日本東北大地震──嘗試「分權經營」
松田義重在宮城縣南部的山元町，開了兩間羅森便利商店。山元町笠野店位於距離海岸500公尺遠的地方，距離這間店2公里遠的內陸地區，則是山元町高瀨店所在地。
2011年3月11日下午4時46分強震襲擊日本，當時結束夜班工作、回家熟睡中的松田，被突來的搖晃給驚醒。頃刻間，手機也響個不停。
「店後面的山崖崩塌了！」
手機那頭，傳來店裡執勤中的同事慘叫聲，松田馬上飛奔到離家最近的山元町高瀨店。不過，停車場已經被沙土掩埋！
「不曉得有沒有人被埋在沙堆中？」
當松田正想趕緊確認顧客和員工的安危時，海嘯警報響起。松田緊急做出指示：兩間店停止營業、所有人往高台逃！
幾分鐘後海嘯來襲。當他站在高瀨店後面的高台時，可以清楚望見遠方揚起一片土塵，巨大的黑色波浪拍打著地面，正朝自己的方向前進。
「難不成會侵襲到這裡？」松田嚇得臉色發青。
從地底下傳來的聲響，愈來愈大，不斷逼近的波浪，正吞食著田地和建築物，朝著自己方向而來。還有100公尺的距離，笠野店就將會被淹沒。「至少要保住高瀨店！」松田在心中祈禱。結果，大海嘯終於在店門前五十公尺處靜止。
松田鬆了一口氣，但接下來他想到的，並不是自己的財產，也不是對未來感到不安或絕望。
「總之，先開店營業吧！」
不過，這時已經停水、斷電，貨架上的商品早已散落一地。松田當下決定：「儘管情況這麼慘，畢竟店保住了，還是可以營業。」
伴隨著餘震不斷，太陽逐漸下山。當黑暗籠罩整間店時，松田啟動車子引擎，以車頭燈照亮店內，繼續營業。因為無法使用收銀機，只好全神貫注敲著計算機，幫客人結帳。
第二天以後，總部停止配送貨物，店裡的商品也賣光了，松田仍然照常營業。不過，客人望著空蕩蕩的貨架，只能失望地離開。松田以開朗的聲調對著客人大喊「歡迎光臨」，但旋即又向客人道歉，因為店裡商品早已一掃而空。雖然沒有東西可賣，松田堅持開店營業，只為了如此問候客人。
「便利商店的門永遠為你開啟。」松田認為，謹守這個信念正是他的使命！
由山元町往南走，約5公里處，分別在福島縣相馬市、新地町等地開了4間羅森便利商店的加藤悅子，也是不向殘酷命運低頭的勇敢受災戶之一。
地震後，加藤和附近居民一起住進避難所──某間小學的體育館。
此刻的加藤已是萬念俱灰，因為她的家位於港口附近，海嘯衝擊後沒有留下任何殘骸，還奪走獨自看家的母親性命。儘管在店裡的員工全部躲過一劫，但是4間店中就有一間被沖毀，完全無法挽回。
災難不僅如此，新聞報導又說東京電力福島第一核電場發生核災事故，讓避難所的氣氛顯得更加凝重。相馬市雖然不在政府指示必須屋內避難的30公里範圍內，卻緊鄰危險區。加藤的店距離福島第一核電廠約45公里。
羅森集團東北分社的加盟店營運總監（Supervisor）我妻康男多次來到避難所，探視加藤。
「我在仙台市內訂了間飯店，妳可以搬去那裡住。」
為了協助災區加盟主，羅森總部特地安排其住宿。不過，加藤堅持不肯點頭離開。畢竟，4間店舖的員工約有50人，包括兼差人員在內，所有人都待在同一個避難所裡，加藤不忍放下他們。
我妻仍是不死心，定期慰問加藤。有一天他突然問道：「想不想試著開店營業？」
加藤不曉得該如何回答。
只要一坐在避難所的地板上，就不想再回去，對於「3月11日以前」的回憶，全都封鎖在心底。她告訴自己「一定要離開這裡」，可是，辦得到嗎？「員工願意跟著她嗎？」加藤問了自開幕以來一直共事的店長意願。
「就試試看吧！」
店長沒有絲毫猶豫。
「對了！就是這種感覺......」加藤瞬間覺得，溫熱的血液再度流竄全身．她想起3年前也有同樣的感覺。
3年前的聖誕夜，加藤的丈夫往生。
「店是丈夫開的，現在他不在了，已經失去繼續開店的意義了。」當時的加藤一個人在心中想著。
店長和員工力勸頓失依靠的加藤：「妳好好休息，想要什麼時候回到店裡都可以。」在大家的鼓勵下，過完年後的1月4日，加藤就出現在店裡。她本來想辭職（不過就是「工作」罷了），但與員工們一起揮汗打拚後，熱血逐漸溫熱冰冷的心。這是丈夫選擇的路——當初想開便利商店純粹是為了糊口，然而，在跟待了十年以上的員工共事後，店舖的重要性日益提升。
不久，加藤想通了。
「經營便利商店已經成為我的人生價值之所在！」
震災過後，加藤一直在思考，為了接受殘酷的命運挑戰，「我現在該做什麼？」答案昭然若揭，於是她告訴我妻。
「我想試試看，我要開店。」
不難看出，即使加盟主們身處孤立無援的受災區，信念依舊堅毅不撓。但問題是，商品根本無法送到災區！
受災區的搶手貨——手工御飯糰
在工廠受損、物流網路斷線、商品無法送達店舖的情況下，有些受災區的加盟店卻不斷提供「御飯糰」。
交通中斷、連一輛送貨卡車也進不來的情況下，為什麼店裡有御飯糰可賣？原來，東北地區的14家加盟店試著在店裡煮飯、現場手工製作御飯糰。別的地區並沒有這項服務，這是羅森集團東北分社管轄區內提供的獨家試賣活動。
14家加盟店中，有2家因為遭受海嘯嚴重沖擊，無法營業，其餘的12家加盟店在災後馬上試作。他們很清楚目前處於全面斷炊的窘境，但是，更清楚無法做飯的消費者一定會到店裡找食材，於是決定試做御飯糰。沒想到，才剛做好馬上就被搶購一空。
隨即，他們面臨到一個問題：米不夠。
儘管宣稱「手工製作」，但也不能隨便做、隨便賣，使用的原料都是使用總部配送的指定米。但由於配送車無法來到店裡，米缸很快地就見底，御飯糰的生意也跟著停擺。
羅森的員工並沒有因此放棄。
「找到米了！」
員工們四處奔走，詢問當地米店，有米就馬上買下來。買到米趕緊送到店裡，開始洗米、煮飯，然後捏飯糰販售。位於山形縣的山形警察署分店，一天可以賣出1000多個御飯糰。
之後，羅森的地方分社紛紛開始提供專屬服務——不在工廠製作御飯糰，而在店裡現做、現賣。原料的米一旦沒了，立刻就去零售店採買。一直以來，只聽從總部命令、採取「中央集權」制度的便利商店，頓時出現全新的經營模式。
這12家加盟店很幸運地擁有現做御飯糰這項「武器」，得以災後馬上營業。不過，這些店完全是特例，大部分災區的加盟店仍無貨可賣。
羅森總部也持續陷入苦戰中，不是無法從關東西部將商品送至災區，而是因為交通狀況惡劣，需要很長的配送時間，御飯糰之類的食品送達時，早已過了賞味期限。支援物資能夠透過空運送到災區，但這只是暫緩之計，畢竟成本相當高。唯一可行的辦法，就是重新啟動現場生產的機制。
在東北地區，有五家負責製作御飯糰或便當的協力工廠，除了仙台的工廠，其餘四間工廠的設備只是輕微受損，可以馬上投入作業。
可是，卻動不了。
因為沒有「油」！沒有工廠機器運作所需的重油，也沒有能將做好的成品送至各店的輕油，還有必須開車到工廠上班的員工，也沒有汽油可加。
只要有燃油，就能從關東西部將食材送至現場。因此，只要解決燃油不足的問題，商品就可以送至災區店舖。換言之，當下的問題就是「燃油不足」。
3月14日，部分工廠拿出儲備的燃料，開始配送御飯糰。災區的消費者非常開心能買到御飯糰，但是儲備有限，馬上會面臨「彈盡糧絕」，眼看再過幾天就無商品可賣。
「一定要找到燃油，不然就到現場察看狀況。」
高階執行幹部西口一則，接下了羅森集團社長新浪剛史的這項「特別任務」。
西口當然想過該如何調度燃油。首先，他從蒐集情報開始。西口是相當優秀的店舖開發人員，全國各地都有熟悉當地情報的「有力人士」朋友。他趕緊聯絡這些朋友，調查「哪裡」的「哪個人」擁有燃油。同時也向羅森的大股東、三菱商事集團求助。
可是，交涉情形不如預期順利。
「我這裡有輕油，可以賣給你。」
「那就拜託您了。」
「我沒有油罐車，你要自備油罐車。」
於是，西口馬上找朋友借油罐車，結果對方說，「車可以借你，但你要自己找司機。」
歷經一番辛苦，終於找到會開油罐車的司機。西口趕緊聯絡災區的加盟店，通知他們要送燃油過去，卻得到這樣的答案。
「真的很謝謝您，可惜我們沒有儲油槽，就算送來了也沒用……」
以油罐車直接加油是違法的行為，必須先將油罐車的油倒到儲油槽，再由儲油槽加油。羅森集團當然不可能有儲油槽。
「油」、「油罐車」、「司機」、「儲油槽」。西口必須針對這四項條件想出最完善的調度流程，讓時間與地點無縫接合。
就在這時候，峰山町新町店（京都府京丹後市）加盟主森達自告奮勇：「我借你油罐車，也由我當司機。」
森的便利商店位於同樣是他經營的峰山加油站附近，為了運送燃油，加油站擁有一輛小型油罐車。
「阪神淡路大地震時，我得到全國加盟主的援助，現在他們遇到困難，我也該伸出援手，互相幫助。」
可是森的加油站庫存量不足，必須在中途加油，但還無法決定適當的加油地點。而且，也不敢保證災區有可用的儲油槽倖存。目前找到的資源只有「司機」和「油罐車」而已。
雖然沒有準備齊全，西口還是決定立刻出發。從京都出發，經由東京到災區是一段漫長的距離。如果等找到燃油和儲油槽才出發，燃油送抵災區的時間勢必要再延後一天以上。災區已經等不及了，一定要趕快送燃油到災區。
「請您先朝東京出發吧！」
油罐車的乘客，除了森，還有兩名羅森員工。因為這是一輛不適合遠程的小型油罐車，車上當然沒有自動導航系統，他們只好趕緊在京都市內買導航設備，安裝於車上後，一路朝東行駛。西口必須在森抵達東京的數個小時內找到燃油，還得在森的油罐車抵達災區前，找到儲油槽。時間顯然非常緊迫，容不下絲毫疏失。
最後，西口賭贏了。他在千葉縣找到擁有足夠輕油庫存的業者。
「現在的目的地是千葉，我找到輕油了。」
他又向羅森的合作廠商日本郵政，借了位於災區的郵件配送車的專用儲油槽。
森一行人在千葉補加輕油後，幾乎不眠不休地趕路到災區。這些好不容易拿到的燃油，總算讓瀕臨封閉的補給路線得以持續運作。爾後，西口憑著其非凡的「蒐集張羅」能力，加上努力不懈的精神，透過桶裝油或油罐車，持續將燃油送至災區。
眼看幾天後就要斷油、每天如履薄冰的補給站，終於恢復正常供油。
最後的問題是受災最嚴重的宮城地區。供應該區商品的仙台工廠受損非常嚴重，就算有燃油，也無法動工。若等全部修繕完畢，又是一場漫長的等待。後來，羅森總部決定採「繞路送貨」策略，將福島縣郡山市生產的商品送至宮城地區。
3月18日，郡山生產的御飯糰順利送至仙台的物流中心，再配送到各加盟店。
震災後1週，奮力聯結的供應鏈，終於可以每天送出100個御飯糰至各店的架子上。
鄉下型便利商店──新浪式分權經營體系誕生
「這就是鄉下啊！」
新浪心裡想著。「怎會有這麼美的景色啊！」
自從2002年5月的股東大會上，決定讓新浪就任社長職位後，新浪就逐一造訪全國各營業據點及重要的加盟主。坐在車內，新浪望著窗外景色，為「鄉村景觀」驚嘆不已。
出生於橫濱市的新浪就讀當地名校——橫濱翠嵐高中，後來考上慶應義塾大學經濟學系，再以交換學生身分，至美國史丹佛大學留學一年，回國後進入三菱商事服務。如果去除後來在哈佛大學留學期間，新浪幾乎都住在東京，也換句話說，根本未曾接觸過所謂的「鄉下生活」。
「我覺得鄉下地方也挺不錯的！」新浪回憶當時說道。
這個讚嘆，讓新浪獲得了靈感，想到利用已經成型，並分布於各地方郊區的店舖網絡，成立一個符合地方民情的經營策略。之前新浪接受過各家媒體採訪時，就是給了這樣的答案——就算面對我的訪問，他也是給予相同的答案。
我想，新浪說的話，可能有一半是真實，有一半是所謂的「官方應答」吧！業界龍頭7-ELEVEN於高效率商圈集中展店，藉此提升連鎖店的整體效率，反觀羅森加盟店多位於鄉下地方，根本稱不上已經扎穩連鎖企業的根基。但話說回來，也不能將已存在的店舖網絡全部洗牌，再仿效7-ELEVEN作法，將店舖地點轉移至高效率地區。對於甫就任的新經營者新浪而言，「旗下加盟店孤零零地矗立於鄉間」的景象，一定讓他垂頭喪氣。
羅森無法成為7-ELEVEN！這就是現實，即使重建店舖網也一樣。
新浪就任社長之際，對著員工說出了這番激勵的話：「我們跟7-ELEVEN一樣，都是便利商店對吧？那麼，就以7-ELEVEN為標竿，開始學習他們的優點！」
不過，這個策略馬上喊停。因為新浪召見的每位員工早已喪失自信心。畢竟，7-ELEVEN是業界龍頭，羅森只是個追隨者，根本不可能逆轉勝。
上司常對下屬說：「我又不是交待你們做多麼困難的工作。只要模仿7-ELEVEN就好。為何7-ELEVEN辦得到，你們卻做不到？」
其實，上司自己也心知肚明。7-ELEVEN是便利商店創始之祖，採取的是「自負投資風險」的創業模式。就算只是模仿型式，還是無法超越，更不用講成功了。而且在你苦心模仿之時，7-ELEVEN又往前邁出一大步，只能一直在後面苦追。現實是很殘酷的，殘酷到讓人充滿無力感。
因此，就算新浪說「模仿7-ELEVEN」，也得不到任何回應。
羅森註定無法成為7-ELEVEN，況且，新浪也不是魔術師，根本無法顛覆現實。不過，羅森決定面對現實，並且順應現實改變話術：「羅森的優勢就在於全國的鄉村。我們不僅是都市居民的生活補給站，更是全國各地區的生活補給站，這就是羅森的優勢。」
員工聽了這些話，不見得所有人都因此獲得激勵，進而發奮圖強，甚至有員工認為，新浪是在「狡辯」！不過，新浪還是繼續說。「如果與7-ELEVEN比較，或許會覺得這是「弱點」，但從經營觀點來看，並非毫無效率可言——看似「弱點」的部分，其實是潛在的「優勢」。所以就盡量在鄉村展店，思考地方人士對於連鎖商店的需求為何！」或許，這就是所謂「言語的力量」吧？新浪以堅定語氣侃侃而談，也遵照其發言不斷推出各項策略，久而久之，員工的心也因此慢慢轉變了。
在2005年7月2日發行的《東洋經濟週刊》採訪中，新浪以幽默的方式闡述自家公司「應有的經營型式」。
「如果隔壁有7-ELEVEN的話，他（指的是顧客）會去7-ELEVEN。因為7-ELEVEN是『標準的便利商店』。但如果能突顯差異性的話，那麼，顧客就會來羅森。7-ELEVEN若是巨人隊，羅森就是阪神隊；7-ELEVEN若是早稻田大學，希望羅森就能成為慶應大學。」
這就是定位問題。此時，我不禁想起汽車業的「豐田」與「本田」。就算規模及總財力無法成為第一，但至少要突顯企業的存在感，並在市場搶得一席之位。
新浪在改革的10年裡，不斷重覆闡述他的夢想，直到「夢想成真」。即使是10年後的現在，他還是繼續說夢！在新浪就任社長10週年的2012年春天，他召集所有加盟主舉辦全國性的「商品研討會」，會場螢幕上出現一張解說日俄戰爭航海圖。
「我們面對的是非常強大的敵人！」
新浪將7-ELEVEN比喻為強國蘇俄，羅森比喻為弱勢的日本。面對連鎖便利商店創業始祖、在質量方面都居冠的7-ELEVEN（若再將範圍擴大的話，就是指旗下擁有百貨公司、超商的日本零售巨頭7&i控股集團），只擁有便利商店版圖的羅森，決定選擇單挑。
「敵人是如此地強大。可是，在日俄戰爭中，日本並沒有打敗仗。」
如果單純比較店營業額、店家數目、平均日營業額等指標戰力，羅森一定「贏不了」。若想與這種強大的對手抗戰，需要用點經營策略或經營戰術。
如果讓雙方在同一個土俵，使出所有力氣對抗，如果註定會輸的話，就不要將實力擺到最後的總決賽，只要將戰力集中於「會贏的局數」就能打贏，或是透過革新改變戰規，扭轉情勢對自己有利。
總之，羅森不是要成為「山寨版7-ELEVEN」，而要成為「獨一無二的企業」。若以一句話來形容新浪過去10年的計畫，這句話形容地就很貼切。當這個計畫實現之時，也就是羅森可以迎戰7-ELEVEN的時候。
為何「加盟店都在鄉下地方」的弱勢能夠逆轉勝呢？請看後續的說明。
看到羅森的紅色招牌真好
關於日本的便利商店誕生日期，眾說紛紜。但可以確定的是，在1960年代末期至1970年代中期，這種強調便利機能性的小型商店，就已經開始與日俱增。當時處於經濟高度的成長期末期，日本的經濟正從「戰後混亂局面的奇蹟式復甦」邁向「以經濟大國之姿安定成長」的階段。
當時屬於戰後嬰兒潮的人口，年紀約為25歲，他們在景氣繁榮時順利就業、成家，因此，小家庭如雨後春筍般陸續出現。都會區的居民在滿足「購買欲」之餘，更希望能夠「就近」、「隨時都能」買到想要的東西，基於這種便利性需求，他們開始走進便利商店。起初，只有住在都市的人才能享有這種便捷，後來隨著便利商店的展店，就將這股風潮慢慢帶往郊區，進而遍及各地方。
相信各位都有這樣的經驗。在鄉下或海外等不熟悉的地方，一旦發現有便利商店，心中自然很有安全感。畢竟，「便利商店有賣某種飲料、食品或雜貨」這種先入為主觀念，早在每個人的心中就已經定型了。如此「均質性」──不論去哪個地方的店，都能享受相同服務品質的期待心理，正是連鎖商店理論（同一企業品牌為了展店所設計的經營理論）對於連鎖店經營的基本要求，也是便利商店的特徵。
講白一點，就是如果到鄉下的便利商店，裡頭只賣當地人需要的商品，就無法滿足要求均質性的顧客期待心理。
不過，新浪計畫顛覆這種根深蒂固，也算是便利商店優勢的「均質性」概念。
「偶爾離開東京到外地旅行時，或許有人希望在當地便利商店買到『東京沒賣的商品』。可是，只有6～7成的人能願望實現。因此，便利商店如果能提供名為『意外發現』的商品，不是很棒的一件事嗎？在每個地方的便利商店，如果展售當地才有的家常菜或糕點，一定能讓客人驚喜地說：『這樣的服務真好』、『竟然有賣這種東西』。所以製造『驚喜』，正是我們追求的差別化服務。」
這項反其道而行的「多樣性」，正是新浪就算捨棄均質性服務，也一定要建立的新經營概念。
新浪想要的就是經營型態的多樣性。例如，他專為女性消費者成立、只賣天然有機食品的「天然羅森」（NATURAL LAWSON），有105家店；販賣生鮮食品的百圓商店「羅森商店100」（LAWSON STORE 100）則有1191家。有的天然羅森附設有處方藥局──「Qol藥局」。當我聽到「羅森」兩字，腦海中就會浮現掛著藍色招牌的LAWSON（REGULAR羅森），目前共有9616家，其中有4601家店已經升格為兼賣蔬菜等生鮮食品的複合型商店（2012年8月的統計資料）。
雖然稱不上什麼新型態店舖，但也算是推出不同風格，例如，2005年在山形縣、2006年在兵庫縣淡路島，分別創設給銀髮族使用的分店。店內有按摩區及休息區，住在附近的老人家就常來店裡聚會聊天。位於橫濱的「快樂羅森」（HAPPY LAWSON）設立兒童遊戲區和休息區，還準備了泡牛奶的熱開水、提供授乳領巾租借等服務，堪稱是「育兒好幫手便利商店」。在人口密度稀少的廣島縣神石高原町，則有行動販賣車行駛各區，將商品親自送到不便到店裡採購的高齡者手中。
此外，乍看川崎市高津站前店時，根本看不出它是羅森加盟店。原來，這間店是與日本足球J聯盟「川崎前鋒隊」合作開設的分店，內外裝潢的顏色並不是羅森集團的企業色——藍色，而是統一為川崎前鋒隊的水藍色，裡頭擺滿了許多加油商品。在新潟，有4家與「新潟天鵝隊」合作的分店，店舖顏色就是新潟天鵝隊的橘、藍、白配色。緊鄰廣島「東洋鯉魚隊」主球場——松田體育場，廣島南蟹屋二丁目店及廣島東荒神町店的招牌顏色，就是東洋鯉魚隊的代表色——紅色。
羅森旗下除了有與體育界合作的分店，還有其他類型的聯盟店。宿河原站前店是與「川崎市 藤子．F．不二雄博物館」合作的分店。招牌、店舖的外牆玻璃、店內天花板及牆面，都將藤子．F．不二雄作品中的角色全畫上去。在東京、橫濱、名古屋、大阪等地，則與全國地方政府合作成立附設Antenna Shop（特產直銷商店）的分店。
對連鎖商店而言，企業代表色是確保「均質性」的關鍵。可是，新浪有時候會顛覆「羅森代表色是藍色」的品牌形象，推出各種型態的分店。
看在連鎖超商的業者眼中，會覺得新浪的作法是多麼「異類」！如果與業界龍頭7-ELEVEN相較，更覺得不可思議。7＆I集團會長鈴木敏文在2012年2月發行的新書《只專注超商本業，為何就能如此強大？》（暫譯，朝日新聞出版）中，接受寫手吉岡秀子女士採訪，其中內容有段文字能讓讀者清楚明白羅森與7-ELEVEN截然不同的經營方針，特引述如下：
「『今後7-ELEVEN會如何發展呢？』媒體朋友常問我這個問題。我的答案永遠只有一個——就算時間如何改變，7-ELEVEN就是7-ELEVEN，我們不會插足其他事業，也從未想過改變招牌的顏色。絕對不會搞怪！」
這段文字並不能看出鈴木有何意圖，但是看起來，卻讓人有著「嘲笑改變招牌顏色的羅森」的感覺。
由於引用是部分內容，為了避免各位誤解，我來補充說明。鈴木說的「就算時間如何改變，7-ELEVEN就是7-ELEVEN。」並不是「不會改革」的意思。看完整篇採訪內容，其實鈴木點出的是，因應消費者或時代改變，必須調整步伐的重要性。儘管鈴木說要配合變化調整步伐，他還是認為「改變招牌顏色」對連鎖企業經營理論、超商經營常識而言，屬於不合常理的「怪招」。
既然如此，為何新浪硬要改變招牌顏色，嘗試「多樣性」發展呢？
因為顧客並非「均質」的個體，而是「多樣化」的存在。
自從超商行業出現後，就一直將主力顧客鎖定在20～30歲的男性，並且透過POS銷售系統徹底掌握其需求，這也是超商之所以能夠壯大的祕訣。
如果是20～30歲的男性，會買這本雜誌、這項零食、聽這個音樂......在可以具體勾勒「典型消費者形象」的時代，這種方法極為有效，不過，隨著少子化與高齡化的來臨，加上主力消費層逐漸縮減，無法輕鬆掌握各年齡或各性別的消費型態，因為消費者行為正朝多樣化發展。
換句話說，現在已經演變成不能將主力消費群鎖定於「20～30歲男性」的時代。新浪嘗試將「20～30歲男性」以外的各層級市場予以細分，藉此了解如此朝多樣化發展、難以捉摸的各種消費行為的模式。其中，用來細分市場的分類元素，並不只限於年齡和性別。回想之前提過的各種經營型態，例如「重視健康的職業婦女」、「因為忙碌無法去超市購物的兼職主婦」、「銀髮族」、「育兒中的母親」、「喜歡某個運動團隊的人們」、「喜歡某部動畫片的人們」都可以做為分類元素。
而且，這些分類元素都與「地點」有著密切關係。例如，在銀髮族居多的人口密度稀少地區，店裡展售齊全的年輕男士商品就毫無意義；如果將專為重視健康的女性消費者成立的「NATURAL LAWSON」開設在鄉下地方，業績保證門可羅雀。商店周遭住著什麼樣的顧客？這些人有何嗜好？總之，不是以「多數」觀點掌握消費者需求，而是要以「個別」的方式才能真正滿足其需求。
如前所述，許多超商業者認為滿足「20～30歲男性」需求是最正確的策略，也是讓業績成長的來源。反觀，同樣是超商業者，卻選擇在只有銀髮族居住的鄉間設店，沒有在高效率條件地點展店的羅森，從設店地點來看，根本沒有將「20～30歲男性」視為主力客層。如此反其道而行的作法，究竟會造成什麼樣的結果？答案是，能夠擺脫長久以來左右超商經營策略的「20～30歲男性」消費者魔咒，並且自由揮灑想像力，開發出更多的可能性。
這就是讓「鄉下型便利商店」強力逆轉的動力所在。這些鄉下型便利商店，究竟是日漸凋朽的無用資產，還是蘊藏無限可能的璞玉，端看企業的「經營意志」。
單一文化缺乏的創意
2010年8月，新浪召開「經營方針說明會」，聚集所有員工討論，企圖取得大家的共識。新浪發表完畢後問道：「有問題的人請舉手。」現場立刻有人舉手發言。
提問人是孟加拉籍、28歲的穆罕默德．亞伯猶斯夫，他握著麥克風說：「社長，我的英語表達能力比日語好。因為社長也會英語，我可以用英語提問嗎？」
「當然可以，就用英語提問吧！」
四周的員工只能呆望著這兩個人。
羅森從2008年春天開始，就推出聘用外國人留學生的策略，希望新進人員中有三分之一為留學生。新浪就任沒多久，也開始積極聘用女性員工，還規定新錄用的員工中必須有半數以上為女性。對於這些作法，新浪清楚告訴員工：一切都是為了創造「多樣性」。
Q：何種因緣，讓您打算聘用外國留學生？
A：我是橫濱人，也在橫濱長大，常在中華街看見中國人以奇怪的日文與中文交談，當然也有許多美國人。就是在這樣的環境長大，讓我對於『異類事物』特別感興趣。異類事物讓我增長許多知識，加上我曾去美國留學，哈佛大學的學生來自世界各地，非常熱鬧有趣。我的哈佛留學生涯過得很開心。」
Q：「異類事物」確實能帶來創新，難道組織裡沒有人反對，或讓組織陷入混亂嗎？
A：多樣性聽起來簡單，但實際執行卻非常辛苦，處理不好的確會引來混亂局面。外國員工通常很有主見，不時對我說『給我更多工作吧！』因此，讓他們擔任承辦人，溝通就會出狀況。他們敢問日本人不敢問的問題，例如老愛問『為什麼要這麼做？』大家都很忙了，還要回答他們的問題，真的很煩人。只雇用日本人當然比較輕鬆，但這麼一來，就不會有人敢提出那樣『深入』的問題！就算問為什麼，上司也只會回應『那麼做就對了！』於是變得不敢再問，乖乖做事就好。其實，每個人都有問『為什麼』的權利，最後卻得不到答案。有一天我就想，或許是現況讓大家失去問『為什麼』的勇氣，既然這樣，我何不想個最好的方法，改變大家的心態。於是，我決定把這個機會交給外國員工。或許有人會覺得這麼做會讓人事成本增加，讓環境陷入混亂之中，但如果換個角度想，這何嘗不是個讓組織成長的好方法呢？」
Q：擁有各式各樣的人才，的確可以創造出各種想法呢！
A：你說的沒錯！如果只聘用大學畢業的日本男性，整個公司就會變成像體育社團或男性社團，想法也會跟著狹隘。當初想雇用留學生，目的是想改變公司風氣、提升員工的創新力，進而發想出更多元的好點子。說實在，剛開始決定雇用留學生時，我完全沒有多餘心力去管海外事業。
除了店舖營業型態多樣化，連雇用人才也堅持多樣化政策，這才是表裡如一的改革。
只錄用「剛從大學畢業的男性」、企圖內部組織均質化的話，對於店舖營業型態就無法有這麼多的想法或創意。新浪在開發營業型態時，跟他鎖定客層的作法一樣，不將客層只鎖定於「20～30歲的男性」，而是依各店家所在地的風俗民情開發各種客層，研發出多樣化路線。對於內部組織，他也企圖打破「只雇用年紀在25歲以下，剛從大學畢業的男性」，力求均質性的原則。
同時，新浪積極雇用其他公司中途轉職的人才。這樣的人才，不是從學校畢業就一直待在零售業，新浪想運用他們在其他行業的工作經驗，激發出自始至終只待過同一家公司的員工所缺乏的創意。
「御飯糰永遠贏不了7-ELEVEN」、「超商是以20～30歲男性為主力的行業」......這些是超商業者公認的「定律」。如果稍微跳脫這個超商業既有框架來看，不就只是個先入為主的觀念罷了！從新浪的身上，不難看出，從異文化不斷浮出的多樣性漩渦中，竄出既有超商定律所沒有的創意，而這股活力，將一掃因為定律緊箍咒而產生的絕望陰霾。
新浪將這個催生無限創意的動力帶到了現場，這股動力就是「分權」。
從中央集權到分權
在田中陽的《日本7-11永無止境的創新》（日本經濟新聞出版社）中，描述著7-ELEVEN的驚人之處。
「每週二上午6點半左右，大阪國際機場（伊丹機場）附近停車場就會湧入大量的豐田小車——『Vitz』，白色車身上都漆著7-ELEVEN商標。不知情的駕駛人，會以為自己不小心闖進7-ELEVEN的專用停車場。
「這些車主都是7-ELEVEN員工，也就是負責指導加盟店長（老闆）如何經營店面的OFC（Operation Field Counselor，店面營運顧問）。這群小車被暱稱為『小七車』（Seven Car）。OFC們下了小七車，便快步走進機場，趕搭7點左右飛機前往東京，出席上午9點半在7-ELEVEN總部舉行的FC（Field Conselor，營運顧問）會議。日本全國各地約有1500名OFC，每週二所有OFC都要聚集到7-ELEVEN總部。」
現在FC會議已經改成隔週舉行，然而，每隔一週就有1500百名員工從全國各地搭乘新幹線或飛機，聚集在總部開會。會議前半段由OFC進行案例報告，並且報告新商品銷售狀況。所有OFC都認真聆聽，勤作筆記，至於會議的最高潮就是鈴木會長的發言。
「接下來是會長致辭。」
11點整，司儀說出這句話時，會堂氣氛頓時緊張了起來。
鈴木致辭時間約是30分鐘，有時候會對OFC說明的個別案例做評論，但鈴木真正想對OFC們說的是「單品管理的思維」。
這就是7-ELEVEN「徹底執行力」的泉源。關於本質，該書做了以下分析。
做加盟生意，必須將最新資訊平均且正確地傳達給所有加盟店長。OFC必須正確理解鈴木的指示，配合手上負責的各店家理解能力，仔細說明鈴木心中單品管理的本質，讓店長們了解，最後執行精確的訂購業務。當利潤提升，才能展現直接對話的意義。
7-ELEVEN的「中央集權」管理方式就是召集全國各地OFC，在總部直接聆聽鈴木的指示，一起解讀消費者行為，建立各種「假設狀況」下訂單，再透過POS銷售資料來「驗證」假設結果。像這樣的「單品管理」（個別管理每項商品賣向的方法）思維已經徹底滲透至全國超過14000家的加盟店。
可是新浪就任後，馬上就採取與中央集權背道而馳的「地方分權」管理法──將權限徹底轉移給現場工作人員。
2003年3月，引進將全國營業區分成7個分社的「分社制度」。過去，羅森將全國分為20個區域，負責每個區域的各「營運部」會按總公司指示，管理自己轄下區域的各店家，這種模式只能算是「階段性管理」。然而，新引進的「分社制度」並沒有劃分營業區，分社就是一個可以直接決定營運策略的「小總部」。
對於新任命的分社長，會賦予一定權限的金額使用權以及人事權。同時，羅森也將開店決定權或商品策略等原本總公司掌控的功能，全都委讓給分社負責。此外，總公司的商品開發權，也部分轉移到分社，因此分社可以設立商品部門。
接下來，新浪將這個「分權網絡」更加細分化。
2011年3月引進「分店制度」，廢除之前隸屬於7個分社的120個「行政區」（District），重新編制，並將決策權轉移給76家分店（當時的數目）。新浪也對分店長進行領導人教育，再將部分分社設立權限，委讓給各個分店長，例如開店決定權等。後來，他又將「全國7個分區」再細分為「全國76區」。
自2012年6月開始，在統籌國內所有便利商店業務的副社長玉塚元一的指揮下，嘗試將隸屬於分店的SV（加盟店營運顧問）團隊化。兩名SV配置一名ASV（Assistant Supervisor，加盟店營運顧問助理），以「三人一組」形式支援店面營運，同時規定它們，不要只是老實聽從分店長指示，必須集合三人智慧，絞盡腦汁想出好點子，並配合各店家的地理環境條件，提出最適合的營運策略。
把一向由總公司獨占的權限分給分社，分社再將部分權限委讓給分店，然後再將最前線的SV團隊化，成為執行這個分權思維的單位。至此，與中央集權截然不同的新浪式分權經營體系於焉成立。
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