【摘錄1】第二章　網路促進金融業轉型
蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？
行動支付行業風雲變幻
根據BCG的預測，全球零售支付行業收入在2013年已達到約7,500億美元，未來10年有望保持7％的複合年均增長率，至2023年達到15,000億美元。其中，新興市場將是增長的主要貢獻者，其複合年均增長率為11％，是成熟市場的近3倍（4％）。
在零售支付行業中，行動支付滲透率仍低。目前全球零售支付交易總額約為8.2兆美元，其中行動支付交易總額約為1,400億美元，僅占1.7％，但複合年均增長率超過35％，遠高於其他領域（如現金支付、PC端的線上支付），主要受惠於行動通訊網路和行動智慧終端機的普及。
支付的線上化與行動化，為支付行業帶來一系列變化：首先，支付機構日漸多元，除傳統的銀行、收單機構、信用卡組織外，搜尋引擎、社群網站、線上、線下商戶、手機錢包等也紛紛變身支付機構，使得支付領域生態日漸複雜。其次，支付的媒介和流程也發生了改變。原有的流程需要使用者在支付時出示卡片，現在則提前將卡片相關的資訊存儲在帳戶中，使用者在支付時不需出示卡片，但需要借助電腦、手機等終端在帳戶中完成支付。並且，支付媒介的虛擬化使得遠端的行動支付得以實現。此外，傳統的商業模式也面臨巨大壓力，競爭的焦點變成行動端客戶的入口爭奪，新的機構和流程也帶來新的監管政策及對傳統訂價模式的挑戰。
在這背景下，2014年10月，蘋果正式推出了蘋果支付，透過簡單的介面、流程、指紋識別和內置晶片的安全認證，成功讓支付體驗更便捷與安全。本專題將深入分析蘋果支付對其他行動支付的影響。

蘋果支付的工作原理
蘋果支付目前主要應用於近端支付和遠端支付尚不能進行線上支付。與其他支付工具相比，蘋果支付有五大特點：
①便捷的介面：透過Passbook呈現便捷的支付介面，能夠便利選用不同銀行卡，未來還可合併優惠券使用。
② 生物認證：透過指紋識別解鎖手機並授權支付。
③ 借助傳統的支付「通路」：透過Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡實現支付，商戶可使用現有付款平台和NFC終端。
④ 代碼技術的憑證：手機內建加密晶片（Secure Element），用以儲存代碼（Token），而且儲存在蘋果的伺服器之外。
⑤ NFC免接觸付款：在消費點近距離輕觸手機即可完成付款，無須透過接觸（如刷卡）。

具體來看，當使用者使用蘋果支付時，只需簡單三步即可完成：
① 將手機靠近NFC終端，不用解鎖，手機會自動選取預設的主卡。
② 將手指放在TouchID區域上，手機會自動進行指紋驗證，同時向支付機構傳輸代碼。
③用戶便能看到該筆支付被接受或拒絕，完成支付。

蘋果支付為什麼被看好？
在眾多行動支付工具中，BCG認為蘋果支付具備較好的市場前景，主要有以下幾個原因：
首先，蘋果支付非常符合美國消費者的支付習慣。在北美，超過70％的非現金支付來自轉帳卡和信用卡，45％的美國家庭擁有3張以上的銀行卡，對用「卡」支付非常依賴。蘋果支付借助傳統的支付通路，透過將Visa、MasterCard等傳統的轉帳卡和信用卡電子化的支付工具，一方面維持現有的用戶習慣，另一方面透過指紋認證、序號憑證等方式改善傳統卡支付缺乏密碼、晶片的安全隱患。
其次，蘋果支付旨在與現有的利益相關者合作，優化現有的支付體驗，因此受到的阻力較小。蘋果支付僅在支付的最終端提升客戶體驗，沒有觸動現有的支付產業鏈，並且積極與發卡機構、卡組織、收單機構、商戶合作。目前，蘋果已經與500多家發卡機構訂立協定，合作範圍占銀行卡交易總額的85％，同時也與70％的收單機構、三大卡組織以及包括星巴克、梅西百貨（Macy’s）、全食超市（Whole Foods Market）、麥當勞在內的22萬家商戶建立合作。
發卡機構是唯一在財務上受到影響的一方，在每100美元的支付額中，發卡機構僅需要額外向蘋果公司支付0.15美元的返還利潤，以及向卡組織支付0.07∼0.15美元的序號處理費，使其收入可能從原本的1.65美元降至1.42∼1.50美元，參閱圖2-4。但大部分美國發卡機構仍然認為這一點財務損失物有所值，因為與智慧手機市場占有率40％的蘋果合作，意味著能夠在行動支付這不可逆的大趨勢中保持控制權，甚至可能借助蘋果支付進一步提升非現金支付的比例，同時改善支付的安全性、防範信用卡欺詐，節省重新發卡、續卡的成本，並獲得聯合行銷的機會。
最後，蘋果支付推出的時間點正值新的EMV標準 3 即將公布（2015年10月執行新的EMV規定），監管機構將要求支付終端進行升級，NFC模組有望被植入大部分的支付終端。預計從2017年開始，全美的EMV終端均能實現NFC支付，進一步為蘋果支付掃除障礙。
對蘋果公司來說，雖然蘋果支付帶來的直接收入微乎其微，但支付帳戶能夠深入強化蘋果的生態系統，具有特殊的策略價值。屆時iTunes將擁有8億筆存有使用者信用卡資訊和指紋身分資訊的帳戶。　

行動支付市場如何應對？
蘋果支付推出後，眾多其他機構也面臨競爭。
2015年2月，谷歌推出「谷歌錢包」。在此之前，雙方在行動支付領域的發展一直不溫不火，谷歌本來想在三大營運商的安卓手機上內建谷歌錢包，但三大營運商卻另起爐灶發展Softcard支付工具。然而，面對蘋果支付的壓力，雙方最後還是選擇合作。從2015年4月1日起，谷歌錢包代替Softcard成為三大營運商在安卓手機上的預設支付工具，有望快速提升市場占有率。
2015年3月，三星則是推出「三星支付」，使用傳統的磁場技術，在老式的磁條刷卡機上即能完成手機支付，支付流程和便捷程度與蘋果非常類似。與蘋果支付相比，這種技術不需要改良現有的POS機，也不需要與特定的銀行合作，因此適配範圍非常廣。
目前，幾大巨頭已開始在全球行動支付市場策馬圈地：美國是蘋果支付的優勢市場，三星支付則與中國銀聯簽署合作協定，率先進入中國，同時與MasterCard合作拓展歐洲市場。未來1∼2年，全球行動支付將迎向發展高峰。

【摘錄2】第五章網路時代的零售銀行轉型
有效的通路覆蓋和良好的通路體驗
每每談到通路，大部分銀行想到的仍是實體據點的轉型。大型國有銀行和股份制銀行實體據點轉型已將近10年，轉型方向是達成實體據點的銷售化，主要措施包括：透過銀行室內裝潢加強行銷氛圍、透過櫃台人員說話術增加銷售機會、透過客戶經理每日行銷的「規定動作」（如打多少電話、接觸多少客戶）開拓和維護客戶等。這種傳統的方法在過去幾年中取得一定的成效，但在新的環境下已日漸乏力。BCG認為，新的實體據點轉型不能只專注在據點上，應該從多通路整合的角度出發，線下線上相互配合。
那麼，多通路整合到底是什麼？
按照客戶的偏好和客戶完成銀行業務的自然路徑，明確每個通路的「角色」，定義每個通路的職能，並進行相應的整合歸併。同時，保證客戶在不同通路間能夠做到無縫切換，獲得一致的體驗。為達成多通路整合，銀行需要：梳理用戶端到端的通路藍圖，根據通路藍圖對各通路的功能、職責進行調整，建立配套的資訊管理及營運體系，建立適應多通路的組織架構和考核機制。
首先，梳理用戶端到端的通路藍圖，也就是弄清楚客戶在處理不同業務時對通路的使用路徑。這步驟的關鍵在於，了解各通路在客戶辦理業務的各個階段中發揮的作用，並預判客戶可能在哪些通路之間進行怎樣的遷移。尤其需要特別注意，針對不同的客戶和不同的業務，或針對現實狀態和客戶預期狀態，這一藍圖可能會有多種版本，或多種路徑，需要銀行透過客戶調查研究來仔細梳理，才能做為多通路整合策略的基礎。
其次，根據通路藍圖對各通路相應的功能、職責進行調整。尤其是對比現實狀態和客戶預期狀態後，可能會發現現有通路在功能上的欠缺，基於此進行調整。例如，常見的調整可能包括透過建立更多的合作通路激發客戶需求，注重網路行銷增強商品的吸引力和客戶對商品的了解，提升實體據點的銷售和諮詢體驗，達到遠端簽約，透過社群網路加強售後互動並獲取客戶回饋等。
接著，建立配套資訊及營運體系。多通路整合之所以被稱為「整合」，是因為能夠實現客戶在不同通路間的無縫切換和一致體驗，因此必須要求銀行具備跨通路的統一客戶資訊管理系統和交付平台，讓不同通路之間能夠資訊共用和服務協作。銀行的具體做法將在後文的「高效的營運體系、大數據能力、IT平台」中詳細討論。
最後，建立適應多通路的組織架構和考核機制。現實的情況是，不同的通路往往由不同的部門管理。例如，實體據點由各分行管理、網路銀行和手機銀行由電子銀行部管理、呼叫中心由營運部管理，部門分治導致通路切割。近期，部分銀行開始嘗試建立專職的通路管理部，試圖統管所有的通路，但由於通路管理部缺乏實權，往往變成在現有架構的基礎上增加了一個協調環節，使得通路協同更缺乏效率。為解決這些問題，銀行必須樹立變革、轉型的決心，透過建立專職團隊，建立跨部門協作機制，將通路協作納入考核等績效評估，確實落實多通路整合。
例如，法國巴黎銀行（BNPParibas）建立了以網路、呼叫中心、實體據點為三大核心的多通路整合策略。其中，網路通路和呼叫中心主要處理低價的交易型業務，實體據點則主要處理高價的銷售和諮詢服務。該銀行透過通路藍圖、通路漏斗等工具達成客戶通路旅程的梳理，找出關鍵的客戶流失點，採取相應措施予以改善，並採用統一的客戶關係管理系統和後台，支援客戶通路切換。最終，實體據點獲得更多的銷售機會，銀行收入增速比市場平均增速高出1％，客戶人均收入也大幅跑贏市場。
不可否認的是，在推動多通路整合的過程中，實體據點轉型仍是擁有大量實體據點的銀行面臨的難題。BCG在歐洲和美國市場的研究發現，實體據點分銷成本幾乎占據銀行營運成本的一半，在中國情況也類似。此外，從前面通路藍圖的梳理中可以看到，由於監管的規定，簽約對實體據點依賴度最高，但隨著央行《關於銀行業金融機構遠端開立人民幣銀行帳戶的指導意見（徵求意見稿）》的宣布，必須在實體據點當面簽約的突破指日可待，實體據點轉型已迫在眉睫。面對日益窄化的利潤空間和未來全新的競爭，如何讓大量實體據點成為有價值的資產而非負擔，是銀行在通路轉型中的重中之重。為此，銀行需要從以下幾個方面入手：

第一，對全行實體據點進行診斷和規劃。不管在歐美還是在中國市場，有一個共同的現象是，銀行80％∼90％的存款和收入往往僅由50％∼60％的實體據點貢獻，也就是說，銀行將近一半的據點由於位置、人員、業態等各種原因造成低效能。因此，對於銀行來說，首先需要判斷自身的實體據點總數是否足夠，在不同省份、城市的布局是否合理，哪些城市應當持續加密，哪些城市已經密度過高。其次，在重點城市中，則需要找出哪些是低效的實體據點，並對低效的據點進行具體的診斷，然後執行相應措施，如關閉、遷址、改變業態、調整人員配置等，促進據點效率的提升。
第二，管理業態組合。合理的業態組合對許多銀行來說仍是較陌生卻極為重要的關鍵點。出於成本控制和針對不同客群、不同場景的細分化管理的需求，未來銀行不會只是單一的大型、綜合型實體據點業態，而將是不同據點業態的有機組合。五種常見的業態包括：
①旗艦據點：服務所有客戶群，大型或超大型的全功能據點。數量通常不多，一個城市1∼2個，一般建在人流量大、廣告效應強的城市中心地段。對外主要發揮品牌宣傳的作用，對內則是據點模組、流程、服務、人員的標準化範本。
②綜合型據點：服務所有客戶群，大型的全功能據點。基本上設置在城市中主要行政區內，一個區1∼2個點，一般建在人流量大、業務量大、需求綜合的區域中心地段，是城市內的區域中心樞紐。品牌效應不及旗艦據點，但處理業務的綜合能力強。
③專業型據點：例如專業財富管理中心或小微企業專業據點，服務金融需求專業性要求較高的特殊客群，通常布局在客戶集中的地段，例如富裕社區、小商戶集中的商圈等，提供的商品和服務針對性強。
④社區據點：服務周邊社區居民，小型據點，僅提供部分基礎的商品和服務，通常布局在社區、超市等與居民生活緊密相聯的地方。
⑤便捷據點：服務關注效率的客戶，小型據點，僅提供部分基礎的商品和服務，通常布局在交通樞紐、大型購物中心等人流量大但需求非常簡單的地段。

推薦序數位世代，更要洞察需求、翻轉營運模式
文／詹文男資訊工業策進會產業情報研究所（MIC）所長

自從世界經濟論壇（World Economic Forum，WEF）於2015年發布未來金融服務研究報告以來，金融科技（FinTech）不僅成為金融服務業創新的代名詞，更是各大金融集團、創投與科技新創企業的競技場。
在WEF報告中提出六項關鍵趨勢：①FinTech的發展與對傳統金融業的破壞性是可以預期的；②最大衝擊來自於平台、大數據與輕量資產的商業模式創新；③短期影響最大的是銀行業，中長期影響最深的是保險業。④金融業將會採取與新創FinTech公司競合的平行策略；⑤健全的發展來自於政府、金融業與新創FinTech公司三方的協同合作；⑥FinTech的破壞性創新將會逐漸改變消費行為、商業模式，與產業結構。
對照現今金融科技的發展可以發現，WEF所提出的這些趨勢，正如潮水般湧向傳統金融產業，並逐漸侵蝕其原有的基業，到底應該如何面對這些挑戰？合作？還是迎頭痛擊？已成為現階段這些傳統金融產業領導人煩惱的課題！
要回答這個問題，應從金融科技的本質思考起：基本上，我們應該了解，金融科技重點不僅止於科技。科技當然提供了顛覆產業或驅使企業轉型的機會，但更需要理解的是數位世代對金融服務的需求。金融與科技融合只是表象，真正的意涵在於世代行為的翻轉。亦即我們在思考金融科技的策略布局時，真正需要強化的是對於數位世代行為的洞察。數位世代對於科技的應用能力，遠遠超過傳統金融業決策高層的想像。這種先天的不對稱性，將會是傳統金融業發展金融科技的最大盲點。
也就是，金融科技的重點不只是科技，更重要的是運用科技經營社群：透過社群互動深入挖掘隱而未顯的需求與可能的服務模式，然後再用FinTech新服務來對應。要發展金融科技，不能落於金融業的科技化，需要更專注於用科技解決消費者的真正痛點。那些現在沒有或不方便、不便宜的金融服務，並且鏈結社群口碑，設計符合年輕世代使用行為的新服務。
但要如何著手進行呢？讀者手上的這本《實踐FinTech》即提供了一個很好的架構。本書從網路發展對傳統金融產業的影響先做宏觀的描述與說明，接著提出如何打造網路金融優勢的幾種策略，並舉實例說明，讓讀者能夠清楚掌握執行的方向；更可貴的事，本書針對不同的金融服務業，包括金融、保險、證券及新興的金融業態，提出可以參考的策略架構與協助企業轉型的關鍵要素。對於有志於進軍金融科技的讀者，或是憂心數位時代挑戰的傳統金融業從業人員，這本書提供了一個很好的指引，值得推薦給大家！

推薦序　金融科技實操、思考、案例分享的完全指南
文／廖天舒　波士頓顧問公司大中華區總裁

回望歷史，中國金融業從未缺少過跌宕起伏。銀行、保險、信託、證券、基金⋯⋯幾度變遷，甚至洗牌。
但這個行業從未經歷過這樣的時代：客戶行為發生了深刻變化而且不可逆轉。每天，近6億手機線上使用者在指掌之間不僅完成了溝通、分享、購物，也正以日益自主的心態於線上完成金融服務；技術支援下的業務模式不斷翻新—行動通訊網路、大數據、雲端運算技術、物聯網等技術不斷滲透金融業，使其創造價值的方式不斷變化、能力不斷提高；金融業自身的市場化進入關鍵階段—利率、匯率、市場准入（Market Access），各個核心維度都在破冰；跨界競合成為常態—網路企業、電商平台、產業集團、新創公司紛紛加入，靈敏而強韌地在各個細分市場中尋求價值，與傳統金融機構或爭鋒，或連結。這一切並非從未曾發生過，但這一切從未同時、並以這樣的速度發生過。
做為半個多世紀以來在全球布局的顧問公司，波士頓顧問公司（BCG）有幸在中國金融業中成為這樣一個時代的觀察者、思考者、探索者和塑造者。日復一日，我們的顧問團隊與各個金融子行業中的打拚者並肩作戰、共同求索，並不斷將BCG做為策略諮詢開創者的智慧資產應用於本土實踐，為行業的轉型與發展前瞻藍圖、規畫路徑、落實跬步、謀求突破。
本書是這些觀察、思考與實踐中凝練出的結晶。對於這樣一個激蕩偉大的時代，這本書僅僅是對金融業發展長河中短暫一程的剖析，但它全面、系統、精准地透視了在網路大潮洗禮下的個人金融服務業，轉型的動力和格局、各個相關子行業轉型與發展的潛在目標模式與路徑，在大膽設想的同時用大量的數據分析、專家訪談、案例研究等小心求證，形成結論。同時，作者還首次將BCG在數位時代對於企業策略分析框架的新理論研究成果「適應型策略」（Adaptive Strategy），應用到個人金融服務的策略思考層面，為金融業打造根本性的競爭優勢指明了方向。1970年，BCG創始人布魯斯•亨德森（Bruce Henderson）先生用「波士頓矩陣」將「策略」引入商界。從那時起，BCG就未曾停止用思考與智慧影響世界、改變世界：經驗曲線、時基競爭、價值鏈分析⋯⋯到如今的適應型策略，每一次，BCG都希望能夠擊穿紛繁複雜的現象，觸達行業發展的本質，用精簡銳利的思考框架，幫助企業決策者把握自身的價值關鍵，在競爭中贏得先機、構築優勢。這一次，我們欣喜地看到這一理論，在中國的個人金融服務業得以發揮力量。
這樣一本書的誕生是時間沉澱的結果。我們的顧問團隊在中國金融行業「網路金融元年」開始，就已經透過各種項目實踐和專項研究，融入中國個人金融服務業的轉型大業中，實操、思考、積累。
這樣一本書的誕生是集體努力的結果。在研究並成書的過程中，我們訪談了一百多位來自監管、金融業、網路業、各產業、高校、研究機構、媒體、BCG遍布全球48國、85個辦公室的相關專家，廣集智慧，碰撞觀點。在此，我代表團隊向所有支持我們、陪伴我們一路走來的各方表示誠摯的感謝。
我們深知，行業的探索永無止境。BCG將繼續謹記使命，不斷用智慧和專業為我們的客戶創造價值，並與從業者一起，共同塑造、成就中國個人金融服務業這一場面向朝陽的轉型。

推薦序　贏在細節，輸在格局
文／盧希鵬台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授

台灣的金融機構往往「贏在細節，輸在格局」，因為每家銀行做的業務都一樣，誰掌握到細節，誰就能勝出。但FinTech這波革命，卻是格局的革命，一不小心，就可能革了傳統金融機構的命。這波革命的基礎，來自於互聯網金融的低交易成本，促成了長尾小眾市場的興起、金融產品的再造、與金融機構的新生。依照諾貝爾經濟學獎得主寇斯（Ronald Coase）的理論，當交易成本降低時，組織規模就會縮小，像是自動提款機、網路銀行降低客戶的交易成本，銀行的規模就變小了。如果有一天，FinTech將交易成本降為零，銀行會不會從此消失? FinTech猶如一場金融業的集體自殺競賽，交易成本不夠低將會失去客戶，如果降到太低，金融機構規模就會縮小甚至消失。
為了解決這個問題，這本書談的就是FinTech革命的格局（上篇）與轉型細節（下篇），是一本很棒的書。
在格局上，傳統的價值鏈線性思維，將轉型成「用戶+雲+端」的互聯網思維；從「人們來到金融機構」的渠道思維，到「金融機構去到有人地方」的場景思維，也就是這本書講的四大制高點: 基礎建設、平台、渠道、與場景。
在細節上，本書提出零售銀行的五大轉型模式（我的、便捷、專業、全面、不是銀行）、保險業的大數據改良（風險評估與訂價、交叉銷售、防止客戶流失、欺詐檢測）與打破產業邊界的新興保險模式、以及券商轉型的六大模式（網路折扣經紀、網路機構經紀、O2O財富管理、綜合財富管理、獨立投資顧問、與私人銀行╱信託）。最後，也談了一些P2P的新興金融生態圈。
我過去以哈士奇與狼來比喻「金融互聯網」與「互聯網金融」。金融互聯網由金融機構主導，是哈士奇，他們守法，食物來源主要是主人給的飼料。互聯網金融由互聯網公司主導，是狼，他們衝撞法律，因為必須補到獵物才能生存。這本書主要是寫給哈士奇（金融機構）看的，這很重要，我相信哈士奇最終會贏得這場革命，因為他們後面的主人，有槍。
這本FinTech書是近幾年最有系統結構的書籍，我推薦大家閱讀。

推薦序破壞式科技下的創新思維／洪茂蔚
推薦序數位世代，更要洞察需求、翻轉營運模式／詹文男
推薦序金融科技實操、思考、案例分享的完全指南／廖天舒
推薦序鳥瞰來路去向／劉奕成
推薦序贏在細節，輸在格局／盧希鵬

前言
導讀知變、應變、適變，台灣金融業的數位發展之路

上篇　網路開創的金融新格局
第一章當傳統金融遇上網路新秀
01／中國網路金融業的崛起與顛覆
02／技術創造金融革新
專題 1-1：國際金融業的大數據應用
03／客戶需求是革新的驅動力
04／中國監管法規同步更新，包容新金融

第二章網路促進金融業轉型
01／跨界競爭的思維碰撞：金融vs.網路
02／網路競合的四大制高點
專題 2-1：蘋果支付對行動支付業是機遇還是挑戰？
專題 2-2：以美國徵信市場為例看國外徵信發展

第三章打造網路金融的全面策略優勢
01／BCG的適應型策略
02／試誤優勢
03／觸角優勢
04／組織優勢
05／系統優勢
06／社會優勢

第四章網路加值金融業，擴充經營格局
01／促進普惠金融的實現
02／網路金融促使金融改革

下篇　網路帶動的金融服務轉型：個人金融時代來臨
第五章網路時代的零售銀行轉型
01／網路時代的零售銀行發展策略
02／網路發展趨勢預測
03／零售銀行網路轉型的五大差異化模式
04／零售銀行轉型的七大能力

第六章網路時代的保險業轉型
01／網路改變中國保險業的發展策略
02／保險業發展的趨勢預測
03／保險業轉型的兩大機會
04／保險業轉型的八大能力

第七章網路時代的證券商轉型
01／證券商未來發展的策略
02／證券發展的主要趨勢
03／證券商零售業務轉型的六大模式
專題 7-1：O2O財富管理模式，以嘉信理財為例
專題 7-2：擁抱網路時代的私人財富管理
04／證券商轉型的五大關鍵

第八章網路時代的新興金融生態圈
01／新興金融業態的當前發展
02／新金融業態：P2P
03／新金融業態：股權眾籌

附錄台灣網路金融的現況與未來發展

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