧每一頁都有實用的見解與令人難忘的故事。千萬不要錯過！──艾瑞克．萊斯（《精實創業》作者）

你是否經常因為有解決不完的人事問題、客戶問題、甚至是健康問題而煩惱？在生活中，我們難免會陷入一種不斷解決重複性問題的窘境。我們天生就非常擅長處理眼前的緊急的問題，一個接著一個去解決。這聽起來非常合理，人生下來不就是為了解決問題嗎？但你有沒有想過，在問題還沒發生的時候就提前解決它？這就是「上游思維」。下游思維者只會關注眼前緊迫的事，永遠忙不完；但上游思維者發現問題時，不是馬上解決，而是先去探索根本的原因是什麼，然後才對症下藥，一勞永逸。 這本書將會教你如何擺脫讓我們一直窮忙的「下游思維」，並學會從被動變成主動，獲得巨大而持久的利益。 ——（好葉，《一人公司的致富思維》作者）

【各界推薦】
亞當．格蘭特（《給予》《擁抱B選項》作者）
安琪拉．達克沃斯（《恆毅力》作者）
查爾斯．杜希格（《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》作者）
丹尼爾．品克（《未來在等待的銷售人才》作者）
艾瑞克．萊斯（《精實創業》作者）
楊斯棓（暢銷書《人生路引》作者、醫師）
劉安婷（TFT為台灣而教創辦人）
水丰刀（閱部客事業有限公司執行長）
歐馬克（馬克信箱／馬克說書 podcast）
好葉（《一人公司的致富思維》 作者）　傾力推薦

※重磅媒體好評連連！
‧本書借鑑了從體育到商業等各領域的例子，比起膚淺的「問題解決手冊」...

〈序章　朝上游移動〉

＊顧客為什麼打電話給客服？

二○一二年，旅遊網站智遊網（Expedia）顧客體驗團隊的主管萊恩．歐尼爾，仔細檢視公司客服中心的部分資料。他發現其中一項統計數字難以置信到不可思議的地步：透過智遊網預訂旅遊行程的顧客裡，有五八％會在預訂後來電尋求協助，不論訂的是機票、飯店房間或租車都一樣。

一直以來，客服中心的管理目標都是效率和顧客滿意度，客服人員所接受的訓練就是為了讓顧客開心，而且越快越好，畢竟縮短通話時間就能節省支出。歐尼爾說：「我們從成本的角度看待問題。我們一直想要縮減開支。原本十分鐘的電話，能不能縮短成兩分鐘？但真正的問題應該是：為什麼是兩分鐘？為什麼用『分』來計算？」

當你長年來一直致力於應對問題，有時反而會忽略明明可以預防的情況。歐尼爾向自己的上司，也就是全球顧客營運執行副總裁塔克．穆迪報告自己的發現後，兩人共同深入探討一個很基本、卻被忽略的問題：為什麼有那麼多顧客打電話給我們？

於是他們彙整出顧客尋求協助的常見原因排行榜。

顧客來電的最主要原因是什麼？索取行程副本。

二○一二年，約有兩千萬通客服電話都是為了這件事。兩千萬通電話！如果一通電話的客服支出是五美元，那麼這可是事關一億美元的問題。話說回來，為什麼顧客無法自動取得行程副本？答案其實很簡單：顧客輸入的電子郵件地址有誤，或是行程通知信跑到垃圾信件匣；又或者顧客誤以為是詐騙信件，所以將行程通知信給刪除了。讓問題更嚴重的是，顧客沒辦法從網站上重新取得行程副本。

歐尼爾和穆迪把這些資料交給時任智遊網執行長的達拉．霍斯勞沙希。他記得自己當時這麼說：「我們得想辦法解決這個問題。」霍斯勞沙希不僅贊成他們把重點放在減少客服電話數量，更要求顧客體驗團隊將這一點設為首要目標。接著，公司集結了跨部會成員組成「戰情室」，每天開會。戰情室被交付一項簡單的任務：讓顧客不必打電話到公司客服。

戰情室針對最常見的客服需求研擬解決方案，一次解決一項問題。第一項是要求行程副本，解決方法很快就誕生了：新增自動化選項到公司的語音回覆系統（「請按『2』以重新寄送您的行程」）；變更電子郵件的寄送方式，以避開垃圾郵件篩選系統；並建立線上工具，讓顧客能自行處理相關作業。

現在，這類來電幾乎已全數消失，兩千萬通客服電話就這樣再也不見。其他「十大」問題也有類似的進展，從二○一二年起，智遊網顧客來電尋求協助的比例從五八％下降到約一五％。

智遊網減少客服電話數量的計畫就是很成功的上游介入行動。所謂的「下游行動」是在問題發生後有所應對，至於「上游行動」的目標，則是要避免問題發生。你可以選擇回應顧客的來電，並解決顧客對行程通知遺失的投訴（下游）；你也可以想辦法確保顧客在一開始就收到行程通知，讓這些客服電話不再出現（上游）。

當然，人人都希望活在能預防問題發生的上游世界，而不是只能對問題有所反應。那麼究竟是什麼讓我們無法如願？回顧一下智遊網的成功故事，其中尤其令人費解的是：為什麼花了這麼長的時間才採取行動？公司怎麼會無動於衷到有兩千萬人來電要求行程副本的地步？不是應該在更早的時間點、例如紀錄顯示客服已接到第七百萬通電話時，就已經警鈴大作了嗎？

＊組織分工的陷阱

智遊網的高層並非無動於衷。他們當然注意到數量驚人的客服電話，只是組織的形式導致他們忽略了自己的觀察。智遊網和大多數企業一樣，會將人力分配到不同的團隊，而每個部門都有各自的重點工作。行銷部門負責吸引顧客進入網站、產品部門負責鼓勵顧客完成預訂手續、技術部門負責確保網站功能順暢運作，至於客服部門，則負責以迅速又令人滿意的方式處理顧客的問題。

請觀察一下這其中缺了什麼：沒有任何一個部門的職責是確保顧客不需要連絡客服。事實上，即便顧客不再打客服電話，也沒有任何一個部門會因此獲益，因為沒有任何團隊是以這項指標來衡量表現。
就某些角度而言，部門各自的目標反而會助長客服電話數量。以產品部門來說，目標是盡可能提高訂單量，所以最佳策略就是只向顧客要求電子郵件地址一次，因為請顧客再次輸入相同資訊會增加阻力──每一百位顧客中，就可能有一位會因此感到煩躁而放棄交易。

想當然耳，這項決策的副作用就是有些顧客會打錯自己的電子郵件地址，最後只好連絡客服以取得行程副本。這是制度上的失敗，其實顧客根本不需要打客服電話，但從表面上看來，這兩個部門仍出色地達成目標：產品部門順利完成交易，客服部門也迅速處理好隨之而來的顧客來電。

當時擔任智遊網財務長的馬克．奧克斯特魯曾說：「我們在建立組織時，目的是讓員工有可以聚焦的目標，基本上就是允許他們只關注眼前的問題。我們傳達的訊息是：你要處理的問題在這，請界定你的職責並建立策略，然後集結資源來解決這個問題。另外，你有絕對的權利可以忽略不符合這項目標的其他任何東西。」

社會的許多層面也是如此，我們在生活中經常陷入反應的循環：要滅火、要處理緊急狀況、要解決一個又一個問題，但我們從來沒有回過頭來修正造成問題的制度。

治療師幫助毒品成癮的人勒戒；企業的人資專員負責招募新員工，以填補離職高階人才的空缺；小兒科醫師為有呼吸問題的孩子開立噴劑處方箋。當然，有專業人士能處理問題固然很好，但如果成癮者從一開始就不碰毒品、高階人才願意留任、兒童不會罹患氣喘，難道不是更好嗎？為什麼我們的心力大多放在應對問題上，而不是預防措施呢？

早在二○○九年，我和加拿大某城市副警長的一段對話，就引起了我對上游思維的興趣。他認為警力不成比例地集中在處理犯罪事件，而不是預防犯罪發生。副警長說：「有不少員警就是想上演警察抓強盜的戲碼。比起說『我要花點時間勸導這個誤入歧途的孩子』，說出『我逮捕了這個人』簡單多了。」

副警長以兩位員警為例：第一位員警每次輪班時，都會花一半的時間站在容易發生意外的街角；只要看到這位員警，駕駛人就會變得比較謹慎，可能也有助於防止行車意外。第二位員警則是隱身在角落，出奇不意地將違反禁止轉彎規定的車輛逮個正著。副警長指出，第一位員警對公共安全的貢獻比較多，但獲得表揚的卻是第二位，因為有一整疊罰單可以證明他的努力。

這就是我們偏好事後反應的原因之一：成果比較具體。下游行動的成效較容易被看到，也較容易衡量；上游行動的效果則是隱晦到令人惱怒。某天，開車出門的一家人並未發生車禍，因為他們看到警察後，行動變得較為謹慎，但他們對於沒發生的意外一無所知，員警本人也一樣。究竟要怎麼證明沒發生的事？身為副警長，你唯一的期盼就是詳盡記錄車禍次數，等到數字開始下降時，才能察覺策略奏效。但即便你自信地認為自己的努力確實有效，還是無從得知究竟是誰受到幫助，只能看到紙上的某些數據有向下的趨勢。你的成功故事是由資料數據寫成，上頭記錄著隱形的英雄拯救了隱形的受害者。

本書的探索之旅分為三個階段：首先，要克服把我們往下游推、又阻礙人們預防問題發生的三大力量。接著，將探究上游行動者必須回答的七個基本問題，也會分析各種成功和失敗的預防措施，釐清哪些策略會成功，又有哪些阻礙該注意。最後，我們要考量的是「更上游」的思維：萬一眼前的問題從來沒有發生過該怎麼辦（甚至可能根本不會發生）？

大多數人都會同意「預防勝於治療」，但我們的行動卻往往不是如此。以社會上大部分的行動而言，大量的資源都投注在治療面：快速、大量、有效率，並大肆宣揚這些事後的反應、復原和拯救行動。但我們其實可以做得更好：少一點事後補救，多一點超前部署。現在世界需要的是低調一點的英雄，願意為不再需要高調拯救的世界積極努力。在生活中、社會中，有多少問題是因為我們已經忘了自己有能力解決，所以一味容忍？

〈序章　朝上游移動〉

＊顧客為什麼打電話給客服？

二○一二年，旅遊網站智遊網（Expedia）顧客體驗團隊的主管萊恩．歐尼爾，仔細檢視公司客服中心的部分資料。他發現其中一項統計數字難以置信到不可思議的地步：透過智遊網預訂旅遊行程的顧客裡，有五八％會在預訂後來電尋求協助，不論訂的是機票、飯店房間或租車都一樣。

一直以來，客服中心的管理目標都是效率和顧客滿意度，客服人員所接受的訓練就是為了讓顧客開心，而且越快越好，畢竟縮短通話時間就能節省支出。歐尼爾說：「我們從成本的角度看待問題。我們一直想要縮減開支。原本...

　序章　朝上游移動
　　顧客為什麼打電話給客服？
　　組織分工的陷阱
　　所謂的上游行動
　　從「讓你痊癒」到「讓你更健康」
　　專注在下游行動的缺點
　　別忘了，我們有能力解決問題

第一部　上游思維三大阻礙

　第1章　對問題盲目
　　現況如此，怎麼辦？
　　了解差異所在，改變就能發生
　　將「看似正常的現象」問題化
　　無法決定自己要如何生產的孕婦
　　改善的動力源於不滿

　第2章　缺乏負責人
　　挪一下椅子吧
　　誰該承擔解決問題的責任？
　　地毯製造商的「童話故事」
　　不是因為必須，而是因為有能力

　第3章　隧道效應
　　當人生頻寬不足
　　對英勇行動的依賴，往往意味著制度的失敗
　　聚焦可以是助力，也有可能成為阻力
　　創造危機感
　　調配危機感，讓敵手變幫手

第二部　上游行動者面對的七大問題

　第4章　如何集結對的成員？
　　包圍問題
　　讓想嗨的青少年不再醉醺醺
　　讓每個人都有其角色功能
　　將重點放在預防，而非反應
　　以學習為目標的資料，以鑑定為目標的資料
　　徹底解決遊民問題的城市
　　讓資料自己開口說話
　　只是改變了合作方式，問題就化解

　第5章　如何改變制度？
　　不是缺乏治療，而是缺乏健康
　　勵志故事背後，其實是不得不的選擇？
　　良好的制度就是最好的上游行動
　　制度的兩難
　　變革方程式
　　改變確實需要時間

　第6章　如何找到施力點？
　　沒有人知道哪一個才是正確答案
　　青少年不再抓狂的訓練課
　　驗證施力點
　　投身於問題
　　在對的人身上花錢，更能讓你省錢
　　醫病，更醫人
　　接近的力量

　第7章　如何得知問題預報？
　　預測警訊，為行動爭取時間
　　每一秒都至關重大
　　弊大於利的預報系統
　　辨認更上游的警訊
　　阻止下一張骨牌倒下

　第8章　如何判斷自己成功了？
　　業績是真的，但成就是假的
　　找到正確的問題，而非簡單的問題
　　追求短期指標，反而達不到長期目標
　　「降級」的危險性
　　預防操弄

　第9章　如何避免造成傷害？
　　從系統角度俯瞰問題全貌
　　眼鏡蛇效應
　　建立回饋循環
　　放棄抱怨，分享正面經驗
　　系統思維並非一蹴可幾，但很有用

　第10章　誰要為沒發生的事付出代價？
　　付出代價的是誰？
　　得到好處的是誰？
　　當報酬進錯口袋
　　找到採取預防行動的動機

第三部　上游的上游

　第11章　危言聳聽的難題：遙遠且未必會發生的威脅
　　沒有發生的威脅，還是威脅嗎？
　　是運氣好，或者本來就不會有事？
　　如果預防措施沒用
　　足以改變結局的枝微末節
　　絕對不要等到身陷危機
　　給下一代的「危言聳聽」
　　往更上游去

　第12章　你就是上游
　　從個人開始採取上游行動，就是現在！
　　上游行動的三項建議
　　改變自己所在的組織

附錄　在社會部門擴展計畫
誌謝

　序章　朝上游移動
　　顧客為什麼打電話給客服？
　　組織分工的陷阱
　　所謂的上游行動
　　從「讓你痊癒」到「讓你更健康」
　　專注在下游行動的缺點
　　別忘了，我們有能力解決問題

第一部　上游思維三大阻礙

　第1章　對問題盲目
　　現況如此，怎麼辦？
　　了解差異所在，改變就能發生
　　將「看似正常的現象」問題化
　　無法決定自己要如何生產的孕婦
　　改善的動力源於不滿

　第2章　缺乏負責人
　　挪一下椅子吧
　　誰該承擔解決問題的責任？
　　地毯製造商的「童話故事」
　　不是因為必須，而是因為有能力

　第...