◆主管和部屬的不爽心結，要如何解開？
由於職務階層的差距，主管與部屬之間，存在多年的隔閡是不爭的事實，而我也相信這些問題在現今職場上絕非單一特例，是大多數人普遍存在的困擾。
為了有效解決職場的分歧，我認為有必要仔細探究問題的癥結所在。首先，列出雙方說詞，從第三者的立場客觀剖析，就能找出解決方法。透過上述方式，不僅有助於掌握問題本質，在提出對策時，雙方也更容易理解這些改善的方法。
當我腦中出現這個想法時，隨即在日經BP社所經營的網站「Biz COLLEGE」上，以「主管意見VS部屬主張」為題，將自己長期觀察及分析職場狀況所獲得的部分內容，刊登連載於該網站的專欄上。
「Biz COLLEGE」是單月瀏覽人數高達五十萬的知名網站，刊登的專欄數量超過兩百個，當中的專欄作家也有許多常在電視曝光的名人，所以在第一次發表連載文章時，我曾心懷恐懼地，生怕文章無法獲得矚目。
懷著這種戰戰兢兢的心情，初次打開自己寫的專欄網頁時，竟發現點閱次數在排行榜「第一名」，當下我簡直不敢相信自己的眼睛，甚至懷疑是否計算錯誤！因此，我踏出最棒的第一步。也承蒙諸位讀者不嫌棄，在接下來的日子，專欄持續佔據網站人氣王寶座。
本來一開始預想這個主題頂多連載十次就結束了，但沒想到它竟然能夠持續刊登長達二十五次，而且直至刊載結束之前，都維持在點閱次數排行第一名。雖然專欄文章名列第一，但我並未因此沾沾自喜，反而是憂多於喜，這代表職場普遍都存在這樣的問題。
同時，我也收到許多來自讀者的投書，當中不乏言詞犀利的評論。例如，「你這完全是偏袒部屬的想法啊！」、「分明是在袒護主管吧！」等，這些讀者所提出的內容大多合理，且真實反映了他們對於「主管意見VS部屬主張」的看法，而這些觀點也促使我在接下來發表相關內容時，更會以專業且多方角度進行思考。
◆真難溝通！到底誰的錯？
曾參與我研習課程的企業當中，有些是員工人數約五十人左右的中小企業，而在該企業的管理職務研習，我認識了不少主管；中堅員工的培訓課程裡，也結識許多部屬。因此，我常有機會與這兩個階層個別談話，並且聽到雙方真實的抱怨。
我從他們的談話中發現，主管與部屬溝通問題的癥結點皆來自「聆聽方式」與「說話技巧」。這兩者之間其實相輔相成，互為「表裡」關係。
具體而言，我經常聽到主管抱怨「部屬報告事情總是鋪陳太長，又不講重點，搞不清楚他想說什麼」；下屬的困擾則是「上司都不仔細聽我說話，甚至我話都還沒講完，就先發脾氣」，這類問題總是層出不窮。
而會產生這些誤解，究竟是「說話者」還是「聆聽者」的錯呢？其實出現這類不滿情緒時，並不只是單方面的錯，而是雙方在溝通上都有問題。
由於我們每天都須「聽」與「說」，所以很常因為談話時的不順暢而導致情緒欠佳，更使得彼此的不信任感越來越強烈。
若想要擺脫職場中的猜忌，就不能放任這樣的問題持續下去。但是部屬該如何修正「說話技巧」，而主管要怎樣改變「聆聽方式」，才能讓事情順利完成又可消除工作壓力呢？
主管的無奈：說了半天不講重點，不知道他想說什麼
我本來打算仔細聆聽部屬的報告，也確實有在聽他說話，但是卻常常越聽越火大。其中令我最困擾的問題就是，他們總長篇大論，不講重點。
我手上還有堆積如山的工作要處理，更何況又不只管理一人而已，沒有辦法耗費太多時間在某位部屬身上。況且我也不是下屬的專用諮詢人員，因此希望他們在報告時可以更加簡潔扼要！
另外，還有個讓人更火大的原因。那就是在報告時，下屬竟然不清楚他要敘述的主題重點，又加上一堆贅字冗詞，只會使人覺得他的表達能力有問題。所以我希望部屬在報告前，可以先歸納整理重點。
部屬的抱怨：如果主管願意聽完，就會知道我的意思
雖然主管經常說我：「講話長篇大論」、「事情都不說重點」，但是希望在被糾正報告方式之前，他可以仔細聽我講話。
通常在我開口說話前，上司就先擺出一副不開心的樣子。我才講幾句，他更露出不耐煩的表情，甚至中途不停地打斷我的話，追問「所以呢？」、「然後呢？」這樣真的很難溝通，希望他不要用這種否定語氣的詢問方式。
主管總是要求我確實做到「報、聯、商」的工作，但就算我已經依照指示執行，他卻不願意仔細聆聽，所以很容易讓人喪失報告、商量的意願。
我說話的確是沒什麼重點，但並非糟糕到令人聽不下去。若是他可以耐心地聽到最後，應該就能瞭解我的意思。
前述的原因導致我不願意直接面對主管報告事情，都盡可能透過電子郵件溝通。但寫信又很花時間，這也是我經常加班的緣由之一。倘若上司願意仔細聆聽，我就不用耗費這些工夫……。
解決對策→只要某一方改變，情況就會好轉
在前述例子中，我認為不論是主管還是部屬，他們所提出的意見都有其道理。雖說如此，若無視問題發生的原因，將永遠無法改變現況。
由於沒有效率的溝通方式，導致部屬必須無止盡的加班，這如同是在耗費相當大的隱形成本。而比對兩方說詞後，發現其實是「各有堅持，半斤八兩」的狀態。在遇到這樣的案例時，我通常會督促雙方修正想法。
根據以往經驗，這種情況只要有一方先改變，就能有效改善彼此關係—不用要求雙方改變個性，只要稍微更改「聆聽」與「說話」方式即可。想要改善主管與部屬的溝通問題，並沒有你想像中那麼困難。以下則是我在研修活動中對上司及下屬的建議。
◆要我事先商量，又說要自己判斷，有病嗎？
七年前，在研討會的企劃人員熱心建議下，我開始以「報、聯、商」為題舉辦課程。當時，我還很擔心「這種基本的主題，會有人想參加嗎？」沒想到課程推出之後，竟然頗受歡迎且場場爆滿。
而大部分都是部屬階層來參加—他們大都在主管的要求之下，才心不甘情不願地參與研討會。因為想扭轉下屬對這個議題的看法，我在研討會開始前，給自己設定一個目標。希望這些部屬們在聽完課程後，內心不禁慶幸「還好自己有來參加！」帶著豁然開朗的心情離開。
在研討會時，我常聽到這些部屬提出跟「商量」有關的問題—因為主管說：「不要擅自做判斷，要在決定前跟我討論！」所以遇到任何問題，我都想跟他商量。可是實際詢問時，他卻又講：「不要每次都拿這種芝麻綠豆的小事來問我！」到底該怎麼做才好呢？
當主管這麼對你說時，的確會令人不知所措。但全部的問題都該歸因於說話反覆無常的主管嗎？首先，讓我們來聽聽雙方的說詞吧！
主管的無奈：重要的事情才需商量，部屬不會自行判斷嗎？
很多事情如果能事前討論的話，或許還有可挽救的機會，但部屬卻擅自做主，導致失敗。發生這種事，總讓人覺得生氣。
如果是重要的案件或企劃，一旦搞砸就會影響部門業績。而我當然也不能置身事外。所以在處理牽連甚廣且重大的事件時，希望部屬能先找我商量。
另一方面，倘若每件事情都要問我，像這樣依賴型的員工也很讓人頭疼。尤其是當我正在針對重要案件做決定時，部屬卻來詢問「客訴後續處理方式」等瑣碎問題，使人不禁萌生煩躁感。真希望他們遇到這些瑣事時，自己可以先思考處理方式。
然而，似乎有下屬認為我前面所說的事情前後矛盾，但其實是他們搞不清楚狀況。部屬應該將需要「事前商討」，或是「可自行判斷」的事情做區分，這點我已經跟他們說過很多次了，也不覺得有任何矛盾之處。
有些部屬要我明確指示這兩種類別的分界點為何。但是事件的重要程度，並非能以單純、制式化的方式區分，而是應該視實際狀況綜合評估。假如他能從主管的角度去思考，應該就可以明白我的意思。
部屬的抱怨：什麼該商量？界線也太模糊不清了
如果我先自行判斷並採取行動，而結果不順利時，主管會責備我不事先跟他商量。但是這樣不就淪為結果論了？當事情有個好結局時，他們通常不會多說甚麼。但作為一位有度量的主管，無論成果好壞，都應該支持部屬的判斷。既然已經把工作交給我，希望他能夠加倍信任。
以前就曾發生類似情況—為了處理客訴的後續事宜，我已經先答應給客戶折扣，結果主管卻說：「不要擅自決定。」因而，後來很多事情都拿去跟他討論，又被告知：「不要每件事都來問我。」如此反覆無常，真讓人受不了。
一直以來，我幾乎不找主管商討事情。因為即使問了，也很少有機會可以獲得好的建議或支援，上司多半是露出嫌惡的樣子應付我。倘若我找他商量能得到幫助，縱使主管不提醒，我也會主動跟他討論。
我希望主管可以清楚告知「需要與上司商量」，或是「自己能判斷的事情」這兩者的區別。倘若畫分的界線曖昧不清，屆時結果不佳又來責備部屬，如此事後諸葛的行為，我認為並不公平。
解決對策→讓「商量」對彼此都有好處
其實雙方的說詞都各有其道理，分析前述案例，可以得知造成問題的主要原因有三項—第一項是下屬沒有跟主管商量重要案件，導致錯失挽救機會；第二則是部屬普遍不願意討論。將溝通視為工作上的義務，以及對於商量，抱持著消極的態度；而最後一項，是部門裡總有一些連芝麻綠豆小事也想討論的下屬。
綜合前述三項課題並加以反思，就能找到有效的解決對策。必須記得一件事—商量的本意在於「為了解決難題，而尋求他人意見」。
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