逆境領導,平時就要修鍊 韋伯字典將「逆境」(Adversity)一詞定義為:災難或不幸事件的經驗,人處在非常困難或不利的狀況,感受到痛苦、匱乏或折磨,並且伴隨負面的情緒。 如果要稱作「逆境」,當事人還必須有身陷其中,難以脫困的感受。而「逆境」之所以稱之為逆境,更重要的是,掙脫方法相當有限,且成功機率異常微小。 帶著團隊度過逆境的領導學問稱為「逆境領導」(Leadership in Adversity),意味著,逆境的脫困,不是只有自己,還必須讓所有跟隨者也度過難關。 身處逆境中,你就會發現傳統的管理做法,例如員工達到KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)給獎金、員工表現好給予升遷、旅遊休假等的內/外在激勵法,這些可能統統派不上用場,你僅能滿足「生理及安全需求」。但當僅能滿足員工的底層需求,員工會開始對領導者產生質疑,也開始計較付出與所得的性價比關係……。 身為主管或領導者的你會發現,自己在外面市場打仗就算了,結果回到自己公司也打架。 怎麼辦? 全世界最知名以「逆境」為研究主題的學者是:保羅.史托茲博士(Paul G. Stoltz)),他以「逆境反應表」(Adversity Response Profile,ARP)來檢測「逆境商數」(Adversity Quotient,AQ)。他認為,一個領導者的AQ指數愈高,就愈能在急遽變動的環境中,取得掌控力,以此取得勝利。但是這樣的逆境探討,偏重個人特質,例如控制、歸屬、延伸、忍耐,但對領導者和團體的關係,少有完整陳述;我們也難以窺見逆境事件重要決策的轉折處。 當我愈廣泛地閱讀逆境領導文獻,訪談身處逆境的業者,愈發現對於逆境領導力的解釋,仍顯破碎。我期待有個關於逆境領導的長個案,讓我可以一窺逆境領導者做重要決定的關鍵思路。我想知道,當環境變動和內部成員的對立內外一起夾殺,一個領導者會如何排定優先順序?並且一一解決?我更好奇,逆境領導者如何面對他自己的脆弱,從而堅強起來,去面對這一切?
借鏡史上知名百年個案 要談逆境領導,不得不提1914年的厄尼斯.薛克頓(Ernest H. Shackleton)第三次南極探險,這個個案被眾多學者視為教科書級別的個案。為什麼呢?因為幾乎在同一時間,加拿大經驗豐富的北極探險家維爾哈穆爾·史蒂芬森(Vilhjalmur Stefansson),同樣帶隊在加拿大及北極之間的海域進行探險,但卻因為管理的失能,成員之間欺騙、偷竊、為生存彼此傷害,而在1914年年底導致11位成員罹難。而薛克頓卻在更艱困的南極海域中,帶領27位成員全體生還,以此形成強烈的對比。 這引起歷史學家及研究逆境學者的關注。研究的結論都指向同一個方向:縱然研究此個案或有角度的不同,但都發現,成功跨越逆境的關鍵,在於:領導者,以及他的團隊。 哈佛大學商學院素以個案研究聞名,其中,南西.柯恩教授(Nancy F. Koehn),是全球少數以危機領導為研究主題的學者。她以薛克頓第三次南極探險為長個案,在哈佛大學商學院教授逆境領導超過10年。柯恩教授認為,領導者要度過逆境,在逆境前必須先歷經挫折,這是預備未來迎戰逆境的重要養分,領導者都不可浪費這些可訓練自我耐受力的機會。而逆境的度過,也通常會和這些經歷所累積出的力量有關,這些力量包括領導者擁有多元專長、可辨識出能度過難關的人,培養出謹慎樂觀的特質等。 融合集團(The Syncretics Group)主席,曾任教於耶魯大學管理學院的丹尼斯.帕金斯博士(Dennis N. T. Perkins),長期研究何謂有效領導。在2000年,他以薛克頓第三次南極探險的長個案,探討逆境領導的四大主題:願景、克服障礙、行動、評估再出發。帕金斯博士認為,度過逆境的領導者,其個人特質是過關的關鍵。這些特質必須緊扣著樂觀,努力讓自己保持樂觀,不放棄任何希望。 擁有哥倫比亞大學古典文學博士學位,曾為作家、古典主義者及電影製作人的卡洛倫.雅麗珊德(Caroline Alexander),在其著作《極地》(The Endurance),蒐集超過百張薛克頓這次南極探險照片,並以副指揮官、船長、軍官、水手等的日記,為薛克頓的領導和這趟地獄之旅做見證。文中描繪薛克頓如何選擇決策成員、處理軍官與水手的爭執、整頓散播有毒情緒的人,以及在絕望中仍展現輕鬆神情等,為薛克頓第三次南極長征個案,賦予血肉般的解讀,也提供有別於傳統管理學的資料,而更展現領導者在過程中的軟弱、懷疑、不安、放棄的軟性元素;並讓我們赫然發現,逆境領導者並非強人,也非刻意預備,他們是平凡人,但是在不平凡的環境中做出卓越的決定。 (略)
P.E.A.K.峰值鍛鍊 這本書是以薛克頓第三次南極探險個案,結合哈佛大學柯恩教授、融合集團帕金斯博士、作家雅麗珊德的研究,帶領大家沉浸式學習逆境領導四大基本架構「P.E.A.K.」——峰值鍛鍊(Forged by P.E.A.K.)。 「P.E.A.K.峰值鍛鍊」是以薛克頓及團隊在這次的南極長征中,依照時間順序遭遇到的逆境極端事件,從中歸納出十個逆境能力,包括:
▎第一篇 預備戰力(Prepare Yourself and the Team) 包含兩個章節:第一章「預備自己」及第二章「預備團隊」。探討在面對逆境之前,領導者必須設定目標,有紀律地自我養成,熟練到得以應付突發狀況。 另外,對菁英人才的快速辨識,必須由客觀標準來引導,而非僅由感覺來決定。重點在於,領導者必須先有完成此任務的經驗,預想可能的情境和挑戰,才得以快速辨認所需要的人才。
▎第二篇 逆境交鋒(Encounter the Predicament) 包含三個章節:第三章「頑強地緊握信念」、第四章「以穩定系統管理不確定」、第五章「保持樂觀但又面對現實」。 逆境的突然來臨,首先考驗的是領導者的心理素質。透過內心對話,找到內心力量的來源,領導者才更確定什麼是他所要的,並以此面對成員的質疑。 隨著逆境的發展,領導者會發現很難預測逆境什麼時候會結束,評估後若需要有長期抗戰的準備,需要建立穩定的管理系統,以此穩定軍心。 整理完團隊的混亂,接下來就是面對自己。逆境領導者必須刻意保持樂觀,甚至在危急的關鍵時刻,維持輕鬆自若的神情。
逆境領導,平時就要修鍊 韋伯字典將「逆境」(Adversity)一詞定義為:災難或不幸事件的經驗,人處在非常困難或不利的狀況,感受到痛苦、匱乏或折磨,並且伴隨負面的情緒。 如果要稱作「逆境」,當事人還必須有身陷其中,難以脫困的感受。而「逆境」之所以稱之為逆境,更重要的是,掙脫方法相當有限,且成功機率異常微小。 帶著團隊度過逆境的領導學問稱為「逆境領導」(Leadership in Adversity),意味著,逆境的脫困,不是只有自己,還必須讓所有跟隨者也度過難關。 身處逆境中,你就會發現傳統的管理做法,例如員工達到KPI(Key Performance Indicators,關鍵績效指標)給獎金、員工表現好給予升遷、旅遊休假等的內/外在激勵法,這些可能統統派不上用場,你僅能滿足「生理及安全需求」。但當僅能滿足員工的底層需求,員工會開始對領導者產生質疑,也開始計較付出與所得的性價比關係……。 身為主管或領導者的你會發現,自己在外面市場打仗就算了,結果回到自己公司也打架。 怎麼辦? 全世界最知名以「逆境」為研究主題的學者是:保羅.史托茲博士(Paul G. Stoltz)),他以「逆境反應表」(Adversity Response Profile,ARP)來檢測「逆境商數」(Adversity Quotient,AQ)。他認為,一個領導者的AQ指數愈高,就愈能在急遽變動的環境中,取得掌控力,以此取得勝利。但是這樣的逆境探討,偏重個人特質,例如控制、歸屬、延伸、忍耐,但對領導者和團體的關係,少有完整陳述;我們也難以窺見逆境事件重要決策的轉折處。 當我愈廣泛地閱讀逆境領導文獻,訪談身處逆境的業者,愈發現對於逆境領導力的解釋,仍顯破碎。我期待有個關於逆境領導的長個案,讓我可以一窺逆境領導者做重要決定的關鍵思路。我想知道,當環境變動和內部成員的對立內外一起夾殺,一個領導者會如何排定優先順序?並且一一解決?我更好奇,逆境領導者如何面對他自己的脆弱,從而堅強起來,去面對這一切?
借鏡史上知名百年個案 要談逆境領導,不得不提1914年的厄尼斯.薛克頓(Ernest H. Shackleton)第三次南極探險,這個個案被眾多學者視為教科書級別的個案。為什麼呢?因為幾乎在同一時間,加拿大經驗豐富的北極探險家維爾哈穆爾·史蒂芬森(Vilhjalmur Stefansson),同樣帶隊在加拿大及北極之間的海域進行探險,但卻因為管理的失能,成員之間欺騙、偷竊、為生存彼此傷害,而在1914年年底導致11位成員罹難。而薛克頓卻在更艱困的南極海域中,帶領27位成員全體生還,以此形成強烈的對比。 這引起歷史學家及研究逆境學者的關注。研究的結論都指向同一個方向:縱然研究此個案或有角度的不同,但都發現,成功跨越逆境的關鍵,在於:領導者,以及他的團隊。 哈佛大學商學院素以個案研究聞名,其中,南西.柯恩教授(Nancy F. Koehn),是全球少數以危機領導為研究主題的學者。她以薛克頓第三次南極探險為長個案,在哈佛大學商學院教授逆境領導超過10年。柯恩教授認為,領導者要度過逆境,在逆境前必須先歷經挫折,這是預備未來迎戰逆境的重要養分,領導者都不可浪費這些可訓練自我耐受力的機會。而逆境的度過,也通常會和這些經歷所累積出的力量有關,這些力量包括領導者擁有多元專長、可辨識出能度過難關的人,培養出謹慎樂觀的特質等。 融合集團(The Syncretics Group)主席,曾任教於耶魯大學管理學院的丹尼斯.帕金斯博士(Dennis N. T. Perkins),長期研究何謂有效領導。在2000年,他以薛克頓第三次南極探險的長個案,探討逆境領導的四大主題:願景、克服障礙、行動、評估再出發。帕金斯博士認為,度過逆境的領導者,其個人特質是過關的關鍵。這些特質必須緊扣著樂觀,努力讓自己保持樂觀,不放棄任何希望。 擁有哥倫比亞大學古典文學博士學位,曾為作家、古典主義者及電影製作人的卡洛倫.雅麗珊德(Caroline Alexander),在其著作《極地》(The Endurance),蒐集超過百張薛克頓這次南極探險照片,並以副指揮官、船長、軍官、水手等的日記,為薛克頓的領導和這趟地獄之旅做見證。文中描繪薛克頓如何選擇決策成員、處理軍官與水手的爭執、整頓散播有毒情緒的人,以及在絕望中仍展現輕鬆神情等,為薛克頓第三次南極長征個案,賦予血肉般的解讀,也提供有別於傳統管理學的資料,而更展現領導者在過程中的軟弱、懷疑、不安、放棄的軟性元素;並讓我們赫然發現,逆境領導者並非強人,也非刻意預備,他們是平凡人,但是在不平凡的環境中做出卓越的決定。 (略)
P.E.A.K.峰值鍛鍊 這本書是以薛克頓第三次南極探險個案,結合哈佛大學柯恩教授、融合集團帕金斯博士、作家雅麗珊德的研究,帶領大家沉浸式學習逆境領導四大基本架構「P.E.A.K.」——峰值鍛鍊(Forged by P.E.A.K.)。 「P.E.A.K.峰值鍛鍊」是以薛克頓及團隊在這次的南極長征中,依照時間順序遭遇到的逆境極端事件,從中歸納出十個逆境能力,包括:
▎第一篇 預備戰力(Prepare Yourself and the Team) 包含兩個章節:第一章「預備自己」及第二章「預備團隊」。探討在面對逆境之前,領導者必須設定目標,有紀律地自我養成,熟練到得以應付突發狀況。 另外,對菁英人才的快速辨識,必須由客觀標準來引導,而非僅由感覺來決定。重點在於,領導者必須先有完成此任務的經驗,預想可能的情境和挑戰,才得以快速辨認所需要的人才。
▎第二篇 逆境交鋒(Encounter the Predicament) 包含三個章節:第三章「頑強地緊握信念」、第四章「以穩定系統管理不確定」、第五章「保持樂觀但又面對現實」。 逆境的突然來臨,首先考驗的是領導者的心理素質。透過內心對話,找到內心力量的來源,領導者才更確定什麼是他所要的,並以此面對成員的質疑。 隨著逆境的發展,領導者會發現很難預測逆境什麼時候會結束,評估後若需要有長期抗戰的準備,需要建立穩定的管理系統,以此穩定軍心。 整理完團隊的混亂,接下來就是面對自己。逆境領導者必須刻意保持樂觀,甚至在危急的關鍵時刻,維持輕鬆自若的神情。