第2章 豐田致力於培育優秀人才
豐田的成功祕訣在於，使普通人才展現傑出績效。
今天的豐田生產制度到底是如何發展演進而成的，似乎沒有人確切知道詳盡過程，不過，我們確知的一點是，若沒有優秀能幹的人員，現今的豐田生產制度將會很快地崩潰瓦解。我們知道，在豐田生產制度的發展早期，它的總建構師大野耐一想快速推展他的一些概念，但卻發現豐田的人員尚未具備相對的能力。他來到一個機器工廠，想要達成「單件流程作業」（one-piece flow），這項作業需要具備多項技能的作業員，但卻遭到阻力。他因此理解到必須要有耐性、審慎思考如何培育能夠支持這些方法的員工。
當大野耐一察覺到有高度能力的員工的重要性後，他開始尋找一種能夠支應其需要的教導方法，他相信美國在二次大戰後用來訓練工作者的「職務操作訓練」方法就是他所需要的工具。自1950年代起，這就是豐田用來教導其員工的主要工具，今天，豐田員工的能力已經成為該公司的正字標記。我們經常聽到其他公司的經理人把豐田員工的能力視為一種異常現象，或是只有豐田才能做到的境界。
事實上，豐田的確希望招募到一開始就具備成為出色員工能力的優秀人才，不過，豐田挑選的是有學習能力與學習欲望的人，這些是該公司唯一要求的必備條件。其實，你若仔細觀察豐田的員工，就會發現他們的廣泛特性和其他任何公司的員工相似──到處可見優點，也到處可見缺點。豐田員工也有類似於其他公司員工的問題，例如缺勤、抗拒變革、欠缺幹勁，甚至不願意接受豐田生產制度的理念。不過，儘管有種種問題與挑戰，豐田之所以能夠成功，是因為它非常致力於使員工發揮最大能力，並主動提出解決問題的可能方法，而不是我們經常在其他公司中聽到的，聳聳肩說：「不然，你想怎麼辦呢？」或許，豐田已經認知到人類行為的事實與侷限，因此，它發展出把這些侷限降至最低或利用人性欲望的制度。
豐田謹慎地根據應徵者的潛力和他們是否適合特定職務及豐田文化來挑選員工，他們必須具備一般的解決問題能力，並且願意以團隊合作模式工作。在被豐田雇用後，員工開始發展特定能力，豐田期望把員工塑造成既符合組織的需求，也能支持個人的興趣與權益，就是這種兼顧組織與個人需要的做法，使豐田員工成為滿意度更高、能夠出色地執行工作的員工。切莫以為豐田致力於培育員工、提供令員工感興趣的活動，完全是出自利他主義，其實，豐田的目的是為員工提供益處，進而使公司受益。
豐田經常創造獎勵與懲罰對立平衡的情況，以鼓勵員工展現公司期望的行為。例如，員工出勤率對豐田生產制度的績效影響甚大，因此，該公司非常強調高出勤率（最好是全勤）。
在獎勵方面，豐田汽車公司肯塔基廠每年舉辦前一年全勤員工的頒獎典禮（2005年有超過60%的員工全勤），頒獎典禮包括邀請全美知名藝人來表演，例如傑伊雷諾（Jay Leno）、比爾寇斯比（Bill Cosby）、布魯克斯與唐二重唱（Brooks and Dunn）。此外，寫上每位全勤者姓名的小紙條放進一只大帽子裡進行摸彩，抽出十四名2中獎者，每人獲贈一輛新車，有「冠美麗」（Camry）和「艾芙蓉」（Avalon）。連續幾年全勤的員工，每多一年全勤，就多一張寫上其姓名的紙條放進大帽子裡，例如，連續三年全勤的員工，大帽子裡有三張寫上其姓名的紙條。截至2006年，此方案總計舉辦了十五年，該年有超過四百名員工達到連續十五年全勤的紀錄！
在懲罰方面，一再未經核准而缺席者，將是最容易被肯塔基廠開除的原因之一，該廠的政策相當嚴格，慎重檢視員工過去的出勤紀錄與事件狀況。若有正當理由，廠方會適當權衡，若一再無充分理由或理由不當而缺席，就會被懲處。
豐田生產制度需要高能力的員工
只要想想員工訓練在豐田公司的含義，就不難理解為何豐田會持續致力於改善其員工訓練方法。在豐田工廠，所有流程都是相互關聯的，這使得該公司必須在不減緩任何一條生產線速度的前提下，進行員工訓練，若有任何一條生產線的速度減緩，將造成工廠內其他數千名員工的生產速度減緩，最終也會導致供應商的生產速度減緩。
想像一名新進員工在生產線上焦急慌亂地忙碌著，困頓掙扎、無法跟上生產線的速度（takt rate，所謂的節奏），這條生產線將會因此不斷的暫停。再想像這條生產線上的人員對於不斷的停止並未做出任何反應，在這名新進人員慌亂掙扎的當兒，其他人都在觀望等候。你詢問這支團隊的領班對這情況該怎麼辦，他聳聳肩，回答：「再過一段時間，他就會熟練了，他們通常要花幾星期才會學到竅門。」你想，在豐田這樣的公司，如此反應就夠了嗎？當然不行！不幸的是，這就是常見於其他許多公司的情形。
可是，豐田的要求不止於此，首先，它把「即時生產」（just in time）的理念延伸至組裝線以外，把所有流程連結起來，使各流程之間的存貨減至最低，若其中某個流程中斷，生產線的下一個流程將很快受到影響。其次，豐田已經在流程中內建品質檢查和超出最低能力要求水準的交叉訓練，這意味著每位員工必須接受高度訓練以準確地工作，否則，整個作業就會像紙牌搭成的房子般崩塌瓦解。此外，員工訓練必須在維持原生產線速度下完成。
那麼，為何有這麼多公司可以在僅對員工施以最少訓練下行得通呢？那是因為它們並未把所有流程連結起來（而不相連結的各流程之間有存貨做為緩衝），因此容許整個系統內有不同水準的員工能力。它們不需要很周密地使新進人員或受訓者同化為相同能力水準，因為他們導致的影響有限，若他們跟不上要求速度，下一個作業流程可使用緩衝存貨繼續生產作業。
在豐田生產制度中，根本不可能發生這種情形，也不容許。在豐田，新進人員的訓練工作必須在維持最高品質與安全水準下進行，舉例來說，受訓者在為車體噴漆，但受訓者噴的太薄，所導致的瑕疵不僅難以修正，還可能影響到生產的平準化（heijunka），而可能在生產線上導致一個空槽。這就是豐田生產制度的關鍵點──此制度迫使每位員工在所有層面都有優異表現，包括訓練在內。
豐田生產制度的循環性質使該公司發展更有能力解決問題的人員，而能力更高的人員又使這套生產制度得以長期強化。簡單地說，若欠缺高能力的人員，就不可能運作精實制度，若不實行精實制度，就不需要發展高能力、能夠持續改善此制度的人員。
把訓練工作標準化，以迎合全球化營運的需要
由於人員能力對於各流程高度連結與和諧運作的豐田生產制度攸關至要，因此，豐田對於訓練及發展員工不遺餘力。為了加強人員的訓練，豐田設立了三座區域性訓練中心，名為「全球生產中心」：一座位於泰國，用以支援遠東地區；一座位於英國，用以支援歐洲地區；另一座位於美國肯塔基州，用以支援北美地區所有工廠。此外，全球各地每座工廠也建立衛星中心。
豐田在全球各地擴張營運時遭遇的一個基本問題是，欠缺技能夠熟練的訓練員可茲教導新雇員工，為因應此問題，它根據本書敘述的「職務操作訓練」方法，發展出一套新的訓練制度。在發展制式訓練方案的過程中，豐田發現，這套新的訓練制度能夠顯著去除個別訓練員在使用訓練方法上的差異性。
在訓練過程中，電腦是很重要的一部分，包括以錄影帶示範正確與錯誤的職務操作步驟的互動式學習系統；但電腦並不是主角，每個訓練中心還有經驗豐富的訓練師駐守。要成為訓練師，必須歷經制式的檢定流程，包括必須通過未來將教導學員的個別工作檢定測驗。
肯塔基州喬治城工廠負責教導來自美國、加拿大和墨西哥的受訓者，該中心使用實境模擬來教導基本技能，例如在特製板上練習安裝螺絲和栓緊螺栓，最後在真車上操作所有這些技巧。每位受訓學員可以從評量資訊看出自己在每項工作的執行表現，例如，在噴漆中心，他們練習用噴漆槍在兩面鏡上噴水，兩面鏡的後面安裝了攝影機，學員可從觀看錄影帶看出自己在執行噴漆時的工作型態，據此修正技巧。
在另一工作站，一面牆底有瓶子收集學員用噴槍噴水後滴下的水，根據各收集點瓶內的水量高度，可以判斷學員是否均勻地在表面上噴正確的「漆」量，噴漆的均勻度有一定的可接受變異度。在結束練習後，學員拉動安燈（andon）線，請訓練員前來測驗他們（在豐田生產制度中，安燈係團隊人員用以顯示他們需要協助的訊號機制；在訓練中使用安燈的目的，是為了讓受訓者適應安燈的概念）。受訓者必須在規定的時間內和可接受度內執行每項工作，才能合格通過這項工作，進入下一項工作的練習。學員多半未能通過第一次測驗，訓練員會提供評量意見，讓他們重頭練習。
豐田發現，這種嚴格且標準化的訓練流程顯著縮減訓練時間。這種訓練方法係以本書稍後敘述的「職務操作訓練」方法為基礎，這種方法的目的是教導工作的重要層面，並幫助受訓者發展高能力。以前述噴漆作業為例，這項工作的重點是噴漆的厚度與均勻度，用以發展正確操作技巧的方法很特別，豐田設計了度量噴水量的方法，以評量學員的操作方法是否正確。當然，這只是入門的練習，最後的合格測試是對真車噴漆，但這些發展基本技巧的入門練習大大縮短了實際的訓練期間。
受訓者在練習過程中發展技能，在豐田生產中心教導的這些標準化基本技巧係用以輔助「職務操作訓練」方法，目的是幫助新雇人員更快速學會必備技能。在肯塔基州喬治城，小組領班和團隊領導者必須通過豐田生產中心的訓練流程，有經驗的小組領班可自行選擇要不要參加。那些選擇參加的有經驗領導幹部和人員幾乎一致認為這些訓練流程甚具啟發作用，有時候，他們以往學到的可行方法並不見得是最好的方法。
這好比一位有經驗的高爾夫球玩家從一位職業高爾夫球手那兒學到一課，這位高爾夫球玩家過去在練習中針對她遭遇的問題（例如曲球）不斷修正揮桿技巧，但相較於較佳的技巧，那些個人調整只不過是折衷方法，專業指導者觀看她的揮桿後點出根本問題，若矯正這些根本問題，便能明顯改善她的揮桿，最終有助於提升她的成績。
豐田的人力制度模型
在豐田公司，全體員工的訓練與發展是該公司人力制度（Human System）的一部分。這個人力制度的核心目的是培育人才，包括吸引有能力的人才，讓他們投入、融入其中，成為豐田文化中熟練能幹的同仁。這些人員將會持續改善他們最早受訓學習的流程。此外，有許多支援性組織和領導流程，以確保所有層級人員的勝任能力與投入程度。
跟豐田模式的其他層面一樣，在這個人力制度模型中，沒有任何一部分是非常複雜的，但當我們把所有部分結合起來，形成一個完整制度時，其整合過程就非常複雜且高難度，即便對豐田公司而言亦然。豐田模式的組織文化本身就是一個大主題，在此，我們以它做為探討人才培育主題的大背景。
豐田的人力制度模型提醒我們，精實並非只是更有效率地製造產品的一種技術性制度，在精實生產制度中，我們評估產品的價值流程（value stream），以辨識並去除浪費。
所謂價值流程，指的是一連串的流程步驟，每個流程步驟為顧客創造價值。浪費的活動不會創造價值，只會增加成本。
但是，由誰來去除那些浪費呢？這就要談到其中伴隨的另一價值流程，此價值流程「生產」的是人員，他們是有創意的思考者，負責持續改善產品價值流程（product value stream）。因此，你必須思考你用以訓練培育人員的流程，反省你是否經常採取行動來提升他們的技能。人力價值流程的各部分明顯反映豐田追求持續改善、視人員為組織文化核心的價值觀。人力價值流程的目的，是培育出全心全意投入及參與的員工。
人力價值流程的初始目的，是吸引有潛力的員工，挑選最適任者，施以豐田模式訓練，下一步則是使他們熟悉職務角色，提供在職務培育的訓練與指導（「職務操作訓練」就是在這個階段採行）。等到員工對職務的熟練度提高後，接下來的重點是鼓勵個人及團隊發揮主動精神，尋求改善與簡化工作的方法，並提供照料指導的督導員。第四步的重點是員工的資歷發展、和家人分享他們在職場上的成功，並把關懷擴及至社區。此發展流程的所有層面由一個力圖促成信賴和追求持續改善的組織負責推動。
從這個人力制度模型來看，很顯然地，豐田的目的不僅是使員工取得必備技能，還要使員工積極投入參與。豐田生產制度的目的是要辨識與凸顯問題，而豐田人力制度的目的則是要使人員有能力及意願解決問題，從這個人力制度模型中的支援流程可以看出，豐田透過許多層面來鼓勵員工的投入參與。本書內容並不是探討整個豐田人力制度模型，而是專注於人力價值流程中訓練培育傑出技能，以使員工熟練於執行職務的那些層面。
訓練的基本方法可應用於發展員工才能
雖然本書主要內容是如何幫助員工發展特定職務所需要的技能，但我們必須了解，針對特定職務技能的訓練和發展多才多藝的員工這兩者之間的差別。員工必須具備職務技能，才可以成功地執行他們的工作，這是進一步發展更多能力的基礎。除了基本的職務技能，豐田也期望其員工參與其他活動，例如改善溝通技巧與領導能力、規劃、發展新方法或程序、設計新產品，或矯正工作領域的問題。
豐田大學（隸屬於豐田汽車銷售公司）教務長邁可•莫里森（Mike Morrison）在其著作《沒有名片，你是誰？》（The Other Side of the Card）中提醒我們，我們是獨特的個人，在名片上頭印出的正式職務頭銜只代表我們個人的一部分而已，真實的自我有待我們去發掘（這本書的書名就是闡明此概念的一個比喻）。
在這本書中，人們花時間去了解真正的自我，以及他們能夠貢獻給組織的獨特能力，「名片另一面」的頭銜包括「願景構築者」、「勇敢的艦長」、「計較細節的魔鬼代言人」、「計畫大師」、「航輪領隊」等，這些代表個人在日常工作中經常迷失、忽略的獨特才能與天賦。說到「才能」，我們往往想到的是個人的獨特天賦，儘管完成主要的職務工作是要務，但每個人還是可以發展重要才能，以便把職務工作做得更出色。
基本上，所謂發展指的是學習，爾後教導他人，這也是學習職務技能的基礎。本書中探討的職務訓練概念可用在教導任何主題上，包括那些和才能發展有關的主題。我們經常聽到人們說，工作的某些層面是無法教導的，特別是跟「創意」工作有關的東西，或是那些需要個人「風格」的層面。但我們相信，就算是創意設計和發展工作，也可以用相似的方法來教導。
來看看一項非常具創意性質的工作──畫油畫。許多人認為，作畫需要藝術天賦，對於非藝術家的人而言，這超出了個人能力。但事實上，當一位畫家在作畫時，若我們坐在旁邊，不時詢問她：「妳現在在做什麼？這麼做的重要性何在？」我們就會發現，作畫這件工作中其實有不少可辨識的、一貫的原則。
舉例而言，若畫家想在一物體和背景之間呈現出深度（在二度空間的畫作中，並沒有實際的深度，只有「深度的概念」），她便會在物體的外緣勾勒較深暗的線條，或許還在此物體周邊的背景處加上一些陰影。當然，這些是數世紀以來的畫家們所使用的技巧。此外，還有其他明確定義的「規則」（在任何創造工作中，定義規則是危險之事，因為創作的部分目的就是創造出新的、往往違反規則的東西），例如使用互補色和對比色來創造出特定效果。我們若更仔細檢視任何創造工作，就有可能找出容易辨識且可以教導的特定層面。
那些夢想從事藝術創作者若是知道，就連梵谷在二十幾歲時的作品也被視為業餘外行水準之作，應該會大受鼓舞。梵谷先學習用色與比例等基本原理，又和別的畫家共事，以了解其他的重要原則，當然，他的聲名大噪（梵谷死後才開始出名的）是因為他打破了一些傳統的美學規則，但他並沒有背離核心原則。
問題之一在於，大多數人在看任何情況時，往往先考慮到獨特或創意的層面，而不是先想到共通的、可教導的層面。沒錯，傑出的藝術家、運動員和設計師具有難以模仿的獨特天賦，但事實上，一個人的總才能中，天賦大概只佔了10%。
舉例來說，艾薛爾（M. C. Escher，譯註：1898-1972，荷蘭版畫家，其作品的特殊風格是以幾何畫面構成奇特或引起視覺錯覺的藝術空間，有「幻覺藝術之父」封號）創造出非常創新、獨特的畫作，但是，起步之初，他必須學習並熟稔繪圖藝術的基本原理。
艾薛爾在哈倫建築與裝飾藝術學院（Haarlem School for Architecture and Decorative Arts）短暫研習建築學，學習繪圖與設計的嚴謹方法，再轉向裝飾藝術領域，學習不同形式的繪圖技巧和木刻。他必須先學習在二度空間繪出立體圖的基本技巧後，才能找到奇特透視圖法來繪製他那獨特的「不可能的結構」。
艾薛爾說：「我相信，如果你非常、非常想畫出好作品，你就能做到。」任何流程或方法，有90%是可以複製的，因此，要達成非常好的結果並非不可能的事。
不過，切莫以為本書中介紹的技巧與方法是非常簡單的東西，也不要假設你的工作太複雜或需要特殊才能，因此這些方法對你不管用。不論什麼主題，真正精通者有能力把原理應用於許多獨特的情況。我們相信，若你花時間分析你的流程，就會發現你的核心課題，也會發現所有工作中都有一貫的、可教導的關鍵點，找出這些關鍵點，並學習如何有效地向其他人溝通，你就能幫助你的人員發展優秀才能。
以標準化方法來教導基本技能
在過去，豐田高度仰賴派遣日本籍訓練師到世界各地教導執行職務工作的正確方法，這種模式當然有效，但日本籍訓練師人數畢竟有限，更何況，他們的教導方式各有不同。如上一章所述，為了對全球各地的豐田員工施以一般技能訓練，豐田在各地區設立全球生產中心。這種一般技能訓練的方法之一，是在課堂中教導一般程度的技能，包括基本技巧，至於特定技巧則是在執行職務工作中教導。但是，這種方法違反豐田的基本教導原則──人員在做中學習。
在豐田的每個工作站，包括車體、壓模、噴漆、組裝、塑膠等，有這麼多不同的特定工作，要如何教導特定技能呢？首先，你得為每個工作站制定不同的訓練方案；其次，你需要豐田所謂的「基本技能」概念，豐田分析員工在每個工作站的工作內容，從中發現了一套非常少項、但可涵蓋此工作站大多數活動的基本技能。
以最後的組裝流程為例，走一趟豐田的組裝線，乍看之下，作業人員似乎在執行許多不同的工作，即使是1分鐘的作業循環內，每一職務都含有許多項目，執行一些不同的活動。但是，豐田分析所有職務工作後發現，只有八項基本技能是組裝線的核心內容，這些技能是：
1.在內部表面栓緊螺栓或螺帽（栓緊鋼板和鎖緊表面）。
2.在任何六角表面栓緊螺栓或螺帽。
3.栓緊自攻螺絲。
4.把該連結的東西接合起來（例如連結配線）。
5.插入扣式塞頭（包括插入連結配線以穿過洞孔）。
6.防錯機制（例如只有符合規格才會變緊的扭力扳手）。
7.鎖緊接合的緊固物（例如在防鎖死煞車系統上栓緊油管螺帽）。
8.記住表單（打造規格表單）。
針對每項工作，有一張桌子上頭擺放了電腦螢幕，螢幕上呈現這項工作的操作模擬版本，學員觀看這「錄影帶操作手冊」，錄影帶內容中說明這項工作及其關鍵點，並示範這項工作的正確與錯誤操作方式。接著，學員嘗試操作錄影帶中模擬版本的工作，訓練員在一旁觀看，並提供提示或告誡。等到學員覺得熟悉此工作的操作方式後，便拉動安燈線，請訓練員前來進行測驗。學員必須在規定的時間內完成此工作，並以正確方式操作。
就連在一洞孔安裝螺栓套環這類似乎很簡單的工作也被細分成幾個基本步驟，第一步是用一手撿起四或五個套環，然後以食指和拇指夾住，準備插入；第二步是把套環插入。這似乎是微不足道的工作，但要用雙手不間斷地執行，你必須很協調地撿起套環，夾定它們，插入孔內，在此同時，另一隻手又去撿取套環，使雙手都不停地動作。看起來簡單，實際做起來可不是那麼容易，但反覆練習操作後，就會變成非常順暢的節奏流程。工作站上有一個節拍器顯示此節奏。
每個工作站都很強調安全性，例如，在上述安裝套環的工作中，學員被教導必須先繞圈轉動手腕以暖身準備。最終，學員將實際在一台不斷行進組裝的車上執行這安裝套環的工作，但安裝套環只是其職務工作中的一個項目而已。
在此流程中，我們發現「職務操作訓練」方法的基本原則之一：把職務工作項目細分成小部分，使學員容易學習。被指派擔任訓練工作的訓練員常犯的一個錯誤是，由於某項工作對他們而言很容易，於是，他們假設對學員而言也應該很容易。每件事都一樣，在你學會怎麼做之後，它就變得很容易！
在任何工作站，觀察那些經驗豐富的人執行工作，如行雲流水般流暢的動作看起來似乎很簡單。豐田非常留意地辨識這些關鍵動作，然後發展出一種方法，讓人員不斷地練習操作，直到他們變得非常熟練。撿起螺栓套環這個動作看起來夠簡單了，但要熟練此動作，流暢地用兩指尖從手掌上夾起套環，完全沒有閃失（在此同時，還要沿著不停行進的組裝線行進），完全不能掉落一個套環，每一次都精準地插入孔內，這就是豐田要求的技能水準，不同於只是做一項工作。優秀與卓越之間的差別就在於此。 現在或將來付出？
熟練豐田全球生產中心所教導的基本技能後，要學的東西顯然還有很多，這就是由小組領班負責的「職務操作訓練」的目的：讓受訓者熟練特定職務的特定標準工作。受訓者在學會基本技能後，訓練員便可以開始專注於特定職務的細節，每當此小組組員學習另一項職務時，訓練員就不需要再花時間教導他基本技能了。這位組員可以更有效地學習新職務，因為他已經知道如何正確操作基本技能了。
我們經常聽到經理人和領導幹部說，在訓練員工時，他們沒有時間做到這麼多。其實，豐田花如此大的工夫，最終縮短了總訓練週期，並使整個生產制度的總成本顯著降低，遠優於讓員工在執行工作的同時，以沒有規劃時程的方式自行學習技能。
一則老故事很能詮釋這種一開始就投資於員工訓練發展的概念，還記得一家傳動系統裝置公司的修理員對某位顧客說：「你選擇現在付我錢，還是將來付？」這個故事的含義是，若不進行早期的預防性維修，傳動系統的損害將會造成更高成本。不幸的是，在員工的訓練發展方面，許多人犯了這個錯，他們以為，若一名員工在職務崗位上至少執行一定程度的工作，他們就能獲取更多初始價值；若讓這名員工在職務崗位外練習技能，他就不能貢獻任何價值。但是，若員工未接受充分的訓練，公司的長期損失將更大。
從圖表中可以看出，在初期學習階段，先在生產線外學習基本技能的員工實際上並未產出任何東西，但在學會職務技能後，他們快速發揮充分生產力。
反觀從一開始就在職務崗位上學習的員工，在初期階段貢獻了一些生產力，但得花更長時間才能發揮充分能力，但由於他們並不熟練一些基本技能，因此永遠無法達到該有的水準。除了生產力的損失，烈火試煉方法發生品質問題與職場傷害的風險也提高。 當然，此進步曲線有例外的情況，有些學員在職務上能夠快速學習，而在生產線外培訓的方法中，有些人花的學習時間比別人長。不過，一般來說，兩種方法的績效進步曲線如圖表2-3所示。我們在圖表中標示了天數，但某些較難的作業可能得花更長的訓練期，兩種方法的學習曲線都會拉長。無疑地，豐田在早期付出的努力將在長期獲得更大的回報。
你也能達成類似成果
我們無法評量比較被豐田錄用者和被其他公司錄用者的能力，但從傳統學術觀點來看，我們不相信被豐田錄用者有任何特別出色之處。豐田的確很善於挑選有良好職業道德、似乎可被塑造成適應豐田模式的人才，一些離開其他汽車公司（例如福特或通用）、轉任豐田公司服務的經理人曾表示，他們先前的雇主採用的人員雇用標準（傳統的資格要求條件，例如學歷）甚至比豐田還高。豐田的成功祕訣在於，使普通人才展現傑出績效。
當然，在訓練或發展人才方面，就算是豐田也沒能做到完美境界。畢竟，要訓練成千上萬的員工、數百名生產線訓練員和數十名課程訓練師，難以面面俱到，況且，每個人的能力和投入程度自然有別，並不是每位領導幹部對於人員的訓練發展流程都投以同等重視或努力程度，他們的技巧水準也有差別。
但是，區域性訓練中心的設立，顯示豐田想持續改善其員工訓練工作。身為人員訓練與發展資深常務董事，酒井敦表示，豐田設立全球生產中心的目的，不只是為了成長得更大，也希望變得更好。酒井敦是豐田汽車北美製造公司前任總裁，後來返回日本擔任常務董事，亦即治理豐田公司的小核心集團的一員。他被指派負責領導人員訓練與發展工作，這其實有相當深切的含義，在大多數公司，一位副總裁若被派去領導人員訓練與發展這種「平凡俗務」，多半會嗤之一笑。但在豐田，這項工作被視為公司的命脈，它的最大挑戰是在豐田快速擴張及全球化的同時，必須維持高水準的人員發展。
其他公司能夠做到這點嗎？我們相信，答案是肯定的。就某種程度而言，這很簡單，你只需要把人員的訓練發展當成優先要務就行了。人員的培訓發展方法並不是新的、不凡的東西，但不幸的是，能夠全心全意投入，日復一日、堅持一貫、高度重視地去做的公司卻非常少見。全世界各地有許多組織致力於培育傑出人才，我們曾經提到一些球隊和優異餐廳的例子，若你的公司真的想追求卓越，你也可以做到。我們在這本書中提供一些方法和說明，但前提是，你必須把人員的培育發展列為你的公司或你的職責領域的第一優先要務。
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