品牌是什麼？
所以，本書想要問的是：大企業家、行銷專家、廣告人、零售商、嗜品牌成癮的青少年、以及反全球化人士口中，那個深不可測的專業術語──品牌──到底是什麼呢？
簡單來說，品牌就是產品的靈魂。品牌幫助消費者做選擇，因為它代表了可靠的品質、形象與售價。如果經過適當的行銷與刻意營造，品牌甚至會觸發消費者心中強烈的情感作用，進而強化他們對於產品的忠誠度，而這種忠誠度，有時甚至可以持續一輩子。因此，擁有品牌的公司，必須能夠掌握業務的重心，重視品牌價值，避免掉入盲目擴張、降價促銷，以及唐突地進行現代化等陷阱當中。
顯而易見的，品牌策略成功的企業，相較於那些品牌政策混亂又無實效的產品製造商，成長比較快，獲利也較為豐厚。
本書的內容架構
本書彙集了十八個經典案例研究，涵蓋的產業領域包括七大核心消費性商品部門（食品、飲料、零售、服飾、電子、交通，以及娛樂等），來說明企業成長、企業識別以及品牌開發之間的緊密關係。書中不僅介紹成功的故事，也對照列舉了失敗的、前景黯淡的，以及仍在持續努力中的企業個案。其中，有些情況是某個品牌或公司的獨特經驗，但也有一些情況具有共通性。這些通例，可以加以擷取，而成為後人的他山之石。
一、食品業
麥當勞，無疑是最讓人跌破眼鏡的純美式管理風格的公司。它所強調的機器自動生產、標準化的品質、清潔，以及快速服務，代表了全球速食業界的一種標竿。在買下麥當勞兄弟的所有權後，雷．克羅克（Ray Kroc）藉由形象創造，以及對特許經營者與員工的嚴謹紀律，創造了麥當勞的成功。不過，近幾年來，消費者在過於飽和的市場中，喪失了對於高熱量漢堡的熱情。麥當勞則推出更為多變的餐點，並配合降價的方式加以因應。不過，這種降價促銷的手法，是市場開始走下坡、前景堪慮的徵兆。
瑪氏公司（Mars Inc.）以及其產品（包括糖果與寵物食品）是由弗瑞斯特．瑪氏（Forrest Mars），即創始者的兒子所建立，目前仍是一個定位明確的家族企業。
史賓利－蓮（Sprüngli-Lindt）這家企業也與瑪氏公司的情況類似，它是瑞士高級巧克力鼎盛時期之後，唯一存活下來的巧克力製造商，在第五代時安然渡過一次危機，並且成功地將其瑞士蓮（Lindt）品牌定位為全球性的特級巧克力。
龜甲萬的歷史則比前述兩家公司長了好幾百年。過去幾十年間，茂木（Mogi）家族成功的把醬油變成世界性的調味品；其多角化經營的範圍並不大，且專注於特定領域（食品業），因此，這個傳統的家族企業迄今仍然歷久不衰。在日本1980年代的過度投資之前，它曾歷經一樁與酒有關的危機，但幸好能夠及時轉危為安，並重新站穩步伐。而在1992年以後，龜甲萬也從日本經濟泡沫破滅的衝擊下全身而退。
二、飲料業
毫無疑問的，可口可樂是當今全世界最知名的品牌。在買下最初的發明專利之後，可口可樂由羅伯特．伍德拉夫（Robert Woodruff）一手建立，至今仍保有其美國南方產品的精髓。當成長碰到瓶頸時，公司將觸角延伸至各種果汁與飲料的生產，包括非常具有本土色彩的牌子，如愛得樂（Almdudler），一個典型的奧地利加草藥的檸檬水，沒有人會把這個牌子跟亞特蘭大的巨人──可口可樂──連在一起。
東歐經過共產主義的不當統治之後，只有極少數的品牌能夠存活下來，而其中一個最好的，且具有全球市場潛力的，就是波蘭的野牛草伏特加（Vodka Zubrowka）。可惜，在波蘭民營化的過程中，由於政治因素的干擾，以及新東家保樂力加公司（Pernod Ricard）過於保守的作法，讓它無法有效發揮潛力。
三、零售業
Ikea是創始人英格瓦．坎普拉德（Ingvar Kamprad）發揮行銷天份下的產物。Ikea是一個低價的DIY家具的零售業者，並不斷的向全世界擴張版圖。這家公司不管在行銷手法或管理風格上，都刻意強調其來自瑞典的身分。不拘泥於禮儀、節儉，以及平易近人，是Ikea的特色，也使得它在全世界締造佳績。
日本的堤清二（Seiji Tsutsumi）所創立的西武集團（Seibu-Saison chain）則與Ikea的情況大相逕庭：它以前衛、時尚的精品百貨公司與連鎖超市起步，在日本資產價格膨脹的時期，經營得有聲有色。堤清二利用融資的方式，瘋狂地進行多角化，包括進入價格已居高不下的房地產市場，並以「Intercontinental chain」的名號進行全球化。最後，西武在眾人驚呼聲中倒下。對照之下，他的弟弟堤明義（Tsutomu Tsutsumi）在全盛時期買下長野（Nagano）冬季奧運場，則因為所繼承的旅館與鐵路運輸事業，資本較為雄厚，財務也比較健全，因而僥倖逃過劫難。
四、服飾業
戰後義大利紡織業的傳奇之一，則是由魯西諾．班尼頓（Luciano Benetton）和兄弟姐妹所創造的。他把生產的部份外包，並將銷售工作全部下放給特許經營商，自己則專注於設計，並藉著具有爭議性的廣告來塑造公司的形象。然而，班尼頓傳遞的訊息是多元文化與世界性，卻與其專斷的、傳統家族經營的企業文化，以及義大利式的個人特質與行銷策略格格不入。不過，雖然存在這許多的不一致，班尼頓仍竭力追求成功。
Nike是一家更年輕的企業，於1960年代由一個大學生在美國奧勒岡（Oregon）創立。與班尼頓相同的是，它也將所有的生產外包，並集中精力於研發與品牌管理。Nike一直維持永遠年輕與不拘泥於形式的企業風格，並且利用龐大的行銷預算，塑造其美國式的「凡事難不倒我」（can do）的企業形象。
五、電子業
諾基亞（Nokia）原本是芬蘭的木材加工業者，在經過1970年代中期的重新定位後，轉變為電子製造業者，並培養出創業家式的管理風格，並著重顧客、設計與研發，以及持續的產品創新。雖然Nokia宣稱要成為世界性的高科技公司，但由於其具有賣力工作的特性，以及平等主義式的管理風格與企業倫理，所以它還是保有芬蘭的風味。
新力（Sony）也自稱要走向全球，也同樣一眼即知是日本企業。它是由盛田昭夫（Akio Morita）所創立，是二次大戰後傳奇性的日本企業之一。新力從電子產品製造商起家，並透過在美國命運多舛的收購行動，將多角化的範圍擴及至電子娛樂事業。雖然目前新力公司仍有獲利，但自從盛田昭夫去世以後，新力已迷失方向，正在重新尋找事業重心。
六、交通業
理查．布蘭森爵士（Sir Richard Branson）的維京集團（Virgin Group），生來就是要違反既定規則與教條式的框架。與他的叛逆、不服從的形象頗為一致的是，維京集團成功的將其品牌擴展至三家航空公司、飲料業（維京可樂）、化妝品，以及創紀錄的「超級商場」（Megastores），而成績則有好有壞。它靠著話題人物，即創始人理查．布蘭森爵士，而得到免費在媒體上曝光的機會。此外，維京還頗受英國與澳洲社會底層民眾的認同，除了因為維京激起他們的認同感外，還因為這群人具有某種特殊的幽默感。維京的許多公司都是以融資的方式收購的，之後再加以出售以脫離財務困境。然而，讓眾人跌破眼鏡的是，維京在理查爵士帶有些許威權與玩世不恭的領導風格下，卻也安然度過險境。
豐田汽車（Toyota）是由豐田喜一郎（Kiichiro Toyota）一手建立的，他繼承了豐田自動織布工廠（Toyota Automated Loom Works），並將之改造成為全世界最大的汽車製造商。與他的手下敗將日產汽車（Nissan）不同的是，豐田在不得已的情況下才到海外生產，而且，就企業文化而言，一直是一家傳統服從式的日本家族企業。
飛雅特（Fiat）是義大利排名第一的汽車製造商，在經過一百年的風雨飄搖之後，目前仍由艾涅里（Agnelli）家族掌控。在艾涅里家族專制獨裁的管理下，無可避免的產生了許多勞工問題，更隨著景氣的起落而載浮載沉。可惜的是，在景氣好的時候所累積的財力，卻砸在漫無目標的多角化經營上，這樣的結果是製造了一個龐然笨重的大型集團。而飛雅特雖企圖在海外市場掙得一立足之地，卻終也以失敗收場。凡此，均為飛雅特汽車的前景蒙上一層陰影。
1990年代中期的併購狂潮，也席捲了德國汽車業的兩大巨人，BMW與戴姆勒－賓士汽車（Daimler-Benz）。前者與英國羅孚汽車（Rover）結成怨偶，而後者則與克萊斯勒（Chrysler）攜手走上不歸路。戴姆勒才剛剛因為多樣化經營，即企圖建立一個高科技的集團公司而虧損，並進行減資。就理論上來看，兩大的合併案應該可以產生所謂的綜效（synergies），那就是：一張進入國民車市場的通行證。但是，企業文化的差異加上品牌間的不相容性，讓兩樁親事很快就變質了。BMW選擇速戰速決，與對方說再見，從此過著快樂的單身生活，並積極擴張，但將市場鎖定在高級車市場；至於戴姆勒克萊斯勒（Daimler Chrysler）則仍受困於這樁導致虧損的親事，進退不得，不但品牌策略失焦，而且也喪失了國家企業形象，不僅沒有了德國工程方面的傑出表現，也沒有了美國愛國主義式的企業公民特性。
七、娛樂業
樂高（Lego）如今仍然是一個家族掌控的優質玩具製造商，忠實地遵循其創意遊戲的經營哲學，而且維持一貫的丹麥式風格，即不拘小節、參與式的領導統御風格，並堅守企業價值，即使新一代的兒童與中產階級的父母，似乎已經放棄了這些傳統價值。為因應趨勢的變化，樂高也開始追隨潮流，而無法像過去一樣領導潮流。
迪士尼（Disney）的作法則非常不一樣。雖然它也有其「家庭價值」，但也設法在一個大融爐的社會中求取一個平衡點。它由迪士尼兄弟所創立，長期在專權式執行長麥可．艾斯納（Michael Eisner）的領導下，擴充成為一個全面性的娛樂、媒體與商業王國。然而，看似變幻莫測，有時甚至與暴力連在一起的娛樂事業，恐怕與其剛出道時的童真卡通人物的形象有所衝突。為此，品牌一致性一直都是個問題，而這個問題，更伴隨著暴力電影的拍攝以及強悍律師的出現，而更加嚴重。
在創造全球性品牌的過程中，傳統折衷妥協的決策模式，從未曾告捷。在起步的階段，幾乎都有一位創始元老──一個行銷與生產天才，這些人一無反顧的堅持奮戰，才能完成創造品牌的任務。在本書所討論的例子當中，這些人包括弗瑞斯特．瑪氏（Forrest Mars）、英格瓦．坎普拉德（Ingvar Kamprad，Ikea）、堤氏兄弟（Tsutsumi brothers，西武）、魯西諾．班尼頓（Luciano Benetton）、菲爾．奈特（Phil Knight，Nike）、盛田昭夫（Akio Morita，新力）、理查．布蘭森爵士（Richard Branson，維京）、吉歐凡尼．艾涅里（Giovanni Agnelli，飛雅特）、豐田喜一郎（Koiichiro Toyoda）、克里斯蒂安森家族（Christiansen family，樂高），以及迪士尼兄弟（Disney brothers）。
另外，也有一些情況不盡相同，在這些案例中，主其事者透過買下原始的創立者，並將一個草創的品牌加以改進，並充份培養與發揮其潛力。這樣的情形包括麥當勞的雷．克羅克（Ray Kroc），以及可口可樂的羅伯．伍德拉夫（Robert Woodruff）。很明顯的，老闆／品牌創始者的管理風格經常具有專權的特質，其中也攙雜了個人特質。這樣的管理風格，表現出來的通常是典型的威權統治管理，不管是在美國（瑪氏、迪士尼的艾斯納、麥當勞的克羅克、可口可樂的伍德拉夫）、在歐洲（艾涅里、史賓利、班尼頓），或者是在日本（盛田、豐田、西武）。即使有一些公司，內部組織層級已相當扁平化，且階級意識不明顯，但是老闆仍具有魅力領導的特質，如坎普拉德（IKEA）、布蘭森（維京）、奈特（Nike），與克里斯蒂安森（樂高）等。這些老闆經常跳過中間的管理階層，並堅持企業文化與品牌間的一致性。
雖然，在企業剛起步的階段，一些創始者的地位是不可取代的，但是，他們接下來不得不面臨的一個問題，就是企業接班的問題。企業老闆／創始者通常屬意世代傳承（即傳子不傳賢）。他們的兒子（女兒通常不在考慮之列）會遇到兩重障礙：有一個地位崇高而成功的父親，加上在家族威權式的領導下，通常會令兒子（或孫子）們相形見絀。而這些創始的大老闆們，通常都有好幾個太太，而他們對待家庭成員（包括兒子）通常並不好。更糟的是，兒子受到過度的溺寵，或因為父親對他們的期望太高，或書讀得太多，或者只是對於家族事業的繼承與管理沒有興趣，因而使接班的問題困難重重。飛雅特與新力即為兩個例子。有時候，這樣的問題甚至在第三代、或第三代以後的身上也會出現。
即使如此，幾乎所有本書上提到的成功品牌，都還在家族的掌控之中，包括瑪氏、班尼頓、樂高、新力、IKEA、史賓利、龜甲萬、飛雅特、豐田，以及維京。利用類似合議制的方式來管理品牌者，如保樂力加公司的野牛草伏特加；或者像日本的方式，以管理階層的共識來管理品牌者，如豐田、龜甲萬，成效似乎比較不彰。
顯而易見的，只由一個人所作的決策，是一種高風險的決策；他們可能會是天才的神來一筆，但是也有至少一半的機會以徹底失敗收場。西武、新力，以及飛雅特的多角化經營策略就屬於後者，戴姆勒與BMW的併購策略也同屬之。而維京集團的風險則是一種結構性的持續風險。但是，從另一個角度來看，如果沒有開創元老的獨特眼光與野心，以及成功的奠下基業，新力到現在可能還在大阪修理收音機；樂高還在畢朗得（Billund）做木材生意；西武還在池袋車站賣旅遊餐點；班尼頓還在編織家庭手工毛衣，而Nike則還在俄勒岡的森林裡舉辦長跑比賽。事實上，如果沒有這些創始者，大部份企業，包括可口可樂、迪士尼，以及麥當勞早就已經退出市場，下台一鞠躬了。
當品牌成功的打進市場、公司持續成長之後，創始的英雄人物終究要慢慢退場。其後，一板一眼、凡事按規矩來的制度開始啟動。有些企業，例如諾基亞、史賓利和Nike，努力想要建立罕見而偉大的企業家式的公司文化。但是，絕大部份聘請來的、接續企業執行長（CEO）一職的人，在股票選擇權的獎酬制度之下，其命運已掌握在短視近利的基金經理人手中，而這些基金經理人只在乎每季的盈餘，其餘的一點也不關心。所有的開創之父都明白，短視近利、幾近跳樓大拍賣式的經營手法，對於任何品牌而言都無異自掘墳墓。因此，許多全球性的品牌，特別是來自美國的品牌，現在都出現了問題，這一點也不令人意外。同時，這些創始人也深知，利用「凡事照規矩來」的官僚程序，以及合議式的決策模式來進行品牌定位，通常會導致品牌被稀釋，因為，在妥協掛帥的原則下，品牌為了迎合大多數人的喜好，而被賦予過多的意義，因而失去了原有的聚焦作用。
品牌經營策略與管理
在此提出很重要的一點，那就是大部份成功的品牌都具有明顯的國家識別身份。美國夢以及美國的生活方式，是迪士尼、可口可樂、Nike、瑪氏和麥當勞不可或缺的成份。龜甲萬、豐田、西武、新力，一眼即知是日本貨。IKEA來自瑞典、樂高是丹麥的、諾基亞屬於芬蘭的、班尼頓與飛雅特具有義大利風、維京來自英國，野牛草伏特加產於波蘭，而BMW與戴姆勒則出生於德國。品牌來自哪一個國家，反映了企業特定的國家識別與品牌形象，這種印象會深深烙印在消費者的腦海中。因為合併以及漫無章法的全球化策略與廣告行銷方式（如新力、班尼頓、諾基亞，以及戴姆勒克萊斯勒），將會稀釋品牌，損及品牌的整體性。
創造出人工化的企業識別系統，或許可以滿足高階管理階層的虛榮心，但是，卻無法真正反映顧客與員工的期待，也無法貼近其每天的生活經驗。利用公關手法以及管理上的花俏手段所營造的輝煌假像，或許可以花費較少的成本進行補救；比較危險的是那些對現狀厭煩的資深管理者，對他們來說，利用企業豐厚的財力來進行收購與多樣化經營，是建立企業王朝的一種誘人捷徑。品牌管理是急不得的，需要將精細的創新與現代化的成果，一點一滴逐漸累積而成，而不是商業雜誌與企業個案研討中，那些炫人耳目的東西，更不是為了用來取悅那些基金經理人的。飛雅特、戴姆勒、BMW、新力，以及西武都是這種狂妄自大的管理方式下的犧牲者，這些企業不但沒有因此而得到原先預期的利潤，反而威脅到其原有的核心品牌與企業生存。
欲以一種與別人毫無差異、沒有特色的產品行銷全球，是不可能的。因此，比較經得起時間考驗的跨國經營模式是，採行在地化的管理，也就是根據各地不同的偏好來修正其產品、行銷策略，以及管理方式。
企業文化與其品牌形象之間，本質上必須要具有一致性。一個強調家庭價值的企業，如迪士尼，就不能拍攝暴力電影，或者對版權的侵害者窮追猛打。關於僱用第三世界童工的指控，都指向了運動休閒服裝的製造商，這些廠商（像Nike等）都把生產移到海外。而麥當勞，雖力圖成為家庭式餐廳，卻被控告食物導致兒童肥胖，而此一爭議也使得這個連鎖餐廳得到了最大的負面宣傳。
反對全球化的人，早在數十年前就已經針對若干全球性品牌提出批判，例如指控雀巢公司的嬰兒奶粉配方會致人於死；跨國石油公司破壞自然，在腐敗的獨裁政權協助下開採當地油田，卻未對當地居民帶來任何建設。美國的契基塔（Chiquita）香蕉公司煽動中美洲的戰爭，製藥廠利用貧困居民作為實驗新藥的白老鼠，以及服裝製造業者剝削童工等。拿俄米．克萊恩（Naomi Klein）的「向商標說不（No Logo）」的運動，已成為反全球化運動者的一句響亮口號。
但是，政治考量下所發動的抵制行動，到現在尚未跨出成功的第一步，有一些公司，如可口可樂、麥當勞，以及Nike等，在歐洲、亞洲與中東的銷售額已超過全部營業額的一半。而且，即使當爭議性頗高的美伊戰爭打得如火如荼之際，在中東以外地區的銷售額也沒有受到顯著影響。
二十年前，希歐多爾．李維（Theodore Levitt）在《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）發表有名的市場全球化預言：「大眾運輸與傳播將使各國獨特的國家品味與文化偏好消失，在全球化的市場中，將只剩下標準化的產品。」今天，我們也看到，由於所得的提高，加上在已臻成熟的市場中個人經驗彼此不同，所以，相反的情況發生了：消費者拒絕標準化，轉而擁抱更多元的選擇以及其個別國家、區域與個人的偏好。
這樣的現象並不是就意味著「大品牌即將失寵」。相反的，對於那些妥善管理、目標明確的品牌而言，前途仍是一片光明。
事實上，在消費性商品與服務的領域中，擁有國際知名的品牌，就國際競爭力而言是有好處的。在其他情況不變下，一個具有品牌優勢的國家，在國際貿易上的表現要比那些只生產名不見經傳產品的國家要來得好。
日本仍具有強勢的品牌，雖然相較於以往，全球消費者對日本品牌的狂熱已消退了許多。而除了日本之外，大部份的亞洲國家都面臨一個問題，那就是──亞洲國家的品牌擁有者，通常都不重視那些無形的東西，如產品形象或企業形象等，特別是如果要花很多錢的話。李光耀有非常敏銳的洞察力，他曾說：「東亞需要『特立獨行的大將軍』（maverick generals）來創造出永續存在的品牌。」他的看法是，亞洲無法在品牌上有突出的表現，主要是受到了傳統儒家思想中「服從」的教條所牽制。這樣的服從思想雖有助於管理龐大的群體，以確保可靠的大量製造，但卻無法激發個人創意。本書接下來所介紹眾多例子，對於如何建立品牌提供了許多實證，但同時也點出不少企業在建立品牌的過程中，應該避開的陷阱。
誰愛麥當勞？
說到漢堡，大部份的人都會想到漢堡的領導品牌──麥當勞（McDonalds）。麥當勞並不是第一個發明漢堡的人，也不是第一家速食餐廳，但由於其開創性的特許經營（franchising）方式，加上成功的策略，讓它成為速食業的萬人迷，整個地球都見得到它的蹤跡。即使麥當勞自稱是全世界速食業界的龍頭，擁有3萬家店面，分佈在118個國家，每天為4,600萬人服務，也不算誇張，而它每年營收總計達400億美元，更可以驗證它的成功。
麥當勞推手──克羅克
為了要瞭解麥當勞成功的秘密，必須先追本溯源，看看它當初成立的背景。一直以來，總是有人爭論，到底誰才是麥當勞真正的第一代掌門人（創始者）？是麥當勞兄弟（the McDonald brothers），或是雷．克羅克（Ray Kroc）？一般公認的看法是，麥當勞兄弟，亦即理查（Richard）與莫里斯（Maurice）是在聖博納迪諾（San Bernardino）的第一家麥當勞的創始人，而雷．克羅克則是將麥當勞速食的概念加以發揚光大、將特許經營權售予經營者，並且讓麥當勞從此變成一個金雞母的人。或許，在雷．克羅克的半自傳《鐵杵磨成針》（Grinding It Out）一書中，麥當勞兄弟被形容成是安於現狀而不具有企圖心的人，但是在1940年代的加州，兩兄弟就已經透過汽車餐廳的成功而快速獲利，這一點卻充份展現其創業專才，而且，現在此點也已經放在麥當勞的「精神教育」（esprit de corps）項目中。後來，由於擔心女侍應生的負面形象有損生意，麥當勞兄弟將速食的概念加以革新。他們大幅精減菜單上供應的餐點種類到只剩下九種，以便於用類似裝配線的方式製作餐點。每一個漢堡只賣15美分，這樣的低價策略吸引了不少人潮。雖然漢堡是以一整批的方式快速製作而成，但是品質卻是那個地區最好的；在聖博納迪諾，沒有一家餐廳的薯條炸得比麥當勞來得香脆可口。
1954年，麥當勞餐廳在聖博納迪諾的轟動，吸引了一個攪拌機推銷員叫雷．克羅克的注意。麥當勞向他採購了大批的攪拌機來製作奶昔，這件事引起了他極大的興趣。當他開車到聖博納迪諾這個位於荒漠中的城市時，麥當勞餐廳給了他非常深刻的印象。他認為，如果把這樣的速食概念推廣到美國的其他地區，也一樣可以吸引消費者上門。但是，令雷．克羅克吃驚的是，麥當勞兄弟寧願安於這個沙漠小鎮，也不願意考慮他所提議的合作計畫。雖然如此，在創業精神的驅策之下，即使沒有創始人的協助，克羅克還是在1955年創立了麥當勞公司，並將特許經營執照出租給那些有意願開設麥當勞餐廳的人。克羅克自己是第一家特許經營的麥當勞餐廳的老闆，餐廳開在伊利諾州（Illinois）的德斯普蘭斯（Des Plaines），這家餐廳的成功，成為其他特許加盟店的榜樣，而且也成為這種經營方式的最佳活廣告。
在此值得注意的是，當克羅克決定加入速食餐廳的營運行列時，他想的不是可以賺多少錢，而是如何讓麥當勞成為全美家庭式餐廳的代名詞。他有一個夢，那就是看到麥當勞遍佈全美的大城小鎮，而且，做事全力以赴、不計代價，也是他的本性。為了達成這個高遠的目標，他不得不對麥當勞兄弟「無情」，包括買下麥當勞名稱的使用權，以及拒絕該兄弟在聖博納迪諾的創始店使用自己的名稱。從這點看來，克羅克可說是一個獨裁者。
麥當勞的組織文化
或許麥當勞早期的成功，也就是1955年開始到1959年左右，應該歸功於克羅克這種一手掌控的獨裁式管理。這樣的管理方式或許在當時是可行的，因為，一開始時麥當勞還是一家小公司，除了克羅克之外，其餘的員工只有克羅克的秘書──普林斯堡（Prince Castle）攪拌機公司的珍．馬丁諾（June Martino），以及在德斯普蘭斯店負責燒烤的員工。其時，克羅克還是領他原來在普林斯堡公司的薪水。1956年，克羅克聘用哈利．索恩本（Harry Sonneborn）負責麥當勞公司的財務。雖然克羅克對於麥當勞的每一個特許經營業者與員工都定下了規則，而且也規定必須絲毫不差的遵守，因此從這方面來看他是專斷獨行的；但是克羅克卻讓索恩本全權處理公司的財務，因為克羅克本人也承認，他對於管錢並不在行。麥當勞除了靠克羅克的遠見、野心與審慎的規劃之外，也得力於索恩本的務實，才能讓麥當勞在財務上游刃有餘。這兩種截然不同的個性，有時難免會產生衝突，而且克羅克自己也承認，常為了公司未來的發展方向，跟索恩本起爭執。在這種時候，就要靠珍．馬丁諾來居中調解，而她已經不再只是克羅克的秘書，而是攸關公司發展的關鍵人物。此外，她也是公司的管理機制中，較能呈現人性的一面者。在克羅克的眼中，珍．馬丁諾是揉合許多不同特質於一身的人，而對於麥當勞也盡心盡力。後來，馬丁諾小姐也儼然成為麥當勞公司的女家長。
到了1960年時，麥當勞的最高管理階層已經演變成一個類似家庭結構的組織，而克羅克則是擔任父親的角色。他是一家之長，負責規劃任務，讓員工與特許經營者，也就是他的「孩子」們有所依循。作為公司的「父親」，他非常具有領袖魅力，並激勵員工勤奮不懈，而當麥當勞達成設定的目標時，他們也與有榮焉。當克羅克向想要加入的特許經營者提倡其麥當勞的理念時，他會詳細說明計畫，並誠實告知與麥當勞合作之後會有多少利潤。克羅克認為，麥當勞不應該犧牲特許經營者的利益來創造自身利潤，而是應該全力協助特許經營者成功，這種全力的支援，表現在以優惠的價格，提供他們高品質的食物與設備，並提供完整的員工訓練，不管是在櫃台還是在廚房的工作，因為克羅克認為，優質的食物才能確保麥當勞的成功。只有讓特許經營者在合作關係中有利可圖，麥當勞才能從合作事業中獲致成功。
克羅克是個凡事一板一眼的人，對於的麥當勞特許經營者所應遵循的標準程序與規則，容不得任何馬虎與茍且。對於在麥當勞總部的員工，他也定下同樣嚴格的要求與工作守則。然而，如果就此認定克羅克是一個獨裁者，則是以偏蓋全的說法，因為他非常能夠接受別人提出的建議，不管是來自麥當勞總部高階主管、還是在麥當勞櫃台的員工。這種開放的心胸是麥當勞之所以有今天的一個主要原因。
在麥當勞的菜單上，最受歡迎的餐點很快就不再是15美分的漢堡，而是一些新面孔，包括麥香堡、麥香魚、以及滿福堡。如果克羅克堅持所有的特許加盟者只能賣15美分的漢堡，而且不允許他們任意變更菜色，那麼麥當勞的特許經營方式就會垮掉。克羅克允許特許加盟者發揮創意，以符合他們自已的需要，而且這樣也符合公司利益。在這樣的政策下，一個在辛辛那提的特許加盟者樓．格羅恩（Lou Groen）研發出麥香魚，營業額也隨之水漲船高；而赫伯．彼德森（Herb Peterson）研發出滿福堡，讓其在聖塔芭芭拉（Santa Barbara）的麥當勞，可以在早上即開始營業，增加收入；而吉姆．德里吉提（Jim Delligatti）則發明麥香堡，後來成為麥當勞菜單上不可或缺、最吸引人的餐點。為了打響麥當勞這個名號，克羅克也允許特許加盟者提出各種點子，例如在華盛頓特區的特許加盟者約翰．吉卜生（John Gibson），就創造了麥當勞叔叔（Ronald McDonald）這個角色，來推銷麥當勞產品給小朋友，而且相當受到小朋友的歡迎。
克羅克認為員工應該對公司全力付出。事實上，克羅克自己就是一個最好的榜樣。在麥當勞的芝加哥總部，常常可以看到克羅克工作到深夜，工作結束後匆忙趕到地鐵站搭最後一班車的景象。這種以身作則的性格，讓公司主管的忠誠度很高，並且不只是對克羅克本人，同時也是對麥當勞公司。這樣的情況，在約翰．洛夫（John F. Love）撰寫的《麥當勞：探索金拱門的奇蹟》（McDonalds: Behind the Arches）一書中，也有很清楚的描述。這本書曾提到，麥當勞的一位資深主管唐諾．史密斯（Donald Smith）在被拔擢至副總裁的職位之後，離開麥當勞，並轉而擔任競爭對手漢堡王（Burger King）的總裁。後來，史密斯又回到芝加哥，並在另一家公司任職，那時，其他的麥當勞主管都「拒絕與其打交道」，因為他們不會忘記或原諒他的背叛。
跨出美國
早期在1950年代時，麥當勞標榜的是「純美式餐點」，後來，美國文化與其「純美式餐點」輸出到世界其他地方。第一個國際性的擴張行動就在距離邊境不遠的加拿大英屬哥倫比亞，第一家特許加盟店於1967年開張。麥當勞國際部於1969年開始運轉，它的第一家海外餐廳開設於荷蘭。位在荷蘭的特許加盟店，由於幾乎全盤移植美國式的食物配方，而未考慮到當地的特性，因此幾乎一敗塗地。
麥當勞在美國的成功，主要是由於餐廳設於正在發展中的郊區，而那裡正是所謂「核心家庭」（nuclear families）──指家中只有父母與小孩者──分佈的主要地區。但是在荷蘭，郊區的人口卻非常稀疏，大部份人都住在都市。不過，麥當勞很容易從錯誤中吸取教訓。1971年，麥當勞在亞洲開始了第一家特許加盟店，地點就在日本。在這個合作案中，麥當勞公司同意其日本的特許加盟業者藤田田（Den Fujita）在菜單中加入日本口味的餐點。不過，藤田也瞭解，麥當勞永遠無法與歷史悠久、供應傳統菜餚的日本壽司與家庭式餐廳一爭短長，所以，他決定要改變日本人的飲食習慣。為了達成這個目的，他們先以小朋友作為廣告促銷的標的，然後小朋友要求他們的父母親帶他們去麥當勞。這種「美國化」的策略不僅在日本非常成功，在亞洲其他國家如新加坡，也相當有效。在新加坡，幾乎每一支廣告都以全家──當然也包括小孩──到麥當勞用餐的溫馨情節為主題。麥當勞國際公司讓麥當勞變成亞洲家庭在外用餐時的最佳選擇。
美國化，不僅表現在家庭飲食習慣的「麥當勞化」，也表現在企業管理方式上。麥當勞在美國的成功，美國式的公司文化是一大功臣，亦即僱主與員工之間幾乎沒有距離，這種文化有助於想法與創意的溝通。有鑑於此，亞洲國家的企業組織很自然地也採行美國式的企業文化。亞洲式的企業文化，主管與下屬之間的階級權力劃分明顯，不利於創意發揮與意見交流。相形之下，美式的企業文化則有利於基層員工發揮創意，以防止資深主管安於現狀、不求進步。
只要全世界的人還在吃漢堡，而且想到漢堡就會想到麥當勞的話，那麼，麥當勞的未來還是相當有可為的。雖然麥當勞公司是一個非常賺錢的企業，不過，麥當勞也投入相當多的心力，將自身營造為一個對社會有貢獻的公司，而非一家邪惡的跨國企業，這一點，可從其推動「麥當勞叔叔之家」社區計畫看出。麥當勞溫暖而具有人性的這種企業特質，是它成功的關鍵。此外，麥當勞也成立漢堡大學，提供員工訓練進修的機會。因此，麥當勞的成功，不僅是來自於追求利潤最大，而且來自於管理階層努力讓麥當勞成為家庭、甚至社區的一份子。
2024專利防護中