Google社長教你管理的7個習慣：建立一個從「...

名人推薦：奧若文化創意總經理 林家泰
愛尼曼數位科技執行長 楊育誠
網路趨勢觀察家Mr.6 劉威麟

第3章　習慣授權管理：要打造天才集散地，就得讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑

記得！優秀領導者是以能力決勝負，而非口才或態度親切
加州理工學院的校訓是「The truth shall make you free」（出自約翰福音8:32）。該校是理組名門，與麻省理工學院（ＭＩＴ）齊名。知名校友包括以自傳《別鬧了費曼先生！》聞名的奈米科技之父理查．費曼（Richard P. Feynman）、提出夸克假說的莫瑞‧蓋曼（Murray Gell-Mann），兩人是好同事，也都是得過諾貝爾獎的天才物理學家。此外，創立英特爾（Intel）的羅伯特．諾伊斯（Robert Norton Noyce）與戈登・摩爾（Gordon Earle Moore）也是這裡的學生。
這趟留學讓我吃足了苦頭，但最後我依然在重視交換意見的美式風格中，完成取得碩士學位的艱難挑戰。我充滿鬥志地回國，打算發揮所學的成果。回到原來的工作崗位後，我向主管提出幾項改善方案，結果他卻說：「留學是你個人的經驗，現在已經結束了，快點忘掉好嗎？」
我花公司的錢遠渡重洋去美國，不是為了幫自己鍍金，只是想對公司有所貢獻，而公司花錢讓員工留學，卻沒有充份運用相關人才的觀念與制度。這份衝擊讓我苦惱了一陣子，思考自己要不要繼續待在這家公司，甚至還買了轉換職場的書來看。
當時，索尼正處於勢如破竹的成長階段，充滿新創公司的精神，在我進公司時，已經是營業額突破一兆日圓的大企業。即使索尼在家用錄影機的規格戰吞下敗績，我也萬萬沒想到會聽見這樣的話。
在這樣的情況下，公司推動一項半導體設計改革的計劃，正好和我的留學經驗不謀而合，於是我想做這件事，而打消了辭職的念頭。詢問主導半導體事業本部的負責人後，便以研究所代表的身份參與這項計劃。
後來，索尼整合總公司四間研究所，設置新的綜合研究所，我被網羅為新研究所的技術策略成員。把我找去的部長成為我的主管，他是初代研究所長的得力助手，以開發特麗霓虹及光碟聞名。他的口才很好，卻不會採取具體行動，而我總是急著實行，兩人的風格迥異，因此走上對立之途。一年後，這位部長就把我調到別的部門了。
即使對方有點表裡不一，但我當時不太介意，認為「只要溝通就會懂」。在被人背叛好幾次後，我才看清人的本性，這也是不錯的體驗。
判斷一個人是否值得尊敬時，別被口才或親切等因素迷惑，重要的是，看清楚他能否以自己的力量達成目標。
此外，在認清一個人的同時，也許能辨別他屬於領導型還是經理型的人。以運動為例，領導型的人是統御隊員的隊長，經理型的人則是在幕後努力提供隊員適切的設備和環境，使比賽順利進行的角色。
每個人都有與生俱來的資質，而且會偏向某一方。因此，本性偏向領導型的人應努力學習經理技能，經理型的人則要磨練領導能力。

■遇到領航的恩人
索尼是一家重視結果，更勝於調整人際關係的公司。假如不能接受結果，也尊重這些與主管論戰的人。這反映出兩位創辦人的個性，他們因為意識到世界的市場，所以比歐美企業更歡迎招風大樹。
然而，主管叫我忘掉留學經驗，或者明明挖角過去，卻棄之不用，這件事情讓我對索尼的信心開始動搖。當時，總公司人力資源部的部長三船忠良拉了我一把。他是個悠然自適，不太擅長溝通、容易被誤會的人。
我們初次見面時，他說：「我也被排擠過，當時他們把我的位置安排在排氣管底下。那幾個月，我只要工作四個小時，負責接待外國的來賓。」不過，在聊過之後，我知道他的腦筋好、度量大，沒有私心，表裡如一。當我向綜合研究所提出調職申請時，人事部長與同事都很反對這個決定，而三船的氣度令我折服，因此選擇在他的底下工作。
三船認識公司各大部門的傑出人才，透過他毫不藏私地介紹一些經營幹部給我，我才了解索尼這艘大船的平面圖。這時，我產生了必須由自己挑起公司未來的覺悟。
後來，我沒有機會再見到三船忠良，聽說他退休後愛上化石，在橫濱經營一家名為「三葉蟲俱樂部」的商店，還聽說他曾遠赴美國的亞利桑那沙漠、炎熱的撒哈拉沙漠，購買剛出土的化石。也許正因為三船有熱衷嗜好的一面，才能堅持己見貫徹到底。

主管不能靠威嚴壓制，要有不易推翻的經驗與智慧
個性狂放的我，曾在一場限時五分鐘內完成報告的升職考試裡，因為一頭熱地訴說自己的任務，以至於超過時間。面對主考官的指責，我激動地說：「這是遴選未來幹部的重要考試，五分鐘怎麼夠用！」
被趕離場後，我本來已放棄升遷這件事，但是當時的人事總部長把我找去，詳詢問來龍去脈，最後順利升職了。當時公司的度量就是這麼大，讓員工能放心地保留身上的利刺。
近年來，流行「ＫＹ」（不會觀言察色）或「鈍感力」等詞彙時，我總會體認到原來日本人如此在意周遭環境。或許變得再自大一點，會更好也說不定。人們的不滿累積到一定程度後，就會開始反撲。自大的傢伙通常會被打倒，但是挫折也是成長的食糧。
在公司與主管衝突，並不是因為不服氣，而是基於公司利益做出的選擇。主管也應該歡迎不同的意見，而非一昧拒絕。比起只知道聽從自己的命令、毫無霸氣的部屬，獠牙相向的員工更有可看性。
但是，主管更應該保持威嚴，不隨便聽信部屬自大的意見。這裡的威嚴並不是上下關係的壓制，而是讓自己擁有可靠且充分的經驗及智慧。
部屬在發表意見前，也要做好被貶職的心理準備。如果每次開會都要爭執，便跟一般客訴沒什麼不同，甚至會影響到其他同事發表意見的時間。當你想發表自己的意見時，請讓這段時間具有建設性。越是自大，越容易挨打，然而，當個挨打的招風大樹也是年輕人的特權。

■無法用ＩＴ宣示存在，帶來危機感
當時，我對索尼的方向感到不安。正值美國在推動副總統高爾（Al Gore）的「資訊高速公路」，柯林頓政權為了實現這個構想，開始修正法條，而通訊及傳播業界則為了下一代的霸權，爭得你死我活。
這個構想原本出自日本ＮＴＴ，卻被美國搶先一步實施。我到美國出差時，曾參加遠距離通訊及有線電視的相關活動，卻發現索尼沒有攤位，也沒有派員參加，完全不見人影。相較於每年初在拉斯維加斯舉辦的家電展、電腦展COMDEX，簡直是天壤之別。
我看見這個景像，危機意識高漲，心想：「這下問題可大了，再這樣下去，索尼可能會淪為單純的設備製造商。」於是我在出差報告中，鉅細靡遺地報告會場的情況及其他公司的動向。
索尼曾引領影音潮流，但在ＩＴ方面卻未能取得主導權。關於影音與ＩＴ的結合，當時公司內部也未曾提出各種商品或事業規劃，實在十分可惜。

■英年早逝的頂尖領導者
不論是什麼樣的公司都需要發展策略，並且配合商務的反曲點為下個世代安排。這時，在微軟（Microsoft）的號召下，索尼參與了共同推動次世代家電的開發計劃。
當時，微軟的創辦人比爾．蓋茨偕同ＣＴＯ納森．米佛德，造訪索尼總公司，與大賀典雄社長討論合作協議。盛田昭夫會長突然現身時，比爾‧蓋茨立刻起身，至今我還記得他難掩緊張地與盛田交流。站在對美國財政界擁有重大影響力的日籍經營者面前，比爾．蓋茨彷彿成了小男孩。
那時候，網路尚未普及，大家想要打造專用的網路系統，利用隨選視訊（ＶＯＤ）等方式傳輸影像及音樂，提供網路購物並建構雙向平台。沒想到網路瞬間普及，於是風向轉到只要用網路傳送影片就好。
索尼放棄與微軟合作的「Ｐ１計劃」，引起部份董事的反感，不過為了顧及公司的顏面，最後還是完成試作系統，搭起投入網路事業的橋樑。這時，索尼正好再次投入電腦商務市場。在動盪期之前，我遇見另一位發自內心尊敬的主管，那是在索尼總公司Ｒ＆Ｄ戰略部門擔任統括部長的町田征彥。
町田本來是家用錄影機的工程師，腦筋動得快、膽識過人，不過懷才不遇，在地方工廠待了一段時間，才被總公司叫回來。他是個難以捉摸、特立獨行的人，會在沒邀請他的會議突然現身，尖銳地指出問題後便離開。他因為一直待在工廠生產線，不太熟悉當時的最新潮流「多媒體」，不過很快就苦學趕上進度。
於公於私町田都很支持Ｐ１計劃。當我向他報告在開會時受到不合理的指責，他會闖進對方的辦公室，向對方辯駁，十分有男子氣慨。他儘管英文不太好，也絕對不找口譯，即使說得結結巴巴，還是會把話說完。用現在的說法，他是個溝通能力很強的人。
在生活上，町田也有很多堅持，我曾被他罵過：「是個男人就別在其他人面前翻開技術手冊。」後來，他罹患胰臟癌，不得不住院治療。有一次，他暫時出院回到公司，我在公司停車場看見他把最新音響裝在自己車上。他喜歡車，也喜歡音響。
不過，後來町田又住院。我去探病時，他剛好在休息，於是我留下紙條便離開。他在我前往美國微軟出差時蒙主寵召，享年四十九歲。我在飯店接到訃聞，和同事一起喝酒緬懷，同事跟著他的時間比我還久，當時還放聲大哭。
每次聊到故人，就會想到若是他還活著，不知道現在會變成怎麼樣？至今我仍不禁感慨，如果町田征彥能活久一點，也許會給索尼更多正面影響。

第3章　習慣授權管理：要打造天才集散地，就得讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑

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前言
我在Google當社長的親身經歷，教你如何成為優秀管理者！

我很重視一句話：「Face it」，意思是不逃避，正面迎接挑戰。

日本現在正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受原子彈攻擊的國家，戰後七十年間，基於和平憲法，很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而，卻在二○一五年一月至二月間，被ＩＳ（伊斯蘭國）點名為恐攻目標，奪走兩名人質的性命，面臨悲痛的局面。於是，在九月拍板定案一系列安全保障條例。

二○一一年，日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲，同時併發核災，災情十分慘重。不過，即使未遭逢這種災難，人們只要活在世上，也可能會遭遇意料之外、措手不及的變故，例如：公司倒閉、突然被裁員，失去工作等等。

此外，在網路時代，具名表達自己意見、積極行動、表現亮眼的人，很容易遭受陌生人單方面攻擊。越來越多人不去查證網路謠言，照單全收後隨意辱罵他人；不跟對方站在平等的位置，而是躲在看不見的安全角落，向公開發言的人丟石頭。

在這樣的時代和風潮下，更顯得「Face it」的重要。對別人則是「Face to face」，勇於面對你的課題或對手，光明正大地反駁或行動。

凡事不逃避，正面迎向課題與對手，是人生重要的基本態度。無論遇到什麼事，唯有親自面對，才能解決問題。

因此，大家應該把自己的所見所聞、別人的故事與經驗，都當成自己的事來思考。世上的一切事物都是環環相扣、緊緊相連，沒有完全與自己無關的事。進入網際網路時代後，這種趨勢更加明顯。

我十分尊敬的一個朋友說，瑞典的國中社會課本封面上寫著「You own community」。而內容一開頭則明白指出：「學校的任務是引導每一位學生，面對創造自己未來這份艱困的工作。」這教導他們，如果不能把每一件事都當成自己的任務，便無法學到高深的知識。

在商場上，日本式的垂直經營已見瓶頸。像谷歌（Google）新成立的字母控股公司（Alphabet），早已廢除階層，致力打造水平組織，創造更友善的職場環境，持續締造驚人的業績。這類型的新公司，例如：軟銀（Softbank）、樂天、優衣庫（Uniqlo）等，幾乎完全遵從創辦人的理念運作。

這是因為創辦人盤踞頂端，有人認為這種做法很獨裁，不過他們的理念相當穩固，大家便奉行不誤。公司徹底吸收創辦人的理念，在現場用各種方式呈現，重視這股力量與機制，才能持續成長。

我在索尼曾經當過幾年事業部總裁，位階在董事會正下方，有點像是前線的青年軍官。當時，創業經營者的時代已經結束，公司內部正處於派系鬥爭中，所以我深刻體會身處第一線的悲哀。

在各種艱困的狀況下，即使受到不合理的對待，還是要做到最好，採取尊重自我的誠實（integrity）行動，並不是一件簡單的事。然而，沒有實際經歷過地獄的折磨，絕對看不到另一個世界。正因為歷經各種苦難，我的視野越來越開闊。

從前提到領導者理論，多半是成功者的個人經驗談，從頭到尾都是他如何立功，多麼了不起。不過，即使擁有成功經驗，也不一定能突破下一道難關。由於時局變化的腳步太快，我們要利用網路社群，集結眾人的智慧持續往前跑，創造嶄新的成功型態。等到功成名就時才宣傳，那就太晚了。現在正在成功路上的人，都應該積極運用媒體的力量。

本書秉持這個想法，除了我個人的親身經驗之外，更進一步從不同面向思考「領導概念」。換句話說，這是現在進行式的領導者理論。

我仍在發展的路上，還不到可以說「領導者就該如此」的立場。我希望自己可以不斷挑戰，所以才離開谷歌，在二○一○年十月創立公司。索尼時期氣血方剛的我，一定無法想像自己現在的樣子。不論那段日子過得多麼艱苦，我還是能按照自己的意志行動，過了一段自由自在的人生。

我並不是鼓勵大家轉換跑道或創業，但本書的確適合想從企業內部創業、亟需突破現狀的商業人士。我在索尼時代曾自詡為「大企業的格局」，想像過自己的未來，不過後來以此為誡。

環顧周遭，和我同年齡層、任職民營企業或政府機關的朋友們，在不知不覺中都快進入管理階層了。也許如同外國的月亮比較圓，我覺得他們的生活好像過著悠然自得。前幾天，一個好久不見的老同事對我說：「明明還有很多更輕鬆的選擇，為什麼你要一直打拚呢？」

不管別人怎麼想，這就是我的生活方式。現今，ＩＴ產業改變了業種結構，不論是誰，擁有一支智慧型手機就能創業。若透過網路與全世界相連，在零時差的情況下交流，甚至可以共同創業。只是沿用傳統形式或是改良傳統做法，選擇保守又封閉的人生，實在太可惜。我絕對不可能過著安逸的人生，等著被淘汰。

我曾在某個美國電視節目中，看見克林．伊斯威特（Clinton Eastwood）談年齡增長的問題，他毫不猶豫地說：「要成為更好的人。」我認為他既豪爽又帥氣。他正是「成熟男性」的範本，從電視演員成為西部片明星，後來又榮登好萊塢巨星，最後發揮才能當上導演，一生不斷迎向新挑戰，生活方式充滿魅力。

如果你有膽識、耐力過人，對自己有所期許，希望你將「成為新時代領導者」當成目標。如此一來，即使感到前途茫茫，也會產生改變。若有越來越多人就算不斷失敗，仍開拓新道路，不管失敗幾次，都不放棄夢想與挑戰，世界將會變得更歡樂。

日本是個面臨少子化、高齡化的成熟國家，已進入明顯的衰退期，若什麼都不做，也不可能維持現狀。如果每個人都能改變自己的意識、採取行動，無論結果是好是壞，世界一定會改變。在這個年代，沒有人能袖手旁觀，我們應該以此觀點重新檢視領導者。即使你是追隨者，至少要具備阻止領導者唯我獨尊的勇氣與行動力。

這可能是一條荊棘之路，但本書期望讀者面對各種課題時，能Face it、鼓起勇氣，別怕成為領導者。

前言
我在Google當社長的親身經歷，教你如何成為優秀管理者！

我很重視一句話：「Face it」，意思是不逃避，正面迎接挑戰。

日本現在正面臨重大的轉捩點。身為世界唯一遭受原子彈攻擊的國家，戰後七十年間，基於和平憲法，很少直接捲入其他國家的戰亂及恐怖活動。然而，卻在二○一五年一月至二月間，被ＩＳ（伊斯蘭國）點名為恐攻目標，奪走兩名人質的性命，面臨悲痛的局面。於是，在九月拍板定案一系列安全保障條例。

二○一一年，日本東北遭遇大地震及海嘯侵襲，同時併發核災，災情十分慘重。不過，即使未遭逢這種災難，人們只...

推薦序　想化解成長困境，你需要決斷力與行動速度　文／林家泰
前言　我在Google當社長的親身經歷，教你如何成為優秀管理者！

第1章　習慣保持樂觀：因為你經營、帶人的困難不會間斷
Sony創辦人盛田昭夫，教我的4個管理習慣！
他的生意嗅覺習慣，是先找出顧客需求，在引導……
他習慣找來「招風大樹」的人才，只為打開一條活路
他習慣正面思考，尤其在面對困難時也要保持樂觀
他習慣有主見，即便不熟悉的領域，也會有自己的主張

第2章　習慣快速行動：想到就去做，同事也會被你的熱情帶動
習慣「看成本」的戈恩，如何讓日產汽車起死回生？
習慣「親自動手」的ＧＥ威爾許，如何把公司當自己的來經營？
習慣「快速行動」的郭台銘，如何閃電併購夏普？
習慣「大膽創新」的特斯拉馬斯克，心中只想著要改變世界

第3章　習慣授權管理：要打造天才集散地，就得讓充滿熱情的年輕人盡情揮灑
我從曲棍球學會快速節奏，從電影學會用不同角度分析情況
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光有創意還不夠，提案得用「說服工學」才能讓上司說Yes
遇困難時，必須勤走現場強化論點，並以開朗的態度面對

第4章　習慣團隊合作：領導者與追隨者的互補關係是……
強摘的瓜不甜，如何建構團隊成為自動自發的「激情集團」？
團隊的領導者與追隨者的互補關係是……
Google與Sony都以創新為軸心，卻有不同的工作機制
「谷歌精神」讓個人特質與協調能力完美並存
舉辦「新年啟動會議」，使技術與業務共同凝聚年輕能量
鼓勵員工跳脫束縛，花20％時間嘗試本業以外的工作

第5章　習慣顛覆現狀：效法沙場名將「永在前方」，你也能成為革新的典範
交辦部屬時，記得做給他看、讓他嘗試，給予讚美
以「士魂商才」為借鏡，運用想像力與演繹思考來創新
學習福澤諭吉的「一身多世」，勇敢開創不同人生
效法沙場名將「永在前方」，擁有身先士卒的統御力
帶動革新的典範人物，都具有「顛覆、莽撞與狂妄」的特質
真正的招風大樹不怕打擊，能堅持理想拿出成果

第6章　習慣職人精神：真正的管理人才，是抱著「為他人帶幸福」而做事
在IT加速時代，生存的關鍵是彈性思考
Google用人是寧願錯過優秀人才，也不聘用錯誤的人
想創業成功，得渡過魔川、越過死谷、游過達爾文海
案例1：公務員異想天開，讓鄉下米成為教宗品嘗的夢幻逸米
案例1：大膽嘗試的店家老闆，研發獨特工藝技術登上世界舞台
向專業職人看齊，發揚「為人帶來幸福」的工作態度

第7章　習慣溝通交流：網路、雲端或一對一面談，都是你傾聽的平台
想要募資實現夢想，可以在網路上分享主張吸引投資者
公司的最大資源是人，要虛心傾聽意見並發自內心感謝
展現雲端時代特性，無時差傳遞在地的價值與文化
光靠天生才能並不夠，還要透過組織內的經驗鍛鍊自己
即使在Google，主管每週都必須與部屬面對面會談
積極與年輕世代交流，做判斷的速度更要與時並進

後記　「聰明思考、耿直行動」是我的座右銘！

推薦序　想化解成長困境，你需要決斷力與行動速度　文／林家泰
前言　我在Google當社長的親身經歷，教你如何成為優秀管理者！

第1章　習慣保持樂觀：因為你經營、帶人的困難不會間斷
Sony創辦人盛田昭夫，教我的4個管理習慣！
他的生意嗅覺習慣，是先找出顧客需求，在引導……
他習慣找來「招風大樹」的人才，只為打開一條活路
他習慣正面思考，尤其在面對困難時也要保持樂觀
他習慣有主見，即便不熟悉的領域，也會有自己的主張

第2章　習慣快速行動：想到就去做，同事也會被你的熱情帶動
習慣「看成本」的戈恩，如何讓日產汽...