某天傍晚，執行長坐在自己的辦公室裡，看起來精疲力竭。他正努力向一位訪客解釋他偉大的策略方案為什麼失敗，問題是他竟然找不出錯在哪裡。
他說：「我們的團隊在業界首屈一指，這點毫無疑問。我設定的是延展性目標（stretch goals），也充分授權，讓他們有自由發揮的空間。每個人都很清楚自己的任務。我們的獎懲制度相當明確，所以他們知道應得的賞罰。大家都全力以赴一起工作，怎麼可能會失敗呢？
「可是現在已經到了年底，我們還沒有達成目標。他們沒有交出應有的成果，真是令我失望，過去三季我已經四次調降獲利預估。我們在華爾街信譽掃地，而我個人也喪失了董事會的信任。我不知道該怎麼做，也不知道未來的情況會壞到什麼地步。說實在的，我想董事會可能會要我走路。」 幾星期後，董事會真的請他走路了。
無人察覺的鴻溝
這個真實的故事勾勒出一條無人察覺的鴻溝，也頗能彰顯現今企業所面臨之最大問題的普遍症狀。我們在與企業領導人談話時，聽到過太多類似的案例。在每天的新聞報導中，不乏一些看來應該會成功的公司卻遭遇失敗的案例：如美國安泰（Aetna）、美國電話電報（AT&T）、英國航空（British Airways）、康寶濃湯（Campbell Soup）、康柏（Compaq）、金吉列（Gillette）、惠普（Hewlett-Packard）、柯達（Kodak）、朗訊科技（Lucent Technologies）、摩托羅拉（Motorola）、全錄（Xerox）等等。
這些都是優秀的公司，擁有卓越的執行長與幹練的員工，前景似乎一片大好，還加上最佳的顧問助陣。然而它們以及其他許許多多的公司，卻一再無法達成原本承諾的目標。這樣的訊息一旦公布，投資人會紛紛出脫持股，使公司市值大幅縮水。這麼一來，不僅經理人和員工的士氣低落，董事會不得不解聘執行長的情況也會愈來愈多。
上述所有各家公司的領導人，當初接受任命時都算得上是聲望卓著，似乎也具備各項必要條件，然而他們最後都因未能實踐承諾而丟了工作。僅在二○○○年這一年間，《財星》（Fortune）五百大的前兩百家公司中，就有四十位執行長遭到開革或被迫辭職。最具影響力的美國企業中，居然有高達兩成的領導人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。這樣的趨勢延續到二○○一年，顯然二○○二年也未見扭轉。
那麼原因何在呢？因為企業環境惡劣嗎？當然。無論經濟狀況是好是壞，今日的競爭較以往更加激烈，變動速度之快也屬空前，投資人也變得更加不留情——在今日這批資深領導人的事業剛起步時，一般投資人的態度還相當溫和。不過單就這些因素，尚不足以解釋為何出現如此全面性的缺失與挫敗。而且僅管環境惡劣，還是有些公司年復一年都能實踐承諾，如奇異電器、威名百貨（Wal-Mart）、艾默生電氣（Emerson）、西南航空（Southwest Airlines）、高露潔─棕欖（Colgate-Palmolive）。
每當公司未能達成預訂目標，最常見的解釋就是執行長的策略出了差錯。然而，策略失敗的原因大都是因為執行不力，而不在於策略本身。如果無法完成該完成的事，不是組織不具備應有的能力，就是企業領導人誤判公司所面對的企業環境，或者兩者兼有。
康柏前執行長費佛（Eckhard Pfeiffer）有過一項功敗垂成的策略。他眼光過人，率先看出所謂的Wintel架構——將視窗（Windows）作業系統與英特爾（Intel）持續創新的能力相結合——具有大小通吃的潛力，服務範圍小至掌上型電腦，大到功能可媲美大型電腦的伺服器聯結網絡。
費佛因而仿傚IBM，將業務擴大到能滿足企業客戶在電腦方面的所有需求。他不但買下大型高速電腦製造商天騰（Tandem），也買下迪吉多（Digital Equipment Company），以求在服務業部門占一席之地。費佛以霹靂的速度推展他大膽的策略觀點，使得康柏在六年間改頭換面，由日漸式微的高價商用個人電腦製造商，轉型為第二大電腦公司（僅次於IBM）。在一九九八年時，康柏大有成為業界盟主之勢。
然而今天看來，這項策略只不過像一場春夢。以康柏的執行能力根本不足以整合各項購併案，並達成預定的目標。由更根本的層面著眼，當個人電腦已經愈來愈接近一般商品時，費佛與其繼任者卡培拉斯（Michael Capellas）卻都未找到能夠在這種背景下獲利的執行方式。
戴爾以執行力取勝
戴爾（Michael Dell）則對這種執行極為內行。他所運用的直接銷售與接單生產方式，並非僅是跳過經銷商的一種行銷手法，而是企業策略的核心所在。雖然康柏的員工數與規模超出戴爾甚多，但戴爾多年前的市值就已超前，關鍵就在於執行力，而這也正是戴爾於二○○一年取代康柏，成為全球最大個人電腦製造商的原因所在。二○○一年十一月，戴爾又誓言要將市占率提高一倍，由20％增為40％。
任何採行直接銷售的公司都有特定的優勢：能控制價格、沒有經銷商瓜分利潤、銷售人員對產品高度投入。不過這並非戴爾的專利，像捷威（Gateway）也是採取直接銷售，但它近期的表現卻不比戴爾的其他對手來得好。戴爾眼光獨到之處在於：接單生產、優異的執行能力，再加上盯緊成本，就讓他立於不敗之地。 以傳統大量生產的製造業而言，大都是以預估未來數月的需求來設定生產數量。如果像一般電腦廠商那樣，各項零組件均交由外包，本身只負責組裝，便需要告知零組件供應商自己預估的數量，並議定價格。如果銷售情況不如預期，大家手上都會堆積著銷不出去的存貨；如果銷售情況超乎預期，又得手忙腳亂地應付市場需求。
接單生產與這種做法大異其趣之處在於，工廠是在接獲客戶訂單後才開始生產。與戴爾配合的零組件供應商也是採接單生產，在戴爾的客戶下了訂單之後，再開始生產。等供應商交貨後，戴爾立即開始組裝，並在裝箱完畢數小時之內就運送出去。這套系統能壓縮接到訂單至出貨的整個流程時間，因此戴爾能夠在接到訂單的一週、甚至更短的時間內就將電腦交貨。這套系統讓自己與供應商的存貨都減到最少；和對手的客戶相比，戴爾的客戶更能及時享有最先進的產品。 接單生產能改善存貨周轉率，因而可以提升資產流動速率（asset velocity），即銷售額與企業淨資產的比率（所謂淨資產，最普遍的定義包括廠商與設備、存貨、應收帳款減應付帳款）。這一比率是企業獲利的要素，卻往往被人忽略。提高資產流動速率可提升生產力，降低流動資本（working capital），亦可改善有如企業血液一般的現金流量，並提高獲利率、營收與市占率。
存貨周轉率對個人電腦廠商尤為重要，因為存貨在其淨資產中占有最高比例。如果銷貨低於預期水準，像康柏這種採傳統方式大量生產的製造商就會囤積大量的滯銷存貨。再者，微處理器等電腦組件功能日新月異，汰舊換新特別快速，而且價格不斷下降。因此個人電腦廠商只能由帳面上打消滯銷或過時的存貨，這就可能讓他們接近無利可圖的邊緣。
戴爾每年的存貨周轉率可達八十次，而競爭者只有十到二十次，而且戴爾的流動資本為負值，因此能創造驚人的現金流量。二○○一會計年度的第四季，戴爾的營收為81億美元，營業利潤率7.4％，而來自營業的現金流量為10億美元。二○○一會計年度的投入資本報酬率為355％——以其銷貨量來看是相當驚人的水準。高資產流動速率使它能領先競爭對手，讓客戶享有最先進的科技產品，公司也能因零組件降價而得益——提高獲利率或降低產品價格。
在個人電腦業成長趨緩後，戴爾之所以能令競爭對手沒有還手之力，以上所述正是主要原因。戴爾在這些廠商陷於困境時，利用削價擴大市占率，進一步拉大與其他業者的差距。由於資產速率高，即使獲利率衰退，戴爾仍能維持高資本報酬率與正現金流量，令對手望塵莫及。
這套系統所以能成功，完全是由於戴爾在每一階段都能一絲不苟地切實執行。透過供應商與製造商之間的電子連繫，創造出一個合作無間的延伸企業（extended enterprise）。某位曾擔任戴爾製造主管的人士便稱讚戴爾的系統為「我所見過最佳的製造作業」。
本書付梓之時，二○○一年年中即已提出的康柏與惠普合併案尚未塵埃落定。不過無論合併與否，除非能找出同樣或更佳的接單生產模式，否則可以斷言它們仍無法與戴爾競爭。
許多公司都有前面所提過的長期表現不佳的問題，還有數不清的公司因為執行不力而未能發揮實力。承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻尚無人察覺，那就是「公司領導人所期望達成的目標」與「組織達成目標的能力」之間的落差。
現在人人都在談變革。近年來，有一小批人倡言什麼革命、再發明、量子變革（quantum change）、突破性思考、大膽的目標、學習型組織（learning organizations）等等。我們毋需在此揭穿這類說法的原形，不過再怎麼偉大的想法，若不能轉換為具體的行動步驟，就等於毫無意義可言。少了執行，突破性思考沒有用，學習不會帶來價值，員工無法達成延展性目標，革命也會半途而廢。這樣的改變反而使情況惡化，因為隨之而來的失敗會虛耗組織的能量。一而再、再而三的失敗，終將摧毀組織。
最近我們開始由企業領導人口中聽到比較務實的說法，例如他們只說要讓自己的組織「更上層樓」，而不再那麼好高騖遠。奇異電器的執行長伊梅特（Jeff Immelt）就曾詢問員工，該如何運用現代科技找出讓組織提升層次的方法，並且爭取更好的價格、利潤與營收成長。
這正是一種以執行為導向的變革，並且以事實為依據 ——員工可以預想並討論有待進行的具體事項，也體認到唯有靠執行才能帶來有意義的變革。
執行力成為顯學
現在，企業領導人開始注意到執行與經營成果間的關聯。康柏的董事會在開革前執行長費佛後，董事長兼創辦人羅森（Ben Rosen）指出，公司策略並沒有問題，改革應該是在「執行方面……我們的計畫是加速決策過程，讓公司更有效率。」朗訊的董事會在二○○○年十月解聘前執行長麥克金（Richard McGinn），他的繼任者夏克特（Henry Schacht）說：「我們的課題在於執行與專注。」 以高階職位為對象的獵人頭公司，現在常會接到客戶這樣的電話：「幫我找個能夠執行的人。」葛斯特納（Louis V. Gerstner）在IBM二○○○年的年報中曾如此形容他的繼任者帕米沙諾（Samuel Palmisano）：「他真正擅長的，乃是確保我們能切實執行。」
儘管對執行有這麼多的談論，卻幾乎沒人知道它究竟是什麼。當我們教導與執行相關的課題時，常會要求對方先就此下個定義。他們一開始都認為這並不難，而且起初也的確講得頭頭是道。他們會說：「執行就是把事情做完」、「執行是有關於公司的經營，與構想或規畫是相對的。執行是去實踐我們的目標。」不過等我們問起「如何」把事情做完時，這場對話很快就無以為繼。無論教授的對象是學生或高階主管，我們都很快地發現——他們自己也心知肚明——他們對執行的意義究竟為何，可以說是毫無概念。
要了解執行的意義，必須謹記三項關鍵要點：
● 執行是一種紀律，是策略不可分割的一環。
● 執行是企業領導人首要的工作。
● 執行必須成為組織文化的核心成分。
執行是一種紀律
一般人認為執行不過是屬於企業的戰術層面，這可是大錯特錯。戰術雖是執行的核心，卻不等於執行。執行乃是策略的根本，也必須是形成策略的依據。因為未先衡量組織的執行能力，就不可能規畫出像樣的策略。如果你談的是把事情做完這類的細節性問題，可以冠上諸如實施流程、落實細節等任何名稱，但可千萬別把執行與戰術混為一談。
執行是一套系統化流程，嚴謹地探討「如何」與「是什麼」、提出質疑、不厭其煩地追蹤進度、確保權責分明。流程中包含對企業環境提出假設、評估組織能力、把策略、營運以及預定執行策略的人員連結起來，讓這些人員能和各項執行紀律同步運作，並將報酬與成效連結在一起。此外，執行流程中還包含能隨環境變遷而更動基本假設的機制，以及提升企業實力的機制，讓企業有能力因應更具挑戰性的策略。
究其本質，執行就是以有系統的方式，讓自己能一直認清現實狀況並據以採取行動。接下來我們會看到，大多數公司欠缺執行力的基本原因，在於不能好好面對現實。有不少著作談到奇異電器前執行長威爾許的管理風格——尤其是他的強悍與直率。某些人或許會稱之為不留情面，我們卻認為，他在管理上所留下最寶貴的傳承，便是強力將務實精神納入奇異所有的管理流程中，使其成為執行文化的典範。
執行的重心在於三項核心流程：人員流程、策略流程、營運流程。雖然形式未必一致，但每家企業都會用到這些流程。不過常看到的是：三項流程之間各行其是，沒有什麼關聯；相關負責人視之為例行公事，只希望儘快執行完畢，好回去做正事；執行長與高階領導團隊對於人員、策略與營運相關計畫的評估，每年所花費的時間通常不超過半天，而且過程也不甚熱烈，大家只是靜靜地坐著，看著以PowerPoint所做的報告，根本不提出問題。
過程中缺乏討論，所以得不到太多有用的結果。會議結束時，離席的人員對他們參與設計的行動方案沒有投入感。失敗的結果可說是註定的。你必須透過有活力的對話，才能讓企業的現實面浮現出來；你必須讓大家為結果負責——讓所有相關人員公開討論並取得共識——才能完成任務，並且獎賞表現最佳者；你必須追蹤進度，才能確保計畫不致脫軌。
公司所要執行的重要事項，必須在這些過程中決定，執行力良好的公司對此莫不採取嚴謹、認真而深入的態度。什麼人該做哪項工作，該如何考核與管理？策略的執行需要哪些人力、技術、生產和財務資源？兩年後，當策略邁入下一階段時，組織是否仍具備上述各項資源？策略是否能使獲利達到應有的水準？策略可否分割為較易推動的幾個方案？參與流程的相關人員會就這些問題爭辯，努力發掘真實情況，並達成具體務實的結論。每個人都明白自己有責任完成工作，同時也承諾要負起這樣的責任。
這三種流程彼此緊密聯結，而不是由員工各行其是。策略流程會將人員與營運現實納入考量；人員的挑選與升遷會參考策略與營運計畫；營運流程則會與策略目標以及人力水準相互扣合。
最要緊的是，企業領導人及其領導團隊要能深度投入這三項流程，因為他們才是這些流程的負責人，而不是策略規畫師、人力資源部門或財務幕僚等。
領導人必須親自參與執行
許多企業領導人都會認為，居高位者不必操心實際經營面的細節事務。在這種觀點下，領導可說是相當愉快的事：你高高站在山頂，思索策略性問題，並且以種種美好願景來激勵屬下，至於一些麻煩的事就交由經理人去處理。這種想法自然會激起大家有為者亦若是的心理，畢竟誰不希望能盡享所有的樂趣與光榮，又不必弄髒自己的雙手？相反地，如今「經理人」幾乎已經成為受人輕視的稱呼，又有誰樂於在雞尾酒會上告訴別人：「我的目標是當個經理」？ 這樣的思考方式實屬偏差，而且造成重大的損害。
唯有當領導人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執行力。雖然做大方向的思考、能同時應付投資人及政治人物等，都是領導工作的一部分，但領導工作卻不僅止於此。領導人必須親自、且深入地投身企業之中。要執行成功，必須對企業的營運、人員與環境有完整的了解；唯有領導人所在的位置才能達到這樣的了解；而且也唯有透過領導人親自深入參與執行的實質面、甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來。
領導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向、主導營運。這些行動乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領導人都不應授權他人處理。
試想一下，如果球隊的教練把所有的時間都花在辦公室裡，忙著洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那麼球隊的情況會如何？一位稱職的教練必須隨時觀察球員在球場上的個別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實力，也才能將自己的經驗、智慧與專業看法直接傳授給他們。
企業領導人亦復如此。只有領導人，才提得出每個人都必須回答的高難度問題，而且，相互討論並做出正確抉擇的過程，也要靠領導人主持。而唯有密切參與的領導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀的看法，提出一針見血的問題。
也唯有領導人，才能設定組織內對話的基調。對話乃是企業文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會影響組織運作的良窳。對話氣氛是否矯揉浮誇、政治化、支離破碎，乃至閃爍其詞？還是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問題並相互討論，而後找出可行的解決之道？如果是前者——這種情形在許多公司屢見不鮮——事實永遠不會浮現出來。如果是後者，領導人必須和管理團隊一同站到球場上，認真持續地維持這樣的作風。 簡言之，領導人必須經營好三項核心流程，同時以全心全力投入其中。
包熙迪：當我任命一位新的經理人時，我會請他到辦公室來討論三項課題。首先，他的行為必須能符合最高的誠實標準，這一點毫無妥協餘地——只要一有違反，必須立刻離職。其次，他必須知道顧客至上的道理。最後，我會說：「你必須了解人員、策略與營運這三項流程，而且必須管理這三項流程。你所投注的精力與關心愈多，對公司的貢獻就愈大。如果你不了解這點，就不可能在這裡成功。」
認真從事這三項流程的公司，其表現明顯優於那些只是敷衍了事的公司。如果你的公司不夠認真，就不可能從中得到應有的收穫，只是徒然浪費不少時間和精神。
例如，每個領導人都喜歡說，人才是企業成功與否的最重要因素，但是他們卻又常假手人力資源部門來進行人員評鑑或獎勵，並對他們所做的評估建議照案核准。有太多主管規避以集體方式公開討論人事問題，這實在不是領導人應有的作風。只有本部門的主管才最了解員工的表現，並且做出正確的評價，因為正確的判斷乃是來自於實際的接觸與經驗。
當公司運作順利時，我會花20％的時間在人員流程上；而在組織進行重整時，這個比重會提高到40％。在此所談的並非面試應徵者或挑選員工，而是真正去了解員工。我到工廠視察時，會先花半個鐘頭和經理人坐下來談，討論他手下員工的能力，看看誰的表現優異，誰又需要協助。接下來，我會和全體員工開會，傾聽他們的發言。會後，我會坐下來談談我對全體員工的觀感，並且寫一封正式信函，確認會議中達成的協議事項。我評鑑員工的表現，不只限於公司的正式考核，而是每年會有二到三次。
不少領導人在聽到我們提及領導人必須親自參與三項核心流程時，他們的反應是：「你這是要我事必躬親，我才不幹。」或是：「這可不是我的風格，我會放手給員工發揮。」
我們完全同意事必躬親式管理並不足取，它會削弱員工的自信，扼殺他們的創意，讓他們喪失獨立思考的能力。這種管理風格不容易把事情做好——事必躬親的管理者對於該做的事，往往不如真正負責的屬下那麼清楚。
不過，真正領導一個組織，絕對不同於只是待在領導的職位上。那些誇耀自己能放手或相信授權做法的領導人，並不觸碰企業日常的課題。他們既不去面對績效欠佳的員工，也不去發現問題並尋求解決。他們只是待在領導的位子上，這等於只做了一半的工作。
親自領導執行的工作並非事必躬親，或是專斷獨裁，不肯授權，而是一種主動的投入，進行領導人原本就該做的事。在稍後的章節中，你會看到善於執行的領導人將自身融入執行的實質面、甚至關鍵的細節中。他們會運用本身對企業的了解，不斷探索與質疑，找出企業的弱點，然後再集員工之力共同改善。
有執行力的領導人會建立起一個執行的架構，營造出有利於執行的文化與流程，獎勵並擢升能迅速完成工作的員工。至於領導人對此一架構的參與，則表現在任務的分派與後續追蹤上。也就是說，領導人必須確定員工真的了解事情的先後順序為何，要做到這點，領導人必須對公司有透徹的了解，並且能提出犀利的問題。通常，善於執行的領導人甚至無須告知員工該做什麼；他只需提出問題，讓員工去思索自己該做些什麼。透過這樣的方式來指導員工，領導人不但能傳授自身的經驗，還能教育員工跳出過去習慣的思考方式。在這種領導風格下，不但不會壓抑員工，反而可以協助他們拓展本身的領導長才。
無論是威爾許領導下的奇異電器，華頓（Sam Walton）領導下的威名百貨，還是克列赫（Herb Kelleher）領導下的西南航空，公司內部都可以強烈感受到這些領導人無所不在。幾乎每位員工都認識他們，了解他們的主張，也知道他們對員工有何期望。這是由於他們強勢的人格特質嗎？沒錯，不過單有強勢人格特質並沒有用處。日光（Sunbeam）的鄧洛普（Dunlap）因大刀闊斧削減成本而名聲大噪，他也同樣具備強勢人格特質，但原本寄望經由他而起死回生的公司，卻毀在他的手中。
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