日本企業「勝利組」的贏家關鍵策略大解析，快速掌握致勝要訣。
◎沒有龐雜艱澀的理論，直接、清晰帶出企業勝利組的經營之道。
◎只鎖定致勝的關鍵策略，讓讀者更容易聚焦，實務運用更輕鬆。
◎從策略、商業模式、產品開發、業務活動到人材養成，完整勾勒贏家經營心法。
在競爭的環境下，你的「贏家」策略是什麼？
贏得首場勝利後，你的口袋裡有「保持勝利」的策略嗎？
日本的成功企業，有哪些贏家策略可以幫助台灣企業製定必勝戰略嗎？
日本企業的電器製造技術原本與歐美一流的電器產品仍有一段不小的差距，為何在進入1970年代後，整個國家仍屬貧窮之時，開始出現超英趕美轉折點，甚至從1980年代開始展現產品的國際競爭力，開始大量出口，銷售遍及全世界？
1990年代起，日本企業展現世界級規模，與歐美企業分庭抗禮，在這不過二十幾年的發展歷程中，台灣，能在這裡學甚麼？
二次戰敗後的日本已經建立起國際品牌，並曾獲得「日本第一」的美譽，而台灣至今仍處於國際供應鏈的下游，擔任世界加工廠的角色，其中原因不外乎：未重視經營正道、只注重做出產品的外型未重視商品的靈魂，卻未注意全球經營環境下的市場策略與創新價值鏈，此外，對於CP值、競爭優勢、溝通機制也未詳細建構。
日本作者種村謙三郎，曾在Panasonic擔任過設計、開發、商品企畫、事業企畫、技術企畫等業務，由工程師的身分、管理者的身分和經營者的身分累積企業經驗，退休後從事企業顧問工作；台灣作者鄭棟樑，曾任職士林電機，擔任技術經理、廠長、處長、協助、副總經理，並統籌研發及品保中心任務，期間與日本三菱、Sunx（株）、Sanken（株）等進行技術交流與合作，於台、日雙方的企業管理有多年實務經驗。
兩位作者以其一生理論與實務的親身經驗，將日本超歐趕美，展現國際力競爭力的經營祕訣分享給台灣企業，值得重視！
本書焦點概念：
◎從顧客滿意度CS（Customer Satisfaction）時代進化到顧客喜悅度CD（Customer Delight）：以令顧客感到「讚嘆」「買對了」的產品概念為主軸，已成為全球頂尖企業的必備思想。
◎如何管理才能成為將個人實力發揮至120%的團隊呢？優秀的組織領袖會時時思考該如何強化團隊，清楚掌握團隊的「強項與弱點」，並且描繪「理想團隊」的模樣，隨時摸索該如何活化整個組織。
◎贏家在營運組織時，會時時握有計畫表（road map），並且進一步訂定里程碑（milestone），清楚掌握每個團隊的完成目標與策略。
◎強大的技術與產品＋充滿魅力的經營者＋創新的市場行銷＋傑出的人才＋優秀的經營策略，掌握公司管理的關鍵要素，才能在競爭環境中突破重圍！
六個經營面向，面面俱到：因應IT時代的商業模式、掌握未來的事業計畫、富含價值的市場商品、贏過對手的產品開發、讓員工發揮120%能力的業務推動、創造留才魅力的人材養成，讓你的企業不只NO.1，更是Only One！
作者簡介：
種村謙三郎
1940年出生，國立山梨大學工學部電子工學科畢業，進入松下電工（現Panasonic）從事商品設計、開發、商品企劃、事業企劃、技術企劃等業務。其間取得100件以上專利及登錄實用新案。歷任研究所或事業部負責人及相關公司要員屆齡後退休。
其間於慶應義塾大學商業學校開設高級經營學講座結業，也擔任多種公家機關委員，以日本國際協會（JAICA）的派任專家身分進行活動。退休後，從事顧問工作，曾任Honeywell社及多家日本製造商顧問，亦擔任過台灣士林電機、Thermos等臺灣企業顧問。
鄭棟樑
1950年生，明新科技大學畢業。1974年進入士林電機，歷任技術經理、廠長、處長、協理、副總經理等職務，並擔任台灣區電機電子公會、機器公會、複材公會、自動化協會及光電與半導體設備協會理事。對同業及異業的交流，有很大的幫助。
1999年赴交通大學管理學院進修3年，並於2005年交通大學EMBA畢業。2010年自士林電機退休後，轉任恩良企業總經理、董事長等職務，並兼任明新科大管理學院專任講師。2012年當選台灣MVP經理人，經常受聘到大專院校演講。
章節試閱
3. 如何成為「贏家」
對企業來說，必須隨時保持「贏家」地位才行。為此，經營者與負責人就必須隨時摸索經營策略，同時將公司內外部的動向與未來發展一併考量才行。
「羅馬不是一天造成的」，若無法進行「快手經營」，在初期就將組織體制與事業計畫架構完畢，企業是沒辦法那麼簡單就改變航行方向的，光憑這點就必須要求經營者應具備「先知之眼」的洞察力與分析能力。
人才的培育或技術的養成皆需事前準備的時間，為此，若經營者無法先提出經營方針，公司將只能漫無目的地漂流。只有不管在任何時候都能有效運用有限營運資源的團隊，才有資格進入「贏家行列」。
3.1 掌握事業的軸心
打高爾夫時若軸心偏離，就絕對揮不出好球來。球桿紮實地觸及重心時，和偏離重心時的飛行弧線完全不一樣，這是因為能量傳導效率不一樣所致。即使做的動作都一樣，球桿的旋轉運動、小白球和桿頭的位置關係都會大幅改變能量傳導的效率。每個與動作相關的基軸是否穩固，力向量方向是否一致，皆會使結果大相逕庭。
企業，是個必須設立中、長期營業計畫的組織。是個必須每年設立年度計畫、三年計畫（中期計畫）或五年計畫（長期計畫）來推動事業的組織。也有企業甚至進一步製作規劃「十年企業展望圖」的綱要計畫。
為了達成這些計畫的目標，市場動向、技術發展、企業方針等互相重疊相關的軸心，和經營計畫或方針是否時常保持一致便極為重要。
要做到這樣，除非經營者能夠對公司內部宣告「本公司將以此理念推動事業」，展現出對推動事業的根本思考方法，否則是無法成功的。
透過這種作法，計畫書才會擁有血肉、擁有脈搏。
許多企業都製作了計畫書，但計畫卻與現實完全脫軌的根本原因就在於此。
像這種脫離現實、沒有軸心的計畫書，就只是單純的文件紙張，是離實現目標還遠得很的存在，也是典型目的與手段採取錯誤的文件。
舉例來說，以建築機械走在世界尖端的KOMATSU，便將「DANTOTSU」（絕對領先）視為經營事業的基軸。將優於（高人一等）同業的產品與營運方針設計為「DANTOTSU產品」、「DANTOTSU服務」、「DANTOTSU營運」等標語，統一公司內部企業經營文化，成功開發出全球首輛礦山用無人砂石車。像右方圖片裡的超大型砂石車，可裝載高達290噸的鐵礦，可無人操作定點自動搬運。
不僅安全省人力，低耗油的設計讓經濟取向的經營管理得以實現。KOMATSU本業為建築機械製造，但他們運用該製造技術，成功打進礦山機械市場。
這段事業發展的Key Word就是「DANTOTSU」，他們在此基軸（軸心）之下，成功開發出大幅勝過同業的功能或產品。
中小企業如何制定事業的軸心
中小企業的人才、資源有限，無法與大型企業相比，因此如何制定能鼓舞全公司幹部的軸心非常重要。首先企業主應思考公司的核心能力是什麼？是否可以提供客戶「全方位的解決方案」，就是一般所謂的一條龍服務。尋找到該核心能力後，將上下工程予以整合，並添加一些軟件如Something new，那麼對客戶來說更方便。目前在電機產業就流行一句「製造業服務化」。從客戶的需求、產品的設計、製造、品檢到出貨，提供全方位的解決方案。有的公司整合核心技術，提供全方案解決方案後，並推出Asia No.1或Asia only 1等口語，對公司全體員工將具有正面鼓勵的效果，這種概念逐漸引領全員前進，感動全體員工，那麼該公司將充滿自信，且持續成長茁壯，這就是贏家的表現。
像這樣明確訂定出推進公司內部事業的軸心，大家的方向才會清晰可見，各部門才能夠同心協力朝著相同目標前進。這樣的作法會成為「贏家」的團隊文化，也會成為所有團員的自信來源，持續成長茁壯﹝可獲得成功案例（Success Story）﹞。這就是所有「贏家」皆必須具備的管理手法。
為了能夠引領全員前進，軸心該如何設定，又該如何呈現，這些都必須能說服所有人員才行。若僅僅只是提出一個概念，或是只有一個目標數字，員工不會將此視為己任，也不會有所行動。
感動全體員工，並讓他們能夠輕易判斷自己應有何種作為這點非常重要，若營運計畫無法做到這點，則將難以賦予員工動機或意識改革。
經營者與負責人應時常反覆思考此事，時時探討「大家所思考的軸心應該置於何處」，這是極為重要的職責，也是必須具備的自覺。
以上內容節錄自《企業邁向「勝利組」的經營方式》◎種村謙三郎、鄭棟樑 共著．白象文化出版
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3. 如何成為「贏家」
對企業來說，必須隨時保持「贏家」地位才行。為此，經營者與負責人就必須隨時摸索經營策略，同時將公司內外部的動向與未來發展一併考量才行。
「羅馬不是一天造成的」，若無法進行「快手經營」，在初期就將組織體制與事業計畫架構完畢，企業是沒辦法那麼簡單就改變航行方向的，光憑這點就必須要求經營者應具備「先知之眼」的洞察力與分析能力。
人才的培育或技術的養成皆需事前準備的時間，為此，若經營者無法先提出經營方針，公司將只能漫無目的地漂流。只有不管在任何時候都能有效運用有限營運資源的團隊，才有...
作者序
在筆者大學畢業，進入松下電工（現Panasonic）的1965年前後，日本電器製造技術與歐美一流的電器產品之間，還有一段不小的差距。
當時的日本仍屬貧窮，海外出差需向政府提出出差申請並獲得許可，出國時所攜帶的外幣（美元）也不能超過一定額度。歐美產品的取得，就是靠出差者在這樣的限制下到當地購買帶回的珍貴物品，同時也成為工程師詳細拆解研究的對象。
因此，我們是針對這些產品的目的，亦即這些產品「為什麼會受歡迎」、「為什麼會使用這種材料」、「為什麼會是這樣的構造」等面向來進行研究。我們並非直接複製這些產品，而是從研究產品背景與技術的角度出發（原因的研究）。
如此一來，「要達成那個目的，這個方法比較好」，沿著這種思路思考的改良方案便會隨之而出。正因為產品的開發始於這種角度，因此能夠開發出性能優於歐美製的產品。日本便在這樣的做法之下，孕育出開發產品的獨家技術，成功地「超英趕美」。
另一方面，當時的日本企業與歐美龍頭企業締結技術合作契約，付費接受「技術指導」，Innovation（技術革新）一詞甚至掀起一股風潮。
技術指導主要針對品質管理的方法、生產方式或產品開發管理等內容，甚至會連在歐美企業被視為很普遍的管理方法也一併接受指導。我所屬的工廠也曾以高於當時社長薪資的顧問費聘請美國顧問前來指導成型技術。
就這樣，各大電器製造商與全體員工一同抱持著「追趕歐美企業」的立場努力。這樣努力的結果，便是在進入1970年代之初，陸續出現趕上歐美企業的日本公司，出口的產品開始擁有足以與歐美製品競爭的產品競爭力。
到了1980年代，許多企業開始出口產品，將販售網絡擴及全世界。
建立海外分店或工廠也成為各家企業的執行目標，欲將自家品牌的產品打入國際市場。
從日本與歐美開始出現貿易摩擦問題這點可看出，日本的企業已成長至擁有世界級規模的程度。
柏林圍牆的倒塌、共產主義國家的傾頹，經過這些事件，世界經濟隨著無國界經濟圈的成形發生大幅轉變，從國際化的時代，發展成「全球化的時代」（全球規模的經濟圈）。
在這些歷史變革的洪流中，筆者得以藉由工程師的身分、管理者的身分和經營者的身分累積企業經驗。特別在筆者還是個年輕工程師的時候，經常抱持著設計世界通用產品的熱情，日以繼夜地研發產品。幸運的是，從金屬模具與成型模具的設計製造、金屬零件與成型零件的製造加工、電鍍加工、生產技術與設備設計、組裝工程到品質管理等等，筆者有幸進入的設計部門，隸屬於功能全面的大型工廠，因而得以接受所有專家的近距離指導。
在這裡累積的十年歲月，成為了筆者身為工程師最寶貴的經驗。
除此之外，筆者還曾負責企劃職務，在公司部門執行過新產品企劃與其技術企劃、以技術為中心的事業企劃等等，另外也曾擔任研發所計畫主持人、美國合資公司高層、松下電工事業部長與研發所長、全公司品質管理部門等職位，在公司裡也累積了各種不同面向的行政經歷。
筆者期望能將這些經驗傳承給年輕的管理者與經營者，便在六十歲退休後，開始擔任顧問。
筆者透過這些經驗了解到「審視事物、思考事物的方法」，本書寫作初衷便是希望能將此一心得傳達給各位企業經營者、管理者與負責人。
身為一名生意人，對事物下達正確的判斷是最基本的能力。正如高爾夫球的First Shot，如果方向不對就無法打出好成績一般，厲害的球手會將直到進洞前的每一桿都預想好了，才揮出他的First Shot。
筆者透過至今經歷的職場生活與顧問活動，將筆者在日本企業、美國、以及台灣大型企業等組織中所經歷的經驗傳達給各位，期盼多少能成為幫助各位生意往來或改善經營的一臂之力。特別是「審視事物、思考事物的方法」，各位如能瞭解這點，筆者相信，一定能在各位的工作崗位上派上用場。
速度（Speed），是企業不可或缺的一環；是開發出不輸給競爭公司的新品、執行行銷等行動力的源頭。當然，各位工作的品質也與產品同等重要。
經營企業就像一場網球賽，如果無法隨著對手的動作在瞬間判斷、並變更每一球該採取的打法與攻勢，那麼就是「贏不了」。
這就是「贏家」與「輸家」的差別。每一瞬間的判斷力取決於日常生活中「審視事物、思考事物的方法」。讓各位在面臨業務時都能下達適當的判斷，就是筆者執筆寫下本書的動機。
在筆者大學畢業，進入松下電工（現Panasonic）的1965年前後，日本電器製造技術與歐美一流的電器產品之間，還有一段不小的差距。
當時的日本仍屬貧窮，海外出差需向政府提出出差申請並獲得許可，出國時所攜帶的外幣（美元）也不能超過一定額度。歐美產品的取得，就是靠出差者在這樣的限制下到當地購買帶回的珍貴物品，同時也成為工程師詳細拆解研究的對象。
因此，我們是針對這些產品的目的，亦即這些產品「為什麼會受歡迎」、「為什麼會使用這種材料」、「為什麼會是這樣的構造」等面向來進行研究。我們並非直接複製這些產品，而是從研究...
目錄
作者簡歷
1. 前言
2. 為什麼會成為「贏家」或「輸家」？
3. 如何成為「贏家」
4. 商業模式
5. 事業的綱要計畫
6. 產品與商品
7. 產品開發活動
8. 如何高效率推動業務
9. 「人材」的養成
10. 後記
作者簡歷
1. 前言
2. 為什麼會成為「贏家」或「輸家」？
3. 如何成為「贏家」
4. 商業模式
5. 事業的綱要計畫
6. 產品與商品
7. 產品開發活動
8. 如何高效率推動業務
9. 「人材」的養成
10. 後記
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