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二手徵求有驚喜
《倫敦商學院教授的25堂MBA課》試閱
序
當今商場上慣用的模式及架構不知凡幾，難以一一贅述。寫這本書，就是要幫你釐清其中最重要的模式，認識它們的緣起、使用時機、如何運用，以及最大優缺點又是什麼。
本書是攻讀MBA（企業管理碩士）的商學院學生，在校都會學到的模式。MBA是種培養通才的學位，換言之，其設計宗旨，就是要奠定學生在商業各關鍵面向的通盤基礎。MBA涉及之廣，也反映在這本書上。本書一共分成五章，每一章都呼應MBA學程第一學年的典型核心課程。儘管每章只討論五種模式，內文也會帶到其他重要的模式，帶你一窺核心課程教材的堂奧。
什麼樣的人該閱讀此書？如果你正在攻讀MBA，不妨視此為學校所教關鍵模式的簡易濃縮版，透過實用指南，認識如何付諸運用；如想更深入瞭解，還能參考延伸閱讀。
假如你是沒上過商學院的主管或經理人，此書則是非常珍貴的參考指南。以便部屬或同事秀出一堆商學院的陌生術語時，你能知道他們到底在說些什麼。商場上運用的觀念，其實多半相當直截了當，此書針對二十五種最重要的模式，提供恰到好處的解說，讓你知識不落人後。
最後，本書也適合準MBA學生，無論是正在準備入學考試，還是嚮往未來就讀MBA。如果本書所描述的模式、觀念，令你覺得十分受用有趣，那就冒險一試，選個學程報名吧。雖然本書已涵蓋了所有「必學」模式，再怎麼說，實際去就讀MBA學程，收穫還是遠比單單一本書要廣得多。
本書涵蓋哪些內容？
在撰寫這本書時，我們檢視了自己或好友在商學院任教的教材（包括倫敦商學院、毅偉商學院、歐洲工商管理學院、華頓、哈佛），希望歸納出學生的「核心」課程中，最至關重要的模式、架構及觀念。（多數的學程，皆是先研讀核心課程，再從廣泛的選修課程挑選專功的領域。）初步篩選後，我們還做了市場調查，請一群學生及畢業生評估每個模式的重要程度。幫助我們在選擇時做了微調。
儘管我們的篩選過程十分嚴謹，最後上榜的模式仍是極度主觀的結果。這有點像要挑出最具影響力的歷史人物，或選出近二十年最棒的電影：雖能提出若干數據來支持你的選擇，終究免不了牽涉主觀評斷，因此，我們最後選定的一串模式，並不期待每個人都能百分百認同。舉例來說，本書採取的一貫標準是，每一章都刻意揉合「經典」及「當代」模式，讓你能對某一主題的發展歷程能有些體悟。
此書共分為五章，呼應MBA學程最重要的五大領域或主題。每章都涵蓋五種「必學」模式，順序按字母排列，每章開頭都有簡短概述，闡釋所選模式之間有何關連。當然了，每個領域都還有許多重要主題，礙於版面限制無法一一介紹。每節最後列有延伸閱讀，可當作額外資訊的實用指南。
我們要先承認，本書採取的架構，是以極傳統角度來看待商場。有些商學院在授課時，試圖發展跨領域或整合式途徑，譬如側重於真實世界會碰到的經營挑戰。不過，這些仍屬少數，絕大多數商學院的課程安排，仍與本書架構相同。
為讓本書維持合理篇幅，我們不得不狠下心來做篩選。沒納入任何描述「總體」企業環境的模式，譬如經濟理論、政府政策、法律、貿易法規等。不談任何基本統計模式及工具，也較少涉略個人層級的心理學議題、從零創業的挑戰。此外，我們想破頭才決定不為會計或營運管理另闢章節。這些主題都十分重要，但根據我們的經驗，愈來愈少商學院列之為課程重心，投入這類工作領域的MBA學生也愈來愈少。原則上，我們聚焦於攸關整體企業或商場的議題。總歸一句，這些都是身為企業「一般的經理人」非知不可的東西。
什麼是「模式」？
本書使用「模式」此一術語，含括了架構、觀念、模式以及工具。我們認為，比起墨守字典上的定義，不如側重於MBA學生在核心課程會接觸到的關鍵概念。比方說，「開放式創新」是當今創新及策略領域的重要觀念，即便算不上是一種模式，我們仍特闢一節來論述。
嚴格來說，模式是藉由化繁為簡，找出關鍵要素，幫助你瞭解特定現象。架構則是透過結構化，幫你瞭解某一多面向現象的方法，常見方式為彙整若干多元要素。觀念是一種高階概念，從某種方式觀察世界，以提供新的洞察。工具則是一套實用方法，運用某種思考方式來達成特定任務。以上分類方式，只有學術界感興趣；重要的是，此書含括的模式、架構、觀念、工具，都是我們認為各領域最至關重要的。
這本書該怎麼讀？
對大多讀者來說，無論是想初步探究、重溫特定模式的用途，或認識一個未曾聽過的觀念，都可視此為一本參考書。對其他讀者而言，此書或許有助於掌握某一整體主題的最新知識。試舉一例，假如你即將成為一位行銷人，熟讀書中的五種行銷模式將十分受用，確保你能預先掌握形勢。也許有讀者準備初入商場，那麼，把這本書從頭讀到尾也不為過了。
《90堂成功領導和有效管理大師班》試閱
■作者序
本書不介紹理論或模型，而是真正的實務者所提出的實務管理見解。沒錯，理論和模型當然重要，它們有助於拓展經理人的視野，促發新的想法和思考方式。然而，在理論和模型盛行之前，眾多格言、名句早已藉由知名經理人如亨利·福特或政治家林肯之口，變得眾所皆知。這些格言道出商業和管理的本質。爾後，則有更多的經理人、領導者及評論者豐富了這些管理的至理名言。本書挑選了90則管理智慧，並且告訴讀者如何將其運用在實務中。
格言挑選
難以避免的是，我是依據個人喜好來挑選格言。但是，我已經盡力降低個人喜好的影響，否則你現在看到的90則格言可能都來自彼得·杜拉克！在我挑選的標準上，所有的格言都合乎以下標準：
˙出自名人之口，也許是知名經理人／企業家、管理專家、軍人或政治領導者。
˙在研究上或相關領域中有多年的工作經驗。
˙符合現代經理人的需求。
˙具備足夠的深度／豐富度，讓現今繁忙的經理人感到有學習的價值。
我的目標是選擇廣泛、有趣且實用的格言。不要被一些年代悠久的格言嚇到，智慧遠在技術革命前就已存在，況且人性千古不變。
書末我整理了引用清單以及我所引用的每一位大師的格言數量。
本書可以在哪方面幫助你
這本書可以幫助你：
˙擴大並加深對廣泛管理課題的理解。
˙使你找到更合適的生活和工作態度。
˙讓你掌握能激勵自己和員工的因素。
˙提供理論和模型沒有談到的觀點，幫助你解決實務上的管理問題。
˙提升你作為經理人的效用。
˙為你的升遷鋪路並提高創造財富的能力。
內容簡明扼要且犀利
我注意到經理人通常相當忙碌。你不可能有時間細讀每一頁而握箇中真諦。因此，本書不討論這些格言隱匿的含意。相反地，本書內容簡明地掌握重點，剔除了所有非必要的內容。你所看到的是90堂精選的管理智慧，若你能理解並運用，這些智慧將可提高你的工作表現。
書八十二句格言，我都用兩頁介紹，其餘八句（請見第11章）則各濃縮在一頁。這代表你可以在五分鐘內讀完和理解一篇，並學習運用裡頭的建議。你只要拿出意願和自信去嘗試即可。
基於以下考量，我會跳脫上述簡潔扼要的原則。由於你在閱讀時，應該會跳著翻閱，而不是從頭看到尾，因此我會在一些篇章中重複提到相同的意見，例如〈認識你的員工〉。
本書的目標讀者含括高階、中階、初階經理人，以及所有想要成為主管的人。年資和經驗會影響每一位讀者從本書中所學習到的事物。書中的建議，在初階經理人看來或許與他們的工作八竿子打不著邊，但卻可能讓中階或資深經理人產生新的思維。雄心壯志、希望在三十歲以前受到重用的年輕經理人，在面對問題時，將會發現本書提升了你們的思考和分析技巧。
本書架構
本書分為十一章。在這類書籍中，一句格言一定會出現在不同的章節，這是無法避免的。所以，不要預設你只能將某章的內容應用在特定的面向。例如，彼得·杜拉克有關吸引與留住顧客的觀點被歸類在第1章——經營成功事業——中，但也無違和地可以放到第10章——讓顧客變成你的事業夥伴。
每句格言都包含了四個部分：
˙格言使用時機。
˙格言引用、使用場合及簡短評論。
˙如何運用格言來提升專業實踐表現。
˙你可以自我檢視的問題。
所有用來讓格言意義更清楚的註解，我都會以括號標示。
我從前十章中，挑選出TOP10的管理格言。目的在於讓所有經理人謹記這十句話。然而，我也希望列出這十句格言，能促使你找到自己最喜歡的格言，並思考哪十句話對你的情況最受益。
最後……
祝你事業鴻圖大展，也希望你喜歡這本書。若你對本書有任何意見，請至www.amazon.co.uk、我在亞馬遜的作者專頁或我的部落格www.goodreads.com留言。
如何充分應用本書
如果你真的想在實務上應用書中的觀點，我建議你可以先迅速瀏覽整本書。一旦你大致掌握了本書的內容，就能對應你的問題挑出最能協助你解決問題的篇章。請閱讀整篇文章並實踐裡面的方法。你不必照所有的建議去做。你也可以結合兩篇的智慧以因應你獨特的需求。適當微調、融合、替問題找出最佳解決方法，才是正確運用本書的方式。
為了提升你的學習，你可以邊看邊加註解。記下哪些是你可以直接應用的觀點，哪些須要調整或結合兩種觀點甚至更多觀點才能派上用場。
當你執行書中的方法後，無論成果如何，都請記錄執行的結果，若下次遇到類似的狀況時，你可以做哪些調整，以及其他適合但你卻沒有運用的觀點。透過審視自己的成果與失敗，即是將知識印刻在腦中，未來需要時就能隨時取得。作筆記讓你迅速將本書變成一本學習日誌，可以再三翻閱。
你可以直接跳過不喜歡或不同意的篇章，但在這麼做之前，請先想清楚哪一部分你不同意。如果你曾經運用過類似的方法，而結果不盡理想，那麼請問問你自己：「是這個方法太差，還是你運用的方式有問題？」
《圖鑑／大企業為什麼倒閉？》試閱
前言
向前人的奮鬥汲取教訓
現在我負責經營新創企業Flier，以及我自己創立的學習設計公司，閒暇之餘我還會到商學院教書，跟前來進修的社會人士一起探討「經營戰略」。經營組織和出謀畫策是我的本務，辦完這些工作以後，我還要教導學生實用的知識，這種兼顧「經營和教育」的生活已經持續十幾年了。身為一個傳道授業的人，我很清楚這些理論要拿來活用有多困難。
通常商學院都是列舉實際的企業案例，來深化學生對知識的理解力。不管是國內或國外的商學院，絕大多數都是舉成功的案例。畢竟成功的案例皆大歡喜，而且膾炙人口，比較好拿來當教材說明。
相反地，失敗案例牽涉到責任問題和利害關係，說明起來特別困難，也不好拿來當案例教導學生。要請當事人冷靜剖析失敗經驗，將之活用在學習上是有難度的事情。因此，若能將失敗案例分析透澈，會帶給我們極大的啟發，改變我們的所作所為。
為什麼失敗案例能讓我們學到重大的啟示？嚴格講起來，有些事必須得從失敗中學習。很多企業雖經營不善，卻也曾搭上景氣的順風車輝煌一時。然而，在輝煌的當下很難發現「經營的核心課題」，因為那時候企業沒有遭遇困境。
俗話說，營業額上揚的背後隱藏著七大問題。也就是說，當企業營業額增加的時候，失敗的危險因子統統隱藏在檯面下。久而久之，這些問題逐漸惡化，直到企業露出敗相時才會浮上檯面。所以，在我們成功或進步的時候，更應該學習前人失敗的案例，重新思考「隱藏在檯面下的課題」。
我去年寫的著作《一看就懂的商業書圖鑑》列出了三十五部名著。其中我介紹了一些講解失敗原理的書籍，好比經典名作《失敗的本質》，以及《創新的兩難局面》《衰退法則》《失敗的科學》等等，就是希望各位從失敗中學習。
失敗是負面的，但它對後世的人來說，是比成功案例更寶貴的學習教材。身為一個經營者和教育家，對此我有很深刻的體會。
我們都有可能是當事人
有鑑於此，如何解析失敗案例一直是我很重視的問題。我想歸納企業失敗的案例，日經BP的中川廣美女士和坂卷正伸先生，替我實現了這一構想。剛好，他們希望我用簡單易懂的方式歸納倒閉的企業案例，我們可以說一拍即合。
「我們想談論企業倒閉這個負面的現象，但不要太難懂。」
「要從當事人的角度來談論失敗的經驗，而不是從第三者的角度進行批判。」
三人幾經討論後，決定挑戰這個沒人嘗試過的題材，這就是我撰寫本書的起點。
從當事人的角度出發，是我們特別堅持的重點。換句話說，這本書不是要嘲笑失敗者，畢竟連我這個作者都有可能失敗。我希望書中帶有這種寫實的筆觸，同時告訴各位「我們當下該思考哪些要素」。
書中列舉了二十五家企業，大多都是我們耳熟能詳的例子。另外，我也盡量選擇不同時空、不同區域、不同行業的企業。研究都以公開資料為主，使用採訪資料反而會縮限訊息的廣度。最重要的是，我希望著重在「後人可以從中學到什麼教訓」。
如果各位有興趣深入了解各家企業倒閉的經過，我有列出參考書籍和報導，各位不妨去看一看。
倒閉的五種模式
那好，接下來簡單說明一下本書架構。
本書會從四個角度來分析各個失敗案例。首先，我會介紹那是一家怎樣的企業，再來介紹倒閉的原因，以及該企業犯錯的關鍵，最後說明這件事帶給我們的教訓。誠如前述，本書的重點在於「我們能學到什麼」，我們應該把失敗的案例，視為先人留下的訊息，思考這對我們現代人有什麼樣的意義。
我會按照倒閉的原因，來替那些案例分門別類。主要分為「戰略有問題的案例」和「管理有問題的案例」。
戰略上的問題，有分「受制於過去」的類型，以及「戰略方針不佳」的類型。
「受制於過去」是指過去成功的企業，太依賴以往的成功經驗，在改變戰略的重要關鍵時刻卻步，最後不幸倒閉的類型。就像《創新的兩難局面》一書中所言，這種倒閉模式的案例是最常見的。至於「戰略方針不佳」是指戰略成功率太低，到頭來營運失敗的例子。多半是經營者把一切希望賭在勝算不高的方法上，仍然無力回天的例子。
還有一種倒閉狀況也很常見，也就是「管理」出了問題，不是戰略本身不好，而是運用的方法不妥當。
其中一個代表性的要素就是「貪功躁進」，企業太急著要勝過競爭對手，跨過了不該跨越的界線後，也不懂得懸崖勒馬，於是自取滅亡。另一種模式是「管理太過鬆散」所致，即使戰略再好，後面的階段營運不當的話，戰略也不可能成功。最後一種是「管理機能不健全」的類型，最典型的例子就是高層不了解基層，無法發揮組織機能而倒閉。
事實上，很多企業倒閉並非出於單一因素，也很難明確分類。但歸納出具體的模式，我們才會知道自己該注意什麼。
另外，這本書講究「簡單易懂」，所以內頁有加入我畫的插圖。我把企業擬人化，將一家企業的興衰畫成曲線圖，簡易歸納出該企業經歷的變化。縱軸不是營業額、利潤、股價這一類的要素，而是「企業的幸福度」。我們會檢討具體的數據，只是每個案例時空背景不同，我盡量不用統一性的指標。這一點有混入我個人主觀看法，但大多數的企業都可以透過這樣的圖表，來分析他們由盛轉衰的共通點是什麼。
接下來就要介紹具體的內容了。
請各位跟我一起學習前人的奮鬥，思考我們後人應該怎麼做吧。
崇光百貨：「勝利的方程式」起了反效果
那是一家怎樣的企業？以「獨立法人」的方式急速拓展店鋪
崇光創立於一八三○年，前身是大阪的二手服飾店鋪「大和屋」，由年僅二十六歲的十合伊兵衛創立。伊兵衛是個很有才幹的富二代，他把大和屋改為高級和服專賣店後，利用西南戰爭的軍需景氣，獲得了巨大的成就。後來，店鋪改名「十合吳服店」，在心齋橋和神戶都有分店。一九一九年十合吳服店股份有限公司成立，正式進軍百貨業，崇光的前身就是在當時建立的。
經營百貨公司必須經常改裝硬體設施，十合在一九三五年受到昭和金融恐慌的影響，缺乏改裝硬體設施的資金。十合一族為了得到資金，轉讓半數股權給北海道財閥板谷宮吉，從此退出經營階層。
戰後，十合本店被駐日美軍接管七年之久，業務拓展遠遜於大丸百貨和其他競爭對手。同樣自大阪發跡的大丸百貨，在一九五四年進軍東京，也獲得巨大的成功，甚至一度超越三越百貨，奪下日本第一百貨的寶座。十合急於挽回劣勢，遂在一九五七年進軍東京（有樂町崇光店）。
不過，這個起死回生的策略還是失敗了，十合百貨陷入經營危機，板谷宮吉引咎退位。下一任社長坂內義雄在位期間猝死，導致板谷家的代理人水島廣雄副社長，跟當時的主要融資對象大和銀行爆發經營權之爭。
最終，水島廣雄在一九六二年當上社長，才平息了這場騷動。水島廣雄擁有在日本興業銀行工作的經歷，還擁有法學博士的頭銜，才幹十分了得。他帶領崇光走向繁華，卻也看著崇光破滅。
當初崇光百貨只有大阪、神戶、東京（有樂町）三家分店，水島社長決定拓展店鋪。那個年代美國的百貨公司開店，一定會遵照所謂的「彩虹法則」，也就是隔著大都市一段距離，像彩虹一樣圍繞大都市開設新的店鋪。水島社長參考這種做法，決定在千葉開店。
傳統的百貨公司是大都市的象徵，千葉人口才三十八萬，連公司內部都認為這是在貶低自家品牌，也有員工表示不願到郊區上班。地方上的人士也表示反對，理由是大財團會破壞地方經濟。不得已，水島想了一個奇招，把千葉崇光設為獨立法人，再來拓展店鋪。
透過地方上的法人來開店，可以增加當地人口的就業機會，減少母公司承擔的風險，算是一石二鳥的好計策。水島社長活用人脈廣招投資人，正式開設千葉崇光百貨。這個戰略廣收奇效，千葉崇光自一九六七年開店以來，每年的營業額都超出預期，短期間內回收了開店成本。
獨立法人堪稱是「百貨公司連鎖化」的營運模式，水島社長用這個方法創造了極大的可能性，之後又在國內加速設立了松山分店（一九七一年）、柏分店（一九七三年）、廣島分店（一九七四年）、札幌分店（一九七八年）、木更津分店（一九七八年）、黑崎分店（一九七九年）、船橋分店（一九八一年）。最後甚至在泰國（一九八四年）、香港（一九八五年）、新加坡（一九八六年）、台灣（一九八七年）、馬來西亞（一九八九年）開店，一躍成為百貨業界的革命先驅。
何以淪落到倒閉的下場？現金流逆行
崇光百貨得以飛快拓展，主要跟「地價」有很大的關係。崇光事先買下開店預定地周圍的所有土地，等開店後地價上漲，公司的資產就跟著增加。資產增加後擔保能力提升，有盈餘的獨立法人就可以成為新店鋪（同為獨立法人）的債務擔保人，跟銀行借調資金，繼續開設新的店鋪。崇光創造的正是這樣的現金流。
比方說，千葉崇光營運上軌道以後，就由千葉崇光出資，開設柏分店。接著千葉崇光和柏分店，再一起出資札幌分店。地價上漲就有足夠的擔保能力，可以跟銀行調度更多資金開新店鋪。
然而，這手法有幾個大問題。
第一，獨立法人互相支援的形態過於複雜，經營內情幾乎不透明。再加上水島社長獨攬大權，沒有人清楚崇光集團的經營狀況。據說出借資金的銀行，乃至水島社長本人，都不清楚正確的經營狀況。每家公司都是獨立法人，既沒有人員上的交流，數據基準也各不相同，資金管理鬆散到令人驚訝的地步。
另一個問題就更不用說了，一旦地價下跌所有好處都會逆轉過來。擔保品的價值下跌，銀行就會斷絕資金，並要求償債，到時候這個巨大的現金流，就會一舉變成「毀滅公司的債務流」。
地價直到一九八九年都還在上漲，在此之前沒有什麼大問題，但泡沫經濟崩潰以後，一切就開始反其道而行了。以土地為擔保品的債務，在泡沫經濟崩潰後重擊崇光的財務，崇光承受金融機構極大的壓力。
可是，水島社長依然自信滿滿，一九九四年他退居二線當上會長後，認為只要等到景氣回復，現金流就會重新發揮機能。無奈一九九五年發生阪神大地震，後來又碰上主要融資對象日本長期信用銀行等多家銀行破產，全日本陷入空前的不景氣，崇光也被逼到無路可退。最後整起商業事件還發展成政治問題，二○○○年七月，崇光集團申請民事再生法，長年來備受崇敬的百貨英雄水島，地位也一落千丈。
到底哪裡做錯了？持續性高的經營模式有何危險性？
崇光百貨的問題，其實跟水島社長獨攬大權的經營方式有關係。這確實是癥結沒錯，但我們不妨從不同的角度來看待此一問題。
那就是「經營模式的穩固性」，建立一個長久帶來穩定收益的經營模式，多數員工就只會執行那樣的模式。畢竟直接照辦比較輕鬆，不必動腦去思考問題所在。因此員工只願做好份內的工作，不想多花心力替自己找麻煩，這是很自然的心態。長此以往，員工不懂得批判和懷疑，看到錯誤的經營決策，也會無條件接受。
崇光一九六七年開立千葉分店，拓展了這一套經營模式後，一直到一九九○年泡沫經濟崩潰為止，整整二十多年都靠這一套「穩固的模式」獲利。講句難聽一點的，千葉崇光開設以後的這二十年，水島社長只要決定開店的場所和時機就好。大家也都盲目相信水島社長，沒有人提出意見。一個新人進公司二十年，年紀也超過四十歲了，長年來習慣這種模式的員工，根本沒機會培養批判性思維，也缺乏有建設性的議論能力。
「各位，千萬別當一個崇拜偶像的井底之蛙，只看自家公司過去的輝煌︙︙如果上頭沒有指示你們就不會行動，那麼外人對崇光的評價只會更低。」
崇光申請民事再生法以後，由前西武百貨公司會長和田繁民負責整頓，剛才這句話就是他在企業刊物上，對崇光員工發表的談話。這段話措詞嚴厲，但塑造一個「讓員工主動思考的環境」，是整頓崇光不可或缺的步驟。
我們該學到的教訓
這個例子告訴我們，平時我們該從哪個層面反思自己的經營模式。對於陷入困境的企業來說，必須回歸原點檢討經營模式，也就是思考「過去的模式是否真的可行？」至於持續成長的企業，沒有澈底檢討的必要。換句話說，成功的經營模式有九成會被當金科玉律，大家只要檢討剩下的一成就夠了。
在這種情況下，懷疑「金科玉律」一定會引來反感，畢竟這得耗費極大的心力。不過，看崇光的例子不難發現，組織成員若只檢討剩下的那一成，企業很快就會崩潰。
我們應該不時反問自己，自家企業的經營模式，究竟是以什麼為前提？那樣的前提又會在何種情況下崩潰？
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