完美≠成功 完美＝超越成功
在空前不確定的年代裡，領導者不能只要求成功
這是一本匯集35人 × 10年領導經驗的跨東西方文化智慧書
值得各行各業的領導人借鏡
12週邁向完美領導之路 讓組織超越成功，邁向卓越！Compleat，英文Complete（完美、完整）的古字，根據《韋氏字典》（Merriam-Webster Dictionary）的解釋是「具備所有必要或渴求的條件或技巧」。完美領導的精髓，就在於承襲由古至今的前人智慧，開展後續的事業。猶如在波濤洶湧水域中駕駛小船的領導者，想帶領組織破浪前進，安抵彼岸，有哪些必須修練到臻於完美的技巧呢？
100多道管理與領導的問題，向35位國際醫界CEO尋求的答案及結論。
拉爾夫‧克萊曼，國際泌尿科領域的泰斗，曾擔任美國加州大學爾灣分校醫學院院長。邱文祥，亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者，更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅；還有擔任醫學院和醫院的領導人、臺北市政府衛生局局長及臺北市副市長的經驗。兩人剖析在管理挑戰難度極高的醫界裡，平均領導資歷將近10年的CEO能夠屹立不搖的王道，分享他們親身領悟到的完美領導學 ──
12週邁向完美領導之路，不分領域，人人受用，一輩子受用！
●1～3週：擔當
一個組織能否成功，領導者必居關鍵地位，領導者要具備哪些特質呢？無論你是內定繼任或臨危受命的領導者，又有哪些心法和技巧能幫助你、同仁和組織渡過動蕩與危機呢？
●4～6週：使命
管理是領導者的使命。成功與卓越的領導者，一定要具備有效的人才管理策略。如何找對人，以免日後痛苦開除人呢？萬一必須決定員工去留時，有哪些評估標準與權衡協調的對策，可以降低衝擊，達到你要留住優秀或辭退怠惰員工的目標呢？
●7～9週：格局
領導者想要有深厚的文化底蘊，必須具備豐富與全面的知識組合。專業知識之外，要再加上哪些人文與倫理涵養和數位技能，日後擔任領導者時才會更加出色呢？考慮組織的永續發展，你該如何為研究及教學鋪路呢？
●10～12週：無畏
面對突發危機、財務與募款難題、生活與事業兩頭燒、卸任的抉擇，該如何不受制於這些挑戰與危機，當一個勇於扛起責任的領導者呢？.
各界推薦：
吳志雄，行天宮醫療志業醫療財團法人恩主公醫院院長
邱仲慶，臺南奇美醫院院長
侯勝茂，新光吳火獅紀念醫院院長、前衛生署署長
張德明，臺北榮民總醫院院長
詹啟賢，國光生技董事長、前總統府資政
魏耀揮，彰化基督教醫院粒線體醫學暨自由基研究院院長、馬偕醫學院創校及第一、第二任校長、行政院國家科學委員會生物科學發展處處長、國立陽明大學生化暨分子生物研究所教授兼教務長
作者簡介：
拉爾夫‧克萊曼（Ralph Victor Clayman）
畢業於美國格林內爾學院（Grinnell College）與加州大學聖地牙哥分校醫學院（University of California - San Diego, School of Medicine）。克萊曼在明尼蘇達大學（University of Minnesota）醫學院接受完整泌尿科住院醫師訓練，而且獲得美國泌尿外科醫學會（AUA）研究獎學金，在德州大學完成研究員訓練。之後在密蘇里州華盛頓大學（Washington University ）17年期間，難能可貴的同時取得泌尿科及放射線科的雙教授。1989年他完成人類的第一例腹腔鏡腎臟切除術。他堪稱泌尿外科低侵襲性手術，尤其是經皮腎造廔取石術及腹腔鏡手術的開創者及泰斗。
2002年1月，克萊曼擔任加州大學爾灣分校（University of California–Irvine）新成立的泌尿部主任；2009年，他升任爾灣分校的醫學院院長。他在擔任院長5年期間，讓這所醫學院獲得美國醫學教育評鑑委員會（Liaison Committee on Medical Education, LCME）的高度評價，財務表現也相當亮眼，並替學校闢出750,000平方英尺（約7公頃）以上的新空間。
克萊曼也是國際內視鏡泌尿科醫學會（Endourology Society）的創始人之一，並擔任《泌尿科內視鏡期刊》（Journal of Endourology）的主編。他擁有13個醫學專利，發表超過400篇同儕審查的文章，現在是加州大學爾灣分校的榮譽教授。當今美國泌尿外科低侵襲手術科室主任，十之八九皆曾經直接和間接受教於他，在國際間他也作育英才無數。
邱文祥（Allen W. Chiu）
醫學博士，1958年生。現任亞洲泌尿外科醫學會祕書長（CEO）、馬偕紀念醫院名譽顧問、新光吳火獅醫院及亞東醫院董事、財團法人徐元智先生醫療基金會董事、西安交通大學客座教授、國立政治大學客座教授、國立陽明大學泌尿學科教授、生技醫療EMBA學程執行長。
亞洲低侵襲性泌尿外科手術、腹腔鏡手術的播種者，更是臺灣達文西腹腔鏡機械手臂之先驅。1993年完成臺灣首例腹腔鏡摘除腎臟手術，2005年完成亞洲第一例腹腔鏡膀胱切除術及人造膀胱。曾任臺北榮總泌尿外科主治醫師、臺南奇美醫學中心泌尿外科主任及醫研部副主任、臺北醫學大學附設醫院泌尿外科主任及學術副院長、臺北市立忠孝醫院院長。
2007年任臺北市政府衛生局局長，2010年任臺北市副市長。2011年起擔任陽明大學醫學院院長，2014年任臺北市立聯合醫院總院長。曾任第三十二屆世界泌尿內視鏡醫學大會會長（2014年）、東亞內視鏡泌尿醫學會理事長、《亞洲泌尿學期刊》（Asian Journal of Urology）副主編、新加坡醫院客座教授、陽明大學校友總會第五屆榮譽顧問、陽明大學醫學系校友總會會長、中華內視鏡外科醫學會理事長、秀傳紀念醫院顧問、高雄義守大學顧問、振興醫院顧問。
共發表超過200篇原著論文，應邀國際會議特別演講超過200次，包括：美國、英國、日本、韓國、澳洲、義大利、泰國、馬來西亞、越南，印度、印尼、菲律賓、奧地利、新加坡、港澳、德國、斯里蘭卡、巴基斯坦、中國大陸。應邀親自手術示範共35次（國際手術示範25次），包括：臺灣、香港、新加坡、韓國、印尼、馬來西亞，科倫坡、越南、中國大陸（上海、成都、深圳、廣州等地），擁有三個專利，為國際知名泌尿外科領導人。訓練國內外臨床研究員達50人以上。
章節試閱
謹慎說出：好主意、有趣、讓我們進一步討論
（節錄自第一部第八章）
良好的溝通來自於傾聽，利用自己語言表達關心，用簡短的回應引導對方多說話，摘要式重點整理，發揮同理心去傾聽對方的聲音。──佚名
溝通會占滿領導者大多數的工作時間，但溝通永遠不嫌多。一致性、透明度和真誠，是建立信譽與信任的重要元素。它們是領導者必須深植於心、永遠不能妥協的核心價值。一旦遇到艱難時刻，這些價值會助你度過難關。
領導者要擁有幽默的能力，也必須謹慎小心選擇自己的用字遣辭。同仁都是嚴正看待你的所有回覆。不過，我要提醒的是，你出口的任何話，遭人誤解或未清楚理解，是常有之事。所以要特別小心以下幾個用辭：好主意、有趣、讓我們進一步討論、想法新穎。有些人聽到這些話，會理解成「動手進行」、「舉雙手贊成」等肯定答案。此外，領導者給出的承諾要記得兌現。
[專家領路──邱文祥] 擔當力的王道
要做到人和，不必鄉愿
多年的醫師生涯中，我深信溝通協調能力是一門大學問，也是一門藝術。身為醫師，每天都在和「人」打交道，溝通能力的優劣，往往決定醫病關係的好壞。因此醫學教育中一定要加上溝通課程，讓醫師學習如何和病人說話。尤其是要擔任臨危受命的空降主管，一定要懂得溝通協調，順利融進新環境，也和同仁克服難關。
在組織要推動任何計畫，如果對持反對意見的人一開始就採取強硬手段，一定有很多阻力。要學會放軟身段，多站在對方的角度思考，多釋出善意，秉持一切以大局為重的心態，積極尋求達成「共好雙贏」的方式。如此一來，才能贏人心、孚眾望，推行任何計畫也能無往不利。舉例來說，我曾計畫在臺北市成立府級「自殺防治中心」。一開始市政府各局處多半相應不理，反應很冷淡，因為他們都認為自殺防治和自己單位的業務無關。經過反覆溝通協調、建立共識，再加上慢慢做出成效，大家的態度才開始改觀。
順便利用這個機會，講個小故事。當時自殺防治中心運作方式就是當有人自殺時，能夠迅速去救出他們。而現在很多人都是利用燒炭自殺，學理上一氧化碳中毒到死亡會有一段時間。一些想自殺的人心中往往是非常矛盾的，因此就會打電話給張老師或是自殺防治專線。我特別向自殺防治中心相關局處同仁說明其標準作業流程（SOP）就是：當專業的心理諮商師接到自殺電話，一定要好言相勸，拖延時間。我就先設計好一個黃色按鈕和紅色按鈕。當心理諮商人員判斷是真的會產生自殺行為時，就馬上按下黃色按鈕。此時消防及警察單位就會朝這支電話的位置移動。當心理諮商師聽到對方沒有反應的時候，表示事態嚴重了，就會按下紅色按鈕，指示消防單位同仁應該破門而入。
一開始做這個決定時，消防單位同仁完全不能接受。他們說這樣破門而入，是會被市民提告的。擔任自殺防治中心執行長的我只講了一句話：「如果真的破門而入而被告的話，我負完全責任。」大家看我態度極其堅定，也就願意配合照做。結果不久真的接獲燒炭尋短報案了，當我們的消防局同仁破門而入時，新鮮的空氣就進入房子，燒炭產生的一氧化碳自然慢慢被稀釋。當自殺者慢慢甦醒，第一個衝入現場、背著自殺者離開的消防人員，這時臉上露出驕傲的表情。那個表情，我到現在都還記得。這名消防局同仁說他長年在火場救人，也很少能夠真的救出活人。自從此事發生以後，每個消防同仁都搶著去破門而入。結果那一年竟然有約80個一氧化碳中毒的人被我們自殺防治中心的人破門而入，因而挽回寶貴的生命。
能夠人和，做事才會圓滿。我認為，要做到人和，不必鄉愿、討好每一個人，你仍然可以維持自己的本色，但是不要怕吃虧，也不要計較得失，只要你是真心付出，就算不是人人都領情，還是會有人感受到你的心意，願意相信你、支持你，成為你的朋友。
溝通協調能力是領導者非常重要的特質。許多卓越的領導者都有一個共同點，清楚自己的優缺點，也清楚自己在私人領域與專業領域上所追求的重要目標及人生價值。你能夠了解自己的強項及缺點，才更能發揮自己的領導潛能。換言之，好的領導者在處理事情的過程是會自我調整與進步的。這個心理調整訓練的過程中，你可以了解自己必須改掉哪些會阻礙成功的壞習慣，同時你也發現哪些好習慣會幫助自己達成目標。
有一種方法可以讓你進步。首先，你要回想過去成功和失敗的經驗，完全弄清楚事發的原因，以及你要如何去改變。從一個失敗的經驗中學習，你會得到了不一樣的體認，避免下次再發生類似的事情。要讓個人的改變能夠持久及不斷成長，你也必須時時審視自己目前的狀況；自我檢討的時候也可以和你的同儕檢討，因為這是一個團隊的事情。
透過這種方法為自己的溝通協調能力打好基礎功之後，領導者還要讓同仁、與組織相關的人士能夠想像出未來組織將變成的樣貌、想像你的未來是什麼樣的人。換句話說，就是一個「能夠達到目標，感覺出人生的自在及勝利」的樣貌。如果你想有這種感覺，更需要溝通協調。
領導者在溝通協調上的最佳對策，就是誠信；誠信會界定我們本質是怎麼樣的人。有三種方式教你如何成為一個有誠信的人。第一，誠實面對自己的錯誤，一定要承認錯誤，深切檢討，避免下次再發生。第二，要把誠信當作座右銘，如果你需要溝通，最重要的事情就是真相。第三，誠信基本上是改變的加速器，而且一定要從你本身做起。任何危機都是考驗你內在智慧、自律與誠信的時刻。
事實上，一個好的領導者，有一個非常重要的習慣，而它是可以學習的。就是多聽少說。毫無疑問的，領導者都喜歡說話，但偉大的領導者很清楚必須有效管理，且能抑制自己想說話的欲望，製造出多聽少說的黃金機會。身為領導者，當會議決議已成，你即使不說話，你也要負責，並能夠回答所有的問題。當你需要說的時候，要能說出有吸引力與啟發力的話，也要訓練出話不多、卻能提出一針見血問題的能力。
謹慎說出：好主意、有趣、讓我們進一步討論
（節錄自第一部第八章）
良好的溝通來自於傾聽，利用自己語言表達關心，用簡短的回應引導對方多說話，摘要式重點整理，發揮同理心去傾聽對方的聲音。──佚名
溝通會占滿領導者大多數的工作時間，但溝通永遠不嫌多。一致性、透明度和真誠，是建立信譽與信任的重要元素。它們是領導者必須深植於心、永遠不能妥協的核心價值。一旦遇到艱難時刻，這些價值會助你度過難關。
領導者要擁有幽默的能力，也必須謹慎小心選擇自己的用字遣辭。同仁都是嚴正看待你的所有回覆。不過，我要提醒的是...
目錄
〈推薦序〉要成為完整的管理者，是一輩子不斷學習累積 吳志雄
〈推薦序〉心領神會領導工作的核心價值 邱仲慶
〈推薦序〉集結350年的領導者經驗，值得借鏡 侯勝茂
〈推薦序〉優秀領航者在茫茫長路上的指南 張德明
〈推薦序〉換位成管理人，立足、生存並茁壯的寶典 詹啟賢
〈推薦序〉豐富經驗匯集成培育領導人才的傑作 魏耀揮
〈作者序〉是醫者，更是領導者
〈前言〉35位院長匯聚的350年領導資歷結晶
〈第1～3週〉
Part 1 擔當──領導者特質與組織文化
1. 你是蠟燭型或閃電型的領導者
院長必備的特質
●聰明與擔任好領導者，無法畫上等號
2. 上任第一個月就來「探路」的同仁
新上任的挑戰
●遇到食古不化的主任，強壓會造成反效果
3. 三個核心問句，快速掌握組織現況
「停止、開始、繼續」的腦力激盪
●事緩則圓的做法，累積足夠的信任與改變能量
4. 因人設事的風險
上任前3個月要暫緩新任命
●領導者要接地氣的去了解基層的聲音
5. 判斷組織氛圍公式：1+1=0或3
合作的文化會創造無私付出的精神
●空降部隊成功落地的三個要領
6. 好的計畫一定會成功，但領導者事必躬親的監督是不智之舉
領導者不宜親自擔任直接監督者
●不親上火線絕不是規避責任
7. 12週內讓人覺得你是積極行動的領導者
●展現肩膀的領導者對同仁是莫大鼓舞
8. 謹慎說出：好主意、有趣、讓我們進一步討論
●要做到人和，不必鄉愿
9. 有效率的會議是進展的基石
靈活安排開會緩衝時間
遵守會議禮儀
●開會不是照本宣科、重複看資料的時刻
10. 理由充分、清楚說明的電子郵件都可能被斷章取義
處理像九頭蛇的電子郵件
電子郵件沒有機密可言
●有智慧的善用數位媒體，別被操縱
〈第4～6週〉
Part2 使命──有溫度且能持續發光的管理
11. 幕僚人員會形塑出領導者的風格及樣貌
●有磁吸引的幕僚會引來一起向上提升的人
12. 不要忽視內升的重要性，更別低估錯誤內升的嚴重性
監督遴選委員會的八個步驟
找到優秀人才的實用方法
透過人力公司尋才
重新尋才勝過雇用不適任者
●封鎖的徵才方式，對發展有深遠的不良影響
13. 演講能力不等同於手術能力
如何確保找到合適的人選
●有技巧的探訪，別讓候選人有被羞辱的感覺
14. 在快樂平順的日子裡，也會有一半的人對你不滿
●人事難題的因應對策：事緩則圓、以和為貴
15. 小心與妥善處理謠言，才能避免失去有價值的員工
處理員工打算離職的謠傳
●員工的去留是大事，要誠心積極的妥善處理
16. 開除一名主管是我個人最大的失敗
小心唐吉訶德症候群
開除不適任的人，宜快不宜遲
●開除本身就是一個矛盾
17. 有效能的360度績效評估制度
心懷謙卑面對360度績效評估
借助企業主管教練
從下屬的績效制訂正確的作戰策略
●績效考核≠績效管理
〈第7～9週〉
Part3 格局──創新與領導者視野
18. 別忽視人文倫理素養的修練
醫學倫理很重要
醫學人文帶來見識與洞察力
●由醫學倫理與人文的底蘊產生了一個美麗的理想
19. 將知識轉換成有效行動的課程如何編排
引進新穎的課程概念
教學是一種榮譽
●重視教學與親身體驗的臨床經驗
20. 科技硬實力為軟實力加分
●別讓科技阻斷人與人之間有靈魂的互動
21. 激發有創意的研究
●跨領域的研究團隊，才是未來的希望及趨勢
22. 為研究尋找活水
外來的研究經費
以節流措施解決研究經費短缺
●資源利用率發揮到極致，才是組織之福
〈第10～12週〉
Part4 無畏──挑戰與危機應變
23. 處理危機的當下，同時要兼顧未來的變化
克制想懲罰或反擊的衝動
組織「危機處理團隊」
善盡告知之責
拿捏採取行動的時間表
●優秀領導者必定具備危機處理的能力
24. 節流是削減不當開支，並非砍到見骨
就算部門主管不滿，也要管控與凍結新人招聘
裁撤部門後要扛起財務責任
漲薪水與實施無薪假，迅速阻止損失
調整員工服務年期，務必妥善處理
以精實概念有效降低組織內的浪費
從辦公室空間、外包、顧問費撙節開支
●減少不必要支出，才能產生有實際績效的研究成果
25. 另闢新藍海的開源策略
從政府的醫療補助方案中尋找有經濟回報的計畫
激勵方案刺激員工節省成本與付出更多努力
開設新課程尋找獲利機會
利用學費改善財務狀況
收取服務費和設施使用費
開展產業
慈善募款
建立為財務負責的文化
●集思廣益經營出好的醫療教育環境
26. 建立一個慈善募款的文化
為募款成立委員會
如何判斷募款人員是否稱職
如何建立慈善募款的文化
千萬別低估小額捐贈
●聰明的募款，讓捐贈者做一件想完成的事
27. 一步好棋，快樂走出辦公室至少一星期
能夠離開崗位一星期，代表你對員工有信心
別讓數位裝置占據屬於家人的時間
保持健康的身體
●追求工作與生活的整合，而不是平衡
28. 留下漂亮的退場身影
何時該卸任
漂亮退場的策略
●別因為戀棧而阻擋年輕後繼者的機會
〈後記〉臺灣與美國的異同及補充
〈致謝〉
〈附錄一〉拉爾夫‧克萊曼擬訂的原始問卷內容
〈附錄二〉參與問卷調查的國際知名院校領導名單
〈推薦序〉要成為完整的管理者，是一輩子不斷學習累積 吳志雄
〈推薦序〉心領神會領導工作的核心價值 邱仲慶
〈推薦序〉集結350年的領導者經驗，值得借鏡 侯勝茂
〈推薦序〉優秀領航者在茫茫長路上的指南 張德明
〈推薦序〉換位成管理人，立足、生存並茁壯的寶典 詹啟賢
〈推薦序〉豐富經驗匯集成培育領導人才的傑作 魏耀揮
〈作者序〉是醫者，更是領導者
〈前言〉35位院長匯聚的350年領導資歷結晶
〈第1～3週〉
Part 1 擔當──領導者特質與組織文化
1. 你是蠟燭型或閃電型的領導者
院長必備的特質
●聰...
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