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二手徵求有驚喜
第二節 企業為什麼要引入積分管理
一、遊戲式積分管理的框架體系
1.什麼是積分管理？
積分管理是指透過扣分、加分、獎分三種打分方式來衡量員工對公司的綜合貢獻的一種管理方式，積分越高，貢獻越大。為員工建立一座行為銀行、貢獻存摺，把物資發放、年終獎金、年終調薪、公司彈性福利、股權激勵、培訓機會、職業發展等與積分結合，對員工的全方位付出進行多點報酬，從而激勵員工的主觀能動性，打造一套「讓能者不吃虧」的管理系統，確保多勞者得到合理報酬，所以積分管理要實現：讓好人不吃虧、讓能人不失望、讓小人不得志，讓想做事的人有機會、能做事的人有平臺、做成事的人有價值。
那麼，積分管理是一種什麼樣的管理體系？經過多年的實踐經驗，我們認為積分管理是一種全績效評價管理系統，是對員工從績效結果、工作過程、日常行為等全方位、立體化的付出進行量化評價。員工激勵，只有做到評價得好，才能分配得好，只有分配得好，才能有效激發個體，才能確保個體績效、團隊績效、組織績效目標的達成。任何沒有標準的獎勵或者沒有建立有效評價模式的獎勵，都是在製造混亂、製造不滿、消耗和浪費企業的資源，根本達不到激勵的目的！所以，賞罰分明是一個組織進步的重要前提。
2.積分管理體系設計
積分管理模式是要解決如何激勵員工為企業創造價值的問題，落腳點是積分方式，根本點還是要引導員工能夠為企業持續創造價值貢獻，企業能夠看到每一分價值貢獻，從而認可每一分價值貢獻。所以到底哪些內容可以作為積分項目，每個項目做得好如何加分，做得不好如何扣分，這是積分管理首先要解決的問題，即企業要根據發展階段和管理成熟度，搭建員工的加分平臺，引導和鼓勵員工賺「企業想要結果」的分。
筆者曾經與一些老闆學員溝通，他們以前在企業推行過積分管理，前一兩年員工積極性還很高，大家都願意去賺積分，但是老闆們總感覺哪裡不對勁，員工的狀態是有了，但真正想要的結果、想要改善的事項反而沒有太多人願意去做，真正為公司做出貢獻的員工有時積分反而不高，優秀員工逐漸失去了原有的積極性，公司的積分管理不得不停擺，沒法再執行下去。
其實造成這種情況的最核心原因是積分制管理體系設計有問題，可能在積分標準制定、積分推行方式及積分結果應用等方面都存在一些問題，但是首要問題一定是積分標準制定的問題。積分管理到底由哪些類型組成？各自扮演什麼角色？發揮什麼價值呢？
我們先向大家簡要介紹一下我們研發的兩個模式，一個是積分管理架構，一個是積分管理紅黃綠燈模型。讓您了解我們是如何做到既全面覆蓋，又重點突出，既讓員工快樂加分，又能解決企業業務和管理難題的。
3.積分管理架構
我們這套積分管理架構是全績效評價體系，與其他積分體系相比，有「五更」特點。
◆更全面
我們這套積分管理架構不僅包含遵章守紀（A分）、基礎能力（B分）、額外貢獻（D分）、文化踐行（E分）四類公共積分，還包括一人一表績效C分（從績效結果的C1分到績效過程的C2分、從基層員工職責履行及管理人員通用要求的C3分到能力提升的C4分），以及部門積分（K分）、PK積分、管理者紅黃牌、任務積分等不同場景下的個性化積分項目，能夠看見員工的每一分努力，認可員工的每一分貢獻，全面涵蓋員工在企業裡的綜合價值貢獻，比單純以KPI績效考核更能反映員工在企業的真實表現，與其他積分模式（如A、B分）相比也更全面。
◆更有效
相對於市場上其他積分體系將很多積分內容糅雜在一個模組裡，我們的模式積分內容更加清晰化、模組化，更加貼合企業經營管理需要，更能解決企業業務管理和員工管理難題，企業的中高層幹部和員工更容易理解，企業也可以根據實際需求解決的問題，分步驟激發對應模組，逐步建立和完善積分管理體系。
◆更高效
積分模組分類清晰，所以針對不同的積分模組，可以統計出對應的積分額度、積分排名，想要哪一類積分資料都可以隨時調取，透過資料分析判斷積分導向是否符合企業現階段的經營管理要求，這樣就可以更高效地調整積分標準。
◆更形象
積分評價無論是採用紅黃綠燈評價模型還是分級評價模式，都要立體直觀，一目了然，強調企業倡導的行為和堅決杜絕的行為，讓員工知道該做什麼，不該做什麼，宣導和傳播更容易。另外，積分標準清晰也更容易評價，管理者可以快速完成評價，更加公平公正。
◆更靈活
在應用積分結果時，可以根據不同的積分模組進行排名應用，既可以單獨應用，針對這些不同模組設定不同的榮譽名稱，進行榮譽激勵，也可以組合應用，將積分模組組合起來，根據企業當下想要強調、想要引導的方向即可實現靈活組合。
下面詳細介紹一下我們的積分管理框架中每個模組的含義和內容：
在積分管理架構裡，A分、B分、D分、E分屬於公共積分的範疇，公共積分對企業所有主體均有相同的約束力。也就是說，公共積分項目、積分指標和積分標準，對管理對象而言，扣分、加分、獎分的規則都是一樣的。
A分：制度分。企業層面對所有員工統一的制度要求，如考勤制度、會議制度等，要求所有員工必須遵守和執行，透過對制度執行情況進行積分評價，提升公司執行力。
B分：基礎分。作為對企業員工基礎任職能力的獎勵，包括對學歷、年資、特殊技能、特殊職位等的積分獎勵。
D分：貢獻分。強化員工做出的額外貢獻，對員工做的好人好事進行積分獎勵，鼓勵員工的正向行為。
E分：文化分。對員工在價值觀踐行方面進行積分評價，員工有企業倡導的行為時給予加分獎勵，有企業嚴令禁止的行為時給予扣分處罰。
針對管理層和基層員工，C分採取了分層分類的操作方式，也就是一人一表。因為企業對管理層和基層員工的定位、要求是不一樣的。對基層員工而言，企業的期望就是拿結果，工作過程少出差錯或者不出差錯，提高幹活能力，所以對基層員工的績效管理要簡單、清晰、明瞭，不能過於複雜。
企業對管理層的要求首先是要積糧，也就是把結果放在第一位。火車跑得快，全靠車頭帶，部門能不能有一個好的年終收成，管理者是關鍵。因此，不僅僅要重視結果績效，更要關注達成結果的過程管控。績效管理要符合農事規律，要想年終有一個好的收益，翻土、播種、澆水、施肥是少不了的工作過程，這些工作做不好，期望年終有一個好的收益，那只能靠天吃飯。
◆管理者獎扣分任務
管理人員要大膽對下屬實施管理，杜絕做老好人。管理層有責任、有義務幫助員工成長，幫助員工提高工作技能，幫助員工提升賺錢的能力。管理人員不願意扣分，是一種老好人的表現。慈不帶兵、義不養財，主管不狠、員工不強，所以我們提出「管理是嚴肅的愛」。管理人員對下屬進行嚴格管理的同時，也要時時關心自己的部下，去發現他們表現好的地方，隨時以獎勵（加分）的形式給予肯定，發現不好的地方，隨時以批評（扣分）的方式指出，立即傳遞管理的訊號，什麼該做，什麼不該做。透過加分及扣分方式，使得員工能夠更好地完成本職工作，這樣部門業績指標的完成就有了保障。同時，加分及扣分的應用與實施，能夠極大地強化管理者的責任意識，提升下屬的工作能力，並增加整個積分體系的靈活性。
◆部門積分
每個部門的管理者在管理下屬的時候，管理思路、管理方式不同，應用部門積分管控表就給了部門負責人一個管理工具和突破口。各級管理者可以透過部門積分管控表進行有效管理，而且根據部門負責人制定的部門積分管控表，也可以發現具有高潛能的人才，這一切都是可以透過部門積分管控表實現的。而傳統管理模式中，管理者只能透過KPI指標的設定達到落實管理意圖的目的，但KPI指標的設定數量只能少而精，過多的指標只會消耗指標的權重資源，最終淪落為「看菜吃飯」。員工只會揀那些簡單、好做的指標來完成，難度大、有價值的指標，做不做無所謂，做得好與不好無所謂，因為指標權重資源被稀釋後，完成的好壞對員工影響不大。很多人不明白其中的道理，只要是讓人頭痛的事情就想透過增加指標數量來解決，導致「績效是個筐，什麼都往裡裝」，最終「偷雞不成蝕把米」。
◆PK積分
營造你追我趕的工作氛圍，鼓勵員工、團隊之間PK，對獲勝方進行加分獎勵。
◆任務積分
對於企業（部門）懸而未解之事或臨時工作任務可以發起搶分、指定任務，調動大家工作的積極性，讓做得多的人賺的積分越多，積分越多利益回饋越多。
◆對賭積分
企業與員工對賭，員工完成對應的目標和任務後，員工獲得積分，沒有完成，以扣分作為懲罰。
PK積分、任務積分、對賭積分這三種積分類型，既達到了員工多元化賺積分的目的，又增加了遊戲化、娛樂化的色彩，員工在「玩」的過程中完成了任務，賺到了積分，這三種積分類型將在本書的後續章節予以介紹。
根據積分管理架構的導向性，企業可以對每類積分的標準（額度）進行設計，以保證積分管理架構達到預期效果，在實施過程中，不斷對A、B、C、D、E等積分項目標準加以調整和完善，以發揮積分導向性。如果積分管理架構初次匯入企業，也可以對積分模組賦予權重，作為積分項目和標準設計的依據，以確保積分管理的導向性。如果是積分高手，這些都是表面的方式方法，核心是確保積分導向性，真正發揮積分管理架構的作用。
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