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前瞻推薦
紀舜傑（淡江大學未來學研究所所長）

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紀舜傑（淡江大學未來學研究所所長）

振幅與頻率
「改變」是什麼？用狹義的科學語彙可以輕鬆敘述什麼是改變。想像你回到學校實驗室，手持試管，本生燈就在面前。你在試管裡放了一些化學物質，開始加熱。試管中的紅色液體轉成藍色，改變就是從紅變藍的轉化，寫在報告上即可。你這篇報告可以得A+。然而出了學校科學實驗室之後，事情變得更複雜了。

我們在前兩章思考過，大多數改變都包含許多糾纏不清、相互重疊的事件，這些事件往往是平行發生，誰在什麼時間做了什麼事，皆有複雜與模糊之處。儘管我嘗試從史書和近期事件的新聞報導中，尋找確鑿的資料，可是要釐清事件開始與結束的時間點並不容易。在真實世界中，想要比較不同事件的相對速度，是極為困難的。話又說回來，有鑑於我們現在努力想描述的變革無比複雜，就算能比較出高低，恐怕也於事無補。

祝你生在動盪的時代
19世紀末和20世紀橫掃千軍的全球變革，影響了文化、法律、工業，甚至整個經濟。交通工具與家用電器的進步，讓人們的生活改頭換面。人口死亡率大幅降低，打掃家庭和烹飪的時間縮短了，街道上的馬糞更是大量減少。

這些是我在第一章描述過的變革型態，它們花了數十年時間徹底落實，帶來了深遠、廣泛的影響。從很多方面來說，這類變革如同我們想像的巨浪，振福極大，但是頻率很低。

反觀第二章說的變革則如想像中的第二種波浪，儘管依然強勁，但振幅已經小了很多，而頻率卻大幅提高。我們今天所面對的正是這一類的波浪。

不斷推陳出新的觀念、產品、服務大舉襲來，透過因超連結而縮小的全球化世界，迅速傳遞給我們。可是面對這些高頻變革，我們欠缺因應的裝備，不論私人層面、專業層面或組織層面，都感到束手無策。這些波浪就是讓我們暈頭轉向的罪魁禍首。

不過這並不代表巨浪已經絕跡，我們就像置身汪洋大海，經歷不同來源與不同頻率的各種波浪，而且互有重疊。因此21世紀出現低頻率、高振幅、歷時數十載的變革，並非不可能的事，或許現在就在發生。電腦網路的發明加上衍生的諸多成果，日後很可能證明就是屬於這一類變革。它不但是全球通訊的工具，可以進行商業交易，能夠存取資訊，而且尺寸袖珍到能放入口袋，價格又很低廉，如今全世界大部分人口都已經擁有，連貧窮國家也不例外。或許未來網路電腦（包含手機）會被視為重大改革，影響規模就如同馬車轉變為汽車，或是家事自動化電器一般。不過我們現在還處在這一波變革當中，很難進行論斷。

我們目前所經歷的並非大幅度變革，而是許許多多頻率較高、幅度較小的改變。它們可能不會改變世界，但絕對有可能改變我們的公司、職業、產業、公私部門。在如今網路超連結的全球化世界裡，具有破壞力的小變革在世界各地到處流動的速度比以往更快。

如果你想在腦中勾勒這種畫面，最好的方法就是把變革想像成一連串的海浪。海浪有兩種特性：振幅與頻率。振幅是波浪從基線起伏的距離，換句話說，就是「一波海浪有多大」，而頻率則是海浪起伏的速度，也就是「特定時間內出現幾波海浪」

過去幾個世紀的特色就是出現振幅宏大的變革，滔天巨浪衝擊整個社會，例如洗衣機和汽車的發明。不過這些波浪的生成比較緩慢，亦即頻率較低。

高頻變革的風險
變革的本質發生改變，為什麼事關重大？因為我認為，除非適應這個新現實，否則我們和組織都將敗落。應付這類變革並不容易，它們可能造成很大的破壞，害得有些人苦苦掙扎，很多機構被淘汰。可是大家至少有過應付這類變革的經驗，知道它終將會降臨，所以有緩衝時間去思考如何因應，即使實踐起來或許不如人意也無妨。

在大規模、長波段式的變革模式之外，又出現新的現象，也就是「高頻變革」：鴨子般大的馬群。這種變革比巨弧式變革的規模小，但又足以破壞單一產業或企業。這類變革不計其數，而且往往同時發生，動作非常、非常迅速，只花不到十年的時間，就能將整個產業攪得天翻地覆，有時候時間甚至更短、更快。

曲不成調
2001年，音樂產業終於一致行動，而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職， RealNetworks是客戶之一，這家公司創作的串流媒體非常受歡迎，今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術，包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司（BBC）的iPlayer、網飛（Netflix）、Spotify等等。

RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易，建立一個統合的數位音樂商店，最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」（MusicNet），我個人參與籌備揭幕發表會，地點在倫敦的某家飯店。

在此之前的幾年，透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月，這個平台達到2,640萬用戶的巔峰，而類似的網絡也已興起。2001年7月，藝人德瑞博士（Dr. Dre）和金屬製品合唱團（Metallica）對Napster提出法律訴訟，最終Napster以結束營業收場。

在此同時，音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年，眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄，總共賣出將近25億張光碟，獲利非常豐厚，因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗，他們已經別無選擇。

音樂網是音樂分銷商，而不是零售商，它志在成為單一平台，讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店，這裡說的唱片品牌，就像是著名的英國音樂零售商HMV。

音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾（Peter Gabriel）的OD2平台，2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1,000萬英鎊，大張旗鼓啟動它的新數位平台，但是才過了三年，卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是，不管數位音樂再怎麼成功，也無法彌補實體唱片行的業績崩潰，HMV基於諸多理由，依然堅持傳統，不放棄銷售實體媒體，最後公司也因此徹底瓦解。

HMV宣告破產之前不久，我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年，我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會，替某項新產品（或別的東西）做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊，途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說：「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他：「裡面有多少人？」他說：「大概17個。」

老實說，我記不得他說的究竟是13、14還是17個人。我沒有拿筆記下來，反正不超過20人。

2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增，音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得，當年度那條產品線進帳近130億美元，這筆營收有一部分來自歐洲，也就是那支十來人的團隊所負責的地區（當然也有賴美國龐大的工程團隊支援）。

我們來比一比HMV當時雇用的員工人數。2012年，HMV公司的營收是8億7,300萬英鎊，比前一年減少20％。為了經營公司業務，他們在英國的238家店面總共約有5,000名員工，另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比，HMV的分店數已經少了50多幾家。

5,000名員工總共賺了8億7,300萬英鎊，但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本，才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元，因為產品是在網路上用數位方式提供內容，幾乎完全沒有物流成本。

這兩家公司明顯有天壤之別。更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快：從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起，短短十年後，數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。

商業大街的故事
你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎？還有，當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅嗎？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史嗎？

很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，押寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。

以HMV、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司執行長的一句評語後來聲名大噪：他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼？

首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務：視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測十年、二十年、三十年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每五年才做一次。簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法用來窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。

第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並了解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。

第三項問題是惰性。改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構表盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。

加速決策
組織可以加快資訊流在企業中流通，或是將權力推到外緣。19世紀下半葉，普魯士陸軍元帥毛奇（Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke）在軍中扮演智囊的角色，時間長達近三十年。毛奇多才多藝，從軍期間寫過策略（strategy，可譯為策略和戰略）方面的文章，留下兩句非常有名的話。第一句經常被闡釋為：「任何計畫在迎敵時都不能維持不變。」第二句則是：「策略是有系統的權宜之計。」

讀過第二句話的完整版，會更明白他的意思：「策略是有系統的權宜之計；不僅是一門學科。它是化知識為實際生活的轉譯過程，是視不斷改變的情況，對最初的主導思想進行改善。」

在我聽來，毛奇正是早期提倡靈活思考的人物。他的意思是，不論謀劃得再週延、準備得再充份，任何策略都無法完全決定未來的行動，只能傳達主事者的意圖。你必須要時時刻刻根據當下的現實情況，調整行動計畫。在如今的高頻變革環境下，這個觀念聽起來無比貼切。

第十一章曾提及把決策推到組織外緣，可是有時候你必須引領整個組織，而從邊緣去做這件事是很困難的。即使這個組織像我們下一章要講的，屬於合宜的運動型結構，也需要在核心部分擁有創意、策略的實力。

不論這股實力是什麼型式，屬於個人或是群體，組織都需要三樣東西：

資訊：需要有關於組織狀態與運作的明確、可靠、豐富的資訊，盡可能新鮮和未經斧鑿，目標是獲得即時資訊。
文化：需要預期組織將更常採取激進行動，並有意願做出激進的決定，而且獲得股東和組織文化的支持。
溝通：需要有清楚溝通決策的方法，使同事、顧客、合夥人、股東得到明確的決策訊息。
性愛與關係
過去幾年雇主與員工之間的感情連結普遍鬆弛了。零工時（zero-hour）契約日益增加，對優步（Uber）駕駛和其他「兼職經濟」工作者的「自雇」性質帶來挑戰，這些從業人員被要求表現組織員工的行為，卻不受法律的保護。即使有政策干預，或是法律介入，企圖減緩其推進速度，但是這項趨勢依然不太可能逆轉。當一家企業察覺到可能必須快速改變方向時，員工就正好代表著風險，也代表人事成本此時將高於外聘自由業者。一旦任何職務的長期需求變得不確定時，公司會竭盡所能降低自己所承受的成本和風險。

長遠來看這可能有反作用，因為雇主總是需要員工努力追求成功，願意為企業多盡一份心力，對吧？針對某些職務的員工，這種說法是對的，可是現在有很多職務，人力只是暫時占缺，未來必然會被機器人取代。除非逼不得已，否則很難看到雇主願意選擇投資這些崗位上的員工。

最近有人這樣形容給我聽：公司對性愛的興趣大於關係，他們想從員工身上得到立即滿足，而不是以共同價值觀和互相尊重為基礎，建立長期的夥伴關係。

機器人崛起
在整部演化歷史中（至少可追溯到三百五十萬年前），人類一直都藉由工具來增強自己的能力。我們必須秉持同樣的觀點，來看待正席捲而來的自動化浪潮。在目前的經濟制度下，人們為了降低組織中的摩擦，於是創造新的技術，未來運用這些技術勢必在所難免。所以說，較低的摩擦，意思就是較低的人力。

關於自動化將取代多少人力，各方的估計差異很大。最狠的說法來自牛津大學的馬汀學院（Oxford Martin School），這是個跨學科的單位，專門研究全球性挑戰，他們認為未來可能有高達47％的工作變成自動化。不過有一點很關鍵，發表相關研究報告的作者並不是說47％的工作「將會」自動化，而是說這些工作「暴露」在自動化的風險中。我認為許多承受這種風險的工作最終若真的走上自動化，那是因為企業有這麼做的經濟誘因。

順便一提，牛津馬汀學院提供的數字，和倫敦經濟學院（London School of Economics）人類學教授葛瑞柏（David Graeber）估計的數字不謀而合。根據葛瑞柏對「狗屁工作」（bullshit jobs）所做的研究，大約有40％的人相信自己的工作不具真實價值，他們可能是對的。

自動化可能會影響到多少份工作？各方的估計有高有低，最低是9％，經濟合作暨發展組織（OECD）估14％，麥肯錫顧問公司估計15％，資誠會計師事務所（PWC）則估計30％，其他的都落在這些數字之間。每一項估計採用不太一樣的方法，對於科技摧毀某些工作、創造另一些工作的結論也不盡相同。關於自動化對工作前景的影響，我個人大致抱持悲觀的看法。機械固然創造新的工作，但是看得出來，這些新工作未來也同樣會被機器取代。我相信很可能有14％到15％的工作將會消失，而取代它們的新工作，受保障的程度絕對不如那些消失的工作。

人類僅剩的將不再是職業，而是工作。機器缺少人類的彈性、原創力和同理心，所以無法勝任某些任務，但人們僅剩的也只是零零碎碎的工作，有些報酬很高，有些則不然。用機器複製人類的生理彈性，至今依然很昂貴，未來那些危險、骯髒，可是大致可由廉價勞力完成的工作，仍然會保留給人類。

在理想的世界裡，我們應該會重新珍視某些最獨特的工作才對，畢竟目前這些工作的價值實在被低估了，例如教師、護士、看護等。可是在當今公共支出被壓縮的環境下，實在看不出上述這種跡象，除非是加稅或大幅重編政府支出的優先順序，才有可能實現。

想想未來，其實是很美好的事
紀舜傑（淡江大學未來學研究所所長）

「未來學，是生死學嗎？還是生命學？是算命的嗎？可以預測股價嗎？這次大選誰會當選？」這些都是我碰到初次相見的朋友時，經常面對的問題。我總是回答，未來學是研究多元不同未來的學科，就像歷史學是研究過去；政治學是研究當前；未來學是研究未來的。這樣的答案當然無法完全馬上令人理解滿意，然而就像未來一樣，很難立即明確地探索，總是需要下功夫才能有所得的。

本書作者湯姆．吉斯賴特自稱是（或是被稱）是第一位應用未來學家，其實就是推廣與普及化未來學的高手，他以實務為導向是較為討好的途徑，不像我們在學院裡必須嚴謹地發展未來學的知識論與方法論，才能確立一個學科領域的永續地位。

本書是很成功的作品，不論是行銷未來學或是作者本身的職能，是我們未來學界需要的明星亮點。特別是對社會變遷的觀察，作者有大歷史的宏觀角度，提出「高頻變化」的概念，例如工業革命和機械化是大海嘯的改變，而當前我們所面對的是高頻變化，變化不斷湧來，幅度不大，頻率很高。這類幅小頻高的變化，不會改變全世界，但會改變個人、公司、組織和產業。

企業組織著眼於內部營運優化，提升效能，這是把事情做對、做好（do things right）。但更重要的是對外界改變的敏感度與回應，這才是做對的事情（do the right things）。這一切都繫於組織或個人是否有前瞻思考未來的習慣與敏感度。

很多人認為思考未來很不實際，因為未來時間久遠，未來充滿變數與不確定性。或是認為把握當下，走穩眼前這一步才重要，就像台灣俗諺說的，「時到時擔當，無米煮蕃薯湯！」儘管大家可能認為未來難以探知，但是應該沒有人會否認未來非常重要，大家日常生活中總是將未來掛在嘴邊。

如果我們以社會分工來看，有研究過去的人，習慣從歷史中去尋求答案。但是，過去的經驗或許可以提供參考，然而面對現今瞬息萬變的社會變遷，歷史不見得有答案。因此，我們需要有人習慣、專注於研究未來，「凡事豫則立，不豫則廢」，翻譯成白話就是，「未來是屬於有所準備的人」。

思考、研究未來不是預測未來，而是對各種不同的可能未來，進行可能性分析與情境規劃。沒有人知道特定未來必然到來，但是當我們對各種未來都有所準備時，我們便能從容地面對未來，不會發生如未來學家托夫勒（Alvin Toffler）所稱的未來驚嚇（future shock）。人類許多災難都是在驚慌失措下，做出錯誤決定所導致。

當然，大家都喜歡預言，就像窺視祕密一樣的好奇心。然而不同的預言有不同的訴求對象，可能是為了賺錢謀利，有可能是引人注目，有可能是幫特定人士造勢，有可能是一派胡言，也有可能是唯恐天下不亂。

未來學不是追求預言的準確性，而是希望培養面對未來的前瞻能力。這種未來力看似抽象，但其實非常生活化，只是大家不習慣運用於較長遠或重大的事件上。

我們不能完全排除預言的積極貢獻，預言可以提醒世人未來的可能發展，如果當事人能夠因此有所準備，在預言的提點下扭轉局勢，那預言就有鞭促人們趨吉避凶的效果。這種預言稱為「自我矯正型預言」，所以預言之好壞不在其結果是否正確，而在面對預言時人們的態度為何。預言應該是協助決策者做正確的決定。

事實上，前瞻力才是國家發展的關鍵利基，美國的強大不在於預言的準確性，而是在其預先規劃美國主宰世界的途徑與手段，在商業、經濟、文化、政治、軍事、科技各方面，全方位地以領頭羊的姿態帶領全世界，走向美國預期的未來。

回到個人面對未來的修煉上，我們的教育部曾提出「人才培育白皮書」，期許未來十年我國的人才能具備「全球移動力」、「就業力」、「創新力」、「跨域力」、「資訊力」、「公民力」等未來人才關鍵能力，俾強化國家國際競爭力。

本書也提出未來人才的3C關鍵技能，即「策展力」（curate）、「創造力」（create）、與「溝通力」（communicate）。特別是面對機器深度學習（machine deep learning）的未來發展，大家都擔憂人的工作可能被機器取代，作者認為任何一項工作的規則若是可以程式化，而且在一段合理期間內不會改變，那它被機器取代的機會就會越來越高。

然而機器還欠缺人類的彈性、原創力、和同理心，所以我補充未來人才所需的具體能力，首先是多元文化溝通能力，所指的不只是外語能力，而是能夠跨文化的溝通能力，對時事的掌握與不同文化的基本認識，要會說自己的故事，也要懂別人的故事，這是開展台灣全球化的軟實力。

其次是資訊處理與機器深度學習運用能力，網路運用不是只有上網玩遊戲、分享遊記美食、或是填補現實生活社交的空虛。未來的人才必須能夠處理各種不同來源的資訊，明辨是正確有用的訊息，還是垃圾、雜訊。加上機器深度學習的運用力是下一波的成敗關鍵。我常說的，你的工作或許不會被機器人取代，但是很有可能被懂得用機器人的人所取代。

再來是休閒管理能力，面對高度競爭和焦慮的社會環境，休閒是確保身心健康的必要手段。休閒文化代表一個國家的整體文化水準，休閒不是只有形式上的硬體設施，而是要在心境上能夠與自然景觀融合。心境無法調整轉換，再好的設備、再美的風景也是枉然。所以未來的人才除了像蜜蜂嗡嗡翁地辛勤工作之外，也要懂得欣賞各種花卉的美麗。

最後，藉由本書讓大家認識未來學的用處，更重要的是促成大家思考未來的習慣。未來並不虛幻，其實引領風騷的人都是想未來、做未來、玩未來的高手，利用未來致富，名利雙收。所以，時時想想未來，其實是很美好的。

導言像馬一樣大的鴨子
PART 1：變革如何造成改變
第1章：歷史的巨弧
第2章：超高週期
第3章：振幅與頻率
第4章：阿基米德的槓桿
第5章：煞車
第6章：高頻變革的風險
第7章：變革理論

PART 2：運動型組織
第8章：「照常營業」之外
第9章：實現變革
第10章：運動員的特質
第11章：更敏銳的感受力
第12章：策略意識：掀開眼罩
第13章：加速決策
第14章：為行動打造強健體質
第15章：靈活的相反

PART 3：人的反應
第16章：迎接快時代
第17章：策展力
第18章：創造力
第19章：溝通力
第20章：接下來的步驟