長久以來,「雙贏」是所有談判推崇的理想目標,可能因為「雙贏」一直被視為是最公平的做生意方式。但一心想達成「雙贏」的企圖,往往會被談判對手利用,致使我方無謂地妥協。結果,談判經常以「一贏一輸」收場,而且「輸」的一定是我們自己。
明白這個道理後,如果想獲得較好的談判結果,就是先分辨出「可控制」與「不可控制」要素。「雙贏」是一種談判結果,因為許多不同因素,你通常無法直接掌控非要這種結局不可。在所有談判中,唯一可控制的是為了達成協議而採取的種種方法。因此,談判時要專注於行為舉止和行動,讓結局順其自然產生,不要沉迷「雙贏」的情境。
談判好手會做些看似違背違背常理的事;他們以「不」為開端,也就是說,一旦出招就給對方說「不」的機會。如此不但能紓解談判壓力,也讓對方更理性思考,使結果更具建設性。談判高手會不斷提醒對方,無論何時,他們絕對有否決交易的權利。讓對手明顯、刻意地感到有較多的掌控,那麼獲致有利結果的機會也越高。
最好的談判是:
1對「是」不感興趣,偏愛「不」的回答。
2絕不趕著「結案」,永遠讓對手感覺輕鬆、有安全感。
3不要存有欲望;對手利用「需求」佔便宜。
4創造「空白狀態」,確定問好問題並傾聽答案,不作假設和期望。
5永遠有引導決策的使命和任務
6如果沒有議程和目標,即使電子郵件也不能發送
7知道彼此的四項預算:時間、精力、金錢和情緒
8別在沒有決策權的人身上浪費時間
《一開口,就說不》提供一個反向思考系統,任何情況什麼都可以交涉──買新房子,進行數百萬元的商務交易,或者帶孩子到哪兒晚餐。內有商業實務以及個人故事解釋每個論點。這會改變你的談判生涯。善加運用本書的原則和策略,必定會成為頂尖的談判者。
作者簡介:
吉姆‧坎普(Jim Camp)
從事談判教練的工作已有二十多年歷史,與其他「教練2100公司」(Coach2100)的教練們,經常參與全世界數百家公司的談判場合,為150多家企業開設談判課程與團體輔導訓練營,包括摩托羅拉、德州儀器、美林證券、IBM、保德信人壽等公司。坎普在美國多家商學院研究所開課,也是《公司》雜誌(Inc.)所主辦「企業成長」研討會的演講貴賓。除了在美國本土針對談判相關理念舉行演講之外,也曾於英國、德國、俄羅斯、羅馬尼亞、日本等地演講,並由CNN製播專題報導。坎普擁有多重身分:丈夫、五個子女的父親、六個孫兒女的祖父,以及在職業生涯早期擔任國際航線飛行員團體的工會代表,不但將其談判理念應用於大型企業的交易上,同時也運用在自己的日常生活的繁瑣小事中。現居美國德州奧斯汀市。
譯者簡介:
季晶晶
美國南加州大學公共行政系碩士。譯有《領導力》、《經營成長策略》、《與白痴共舞》(中國生產力中心出版)、《搞定》、《顧客大反擊》、《開口便能領導》(商智文化出版)等書。
章節試閱
3. 說「不」的力量
決策如何使談判往前邁進 說「也許」令人如墜五里霧中,進退失據; 若一開始就說「好」,又有什麼可談判的? 只有說「不」,才能進入談判核心。
人緊張激動的時候,身體哪一部分最先察覺到?在公開演講或表演之前,是哪裡覺得不舒服?聽過別人說「他沒那個膽量」嗎?跟別人說過:「我膽子太小嗎?」 很可能有過。把談判看作文化藝術的日本,認為決策有賴腸胃—千萬不能靠腦袋或心。我完全同意這是決策的起點。不管喜不喜歡,這就是我們決策的方法。
談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯,是百分之百,心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼,但「科學」的部分就是,「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中,隨時都是腸胃檢查時間,因為談判確實是由這兒開始。
曾提出你認為合理的事實、數據,但對手卻不同意的狀況嗎?他甚至不曉得你在說些什麼?我確信發生過這種事,因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫無關聯,所以事實是其次。想像一下吸菸的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論,說只要他下決心,隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢?很遺憾的,大部分都要等到心臟繞道手術之後—更難以置信的是做完手術以後,還不是每個人都會戒菸。如果事實不能脫服菸槍改掉不要命的壞習慣,也難怪不能靠事實贏得談判。腦袋或者太迷糊,或者太僵化,但最主要的還是,真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」,是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。
小心觀察自己及別人時,可以看到情緒層次(胃腸)到理智層次(頭腦)的轉換。每天,每個小時,甚至每分鐘,在某種情況下,我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前,我們情緒翻騰,然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒,並且善用這股決策力量。 可是稍等一會兒。這個段落不會跟前言裡說過的,「坎普系統以決策為基準,非以情緒為基準」相牴觸嗎?如果真的所有的談判都以情緒為基礎,怎麼可能會有決策為基準的談判?答案是:談判,甚至決策,的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性,雖然促成初期的決策,但未必是最後的裁奪者。坎普系統把情緒視為正常,運用情緒,不抹殺情緒,教大家如何從情緒(形成的協議不能持久),前進到決策(協議可持久)。
談判的確扎根在情緒之中,而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒,以精準的決策過程克服感情用事。你的工作甚至是要善用情緒,以做出精準決策。這一章的主題就是情緒和決策之間的微妙關係,以及如何善加利用。 不說「是」或「也許」 無論是新客戶或參與研討會的朋友,我都跟他們說,談判中最好的「是」,就是「不」,以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式,但意義不僅於此,這同時也是事實。談判的確是從「不」談起,不是「也許」,也絕不是「是」,而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判,「不」就是我要聽的關鍵字,「不」之前的話都是打官腔。
怎麼可能會這樣?因為「不」是一種決策,能讓談判桌彼端的對手,用心思考為什麼會得到「不」的答案,而力求能做出明確決策的責任感,才能幫助對手專注在真正的談判議題。對手必須為「不」負起責任,所以現在大家有共同的議題。事實上,我們很快會發現,光是邀請對方說「不」,就能改變談判的動能,對己方有利。但其他的答案︰「是」和「也許」,並非真正決策,除了阻礙情緒的起伏之外,一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。
「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」,並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應,因為這等於什麼也沒有說,攪亂一池春水而已。同樣的,聽到對手說「也許」時,你的情緒更是左右搖擺,對手是在說「是」嗎?我們幾乎達成協議了嗎?或者他只是為了教我退讓,在做最後一分鐘的部署?或者他其實是想說「不」,這個提案完全沒有機會?或者他真的是說「也許」,因為他也不知道自己要什麼?誰知道是怎麼回事啊!我甚至可以說,「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東西。這絕不是一個決策,沒有理智成分,沒有給任何一方努力的方向。
我要不厭其煩的強調,「也許」有如宣告談判破裂,假如不能快速超越這種階段,就馬上離開,因為再談下去也是浪費時間(尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時,更要如此)。 有些談判者不想傷害對手的感情,或危及談判,嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候,對手經「讓對手說是」的洗禮後,連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」並不比「也許」好。因為這不真的是個決策,你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意,大家就不需要在這裡談判了。 更重要的是,當對手說「是」,我們會很興奮,開始釋放大量腎上腺素、計算佣金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前,我們……怎麼樣呢?有了「需要」。一旦我們有需要,便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案,但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後,對方加入「如果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙,我們便很快失焦,變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案,是欲擒故縱的伎倆,把我們陷在猛虎的柵欄裡。大企業精明的談判者常常用這一招。
「也許」毫無價值,而「是」又充滿陷阱,所以剩下的是「不」,一個真正的決策。我說過,「不」讓對手進入思考模式,而且會要求解釋,所以便有一個真正的議題可以討論。裴洛故事中的沙漠談判者聽到那個販子對他選中的駱駝說不,應該高興,而不是失望。
讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司,針對特別的企畫案進行談判,利用競爭對手的敵對關係,一家一家的要求降價再降價。最後,原先是跨國企業心目中第一選擇的公司,我稱之為「邦南沙」,厭惡跨國企業坐收漁利的做法,決定改變態勢,退出這場談判。他們的談判者告訴跨國企業,邦南沙不能也不願意再降價,也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之,邦南沙說了「不」,也邀請跨國企業以「不」回應。 現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇,而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場,他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可放棄成交,也不願意再退讓,跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知,當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙,使邦南沙公司得以掌握優勢,最後脫穎而出。
這就是說「不」的威力。換過來,如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練,並在一開始就知會對手:「歡迎隨時說『不』」呢?那麼整個談判過程會快得多,大家可以早點進入實質議題,不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。 這就是關鍵:說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題,直達要害。追求決策型的談判,而非浪費時間在情緒性的雙贏。
前面提過一無是處的「也許」,正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司,他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約,為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期,董事會很清楚不重新議約,公司的麻煩就大了。一如預期,當初負責談判的幾位主管齊聲反對,認為公司重新議約的要求,勢將危及日本市場的布局,重新議約絕對行不通。但總裁下定決心,宣告履行合約才是不可能的任務。 開始重新議約的十八個月後,案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明,「如果無法同意,就說『不』。合約一定得改,但如果新約有不妥之處,就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣,彼此交談二十多分鐘,還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候,最後日本企業終於回覆,可以接受我們的條件。
邀請對方說不,可以使他們的思維更透徹,引起他們的注意。如果回應是「不」,我們就可以深入細節,從問題點開始推敲。結果,邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢?胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。
日本以西數百哩之處是韓國,企業談判代表也以剽悍著稱。我的客戶在高科技產業,正和韓國某大企業談判機器設備合約。對方確實認同這項新設備,但堅持半買半送。這個要求很自然,因為正如讀者所知,相當多美國公司相信:免費贈送機器設備及技術,是踏入韓國市場的必要手段。我談的可不是那種一台二十萬美元機器,而是總值數百萬美元的設備加技術移轉。那麼,美國公司怎麼會認為這是必要手段呢?因為對方提出要求,大家都曉得韓國人談判有多凶悍。就我所知,美國公司從來沒有說過這樣的話:「不,我們可不這樣想,我們相信企業應有合理利潤。你可以隨時說不,但這麼好的機器不可能平白送人,這不是我們公司和投資股東的作風。」
負責這家客戶的談判代表受過坎普系統的訓練,了解坎普談判者不隨便讓步,不能讓對方予取予求。可是他們卻跟美國總公司說,這套訓練在韓國不管用,因為當地市場習慣免費大放送。但總裁可不這麼想,他什麼也不願意送,要求業務代表在議約時一毛也不能少。當然這是很艱難的任務,但談判代表重回韓國做簡報,並隨時提醒對手說「不」。當然對方很不高興,這裡不是這樣做生意的!類似的抗議持續了三天。我的客戶終於表示隔天早晨要搭機離境了,很有禮貌的給韓國人最後一次說「不」的機會,以便做個了結。但韓國人沒有回答,談判代表只得空手回來。 三天之後總部的電話鈴響了,韓國人下了價值三千萬美元的訂單,有完整的訂單採購序號。他們也付了全額,因為從頭到尾都很楚這是合理的價位。但如果真能免費索取不是更好嗎—實在不能怪他們,因為用這一招對付美國雙贏談判者已經行之有年。
回到美國看另一則故事:一家精密機械製造商,正要將新客戶的第一筆訂單產品運交出去時,新客戶打電話來,說需要另一具機器配套。公司業務員想當場將新機器一起運出去,成為新客戶眼中的英雄,但他的上司拒絕,因為新訂單交件時間為八個星期,他們現在沒有貨。這個答覆在星期五晚上傳出去。星期六早上,我的客戶又追了一通電話,表示可以盡力調度,在同一時間送出兩件設備,但這會提高最後的貨款;他們問對方肯不肯接受兩台較舊的機器,且月內付款,以維持總價不變。對方立即同意。但在星期一,對方來電說他們找到所需設備,不必麻煩送貨了。我的客戶冷靜的回答:因為我們已代表你們公司做了所有的調度,無論如何你們應該買下這兩套舊機器。如果想拒絕,你們可以說「不」,但我們認為最公平的事是按約定買下來。對方同意了。 說「不」的威力 說「不」、提醒對方說「不」、聽到「不」,對訓練有素的談判者來說都是強力的工具,連高中生都可以用。幾年前我認識一名足球校隊選手正要申請大學。像所有高中的明星球員一樣,他也收到全國各大學紛飛而至的邀請函。有兩大垃圾袋的信,他甚至沒有拆。他把成績單送給感興趣的教練,並附上一封信,請入學申請的審核人通知他,學業成績是否符合標準。這就是直截了當「跟我說不」的策略。這位校隊選手不想浪費時間申請他進不去的學校。在稍後的談判中,(不然要怎麼稱呼這個過程呢?)他又針對某些教練送出第二封信,也是請他們說「不」。他寫道:「如果你不會支持我的入學申請,請惠予通知。我會感謝你現在告訴我,因為如果你不支持,我會轉向申請別的學校。」
他並不知道教練對入學申請時有多少影響力,但他知道校隊名額有限,而且審核委員會一定會聽取教練意見才決定錄取名單。有了教練的首肯,他的機會將大幅提升。這也是他能夠得到的最佳保證。找到自己的立足點,並獲得教練支持的最佳方法,就是請教練說「不」。 有了「不」的幫忙,他得到一堆「是」的回應。我講這個故事,是要說明:許多我們不覺得是談判的情況,其實就是一種談判,而「直接說不」對每一場談判都很有效。
第一章討論「成交需要」時,我建議「陌生行銷」的業務員這樣開始電話行銷:「瑪麗,我不知道我們的服務和你的業務有沒有關係。我真的不知道,也許沒有。如果是這樣,請告訴我,我們就結束這通電話。但如果現在替你做市調的人……」看到這段話如何引導對手說「不」了嗎?建立基本規則對所有的談判都很重要。但哪一位在晚餐時間打電話進來的推銷員、股票經紀、銀行理財代表會要你開口叫他走呢?如果他真的請你這樣做,是不是比較能安撫你想摔電話的衝動?你可能會回答:「不!我還是會摔電話。」也許你會,但我要告訴你,邀對方說「不」為開頭的好劇本,每十通就可以獲得三個有效的會面邀約,任何從事這一行的都知道,這樣的百分比高得離譜。 我並不是信口雌黃。我很清楚我的理論,因為早期我就靠打陌生電話和轉介電話,建立我的客戶群。我打電話給保險公司、不動產公司、廣告公司、股票經紀商,以及會計師事務所,我說:「彼德,我不確定我是否適合你們公司。我不知道。所以如果對你沒有幫助,請告訴我,我會掛電話。這樣可以嗎?」如果彼德請我繼續說(通常對方都會),我就問:「誰是你的秘密武器,彼德?誰保證你的訓練投資可以增加收入?」
在那些日子裡,我和保險公司以及他們的業務員合作,我可以保證,在十八個小時的訓練後,三十個業務代表在兩個小時的電話推銷中,就能邀約到九十位潛在客戶。做這一行的都知道,投資這些時間將獲得相當可觀的報酬。
我的長子吉姆在大學畢業後,有一段時間在等待接受空軍飛行員的訓練。他玩票性的擔任紐約保德信股票經紀商(Prudential Brokerages)的電話行銷工作,同部門共有五十人。吉姆第一天就說他才不要用公司發的講稿,簡直是自我毀滅,寧可用他自己的(或我的)方法:「跟我說不」。好的,他的經理說,但你最好做出成績。吉姆的確做到了,大概是部門同事三倍的成績。
最後叮嚀 抓住談判裡每個說「不」的機會,不要畏懼,要歡迎這個字的造訪。沒有「需要」的人,不會把「不」當作對個人的拒絕。要了解「不」是隨時可以「逆轉」的。一旦能將坎普原則內化,就能成為更好的談判者;一旦停止擔心傷到對方,停止嘗試搭救對方,就能成為更好的談判者。一旦理解「不」的坦白和威力,就能遠離情緒性的談判,邁向決策為基礎的談判。
如果不能接受「不」,將拆掉重開談判的橋。對成功的談判來說,最重要的事就是打從開始就清楚「不」的價值:談判桌上的「不」是可以接受的答覆。談判者不能把「不」視作對個人的否定,要當作可以討論、可能有轉圜餘地的誠實決定。談判者必須清楚:直率的「不」比「也許」好,也比「是」好,因為「也許」等於什麼也沒說,「是」則無從開始。談判者必須挑戰雙贏系統的「好好先生」哲學,因為這個方法最多是毫無成就,更糟糕的是常常吃人不吐骨頭。
碰上雙贏思維的對手最難處理,但一旦談判者可以說得出口,必然會驚訝於說「不」和聽「不」的權利,是如何使談判桌上的一切明朗化。如果對手夠精明,會對你有更高的敬意。如果對手是天真的雙贏談判者,他們會更感到安全。他們可以誠實的說「不」,而你會感激的接受,他們知道將來你還會以同樣的態度處理事務。說「不」令人感覺安全,聽到「不」也會令人感覺安全,藩籬拆掉了,信任就增加了,每個人都覺得更自在,每個人都更直接,我們都是成年人,喜歡誠實的氣氛。 長期來看,「不」的確是最安全的答案,不僅不會破壞商業關係,反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎?說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。
〈本文摘自於第3章〉
3. 說「不」的力量
決策如何使談判往前邁進 說「也許」令人如墜五里霧中,進退失據; 若一開始就說「好」,又有什麼可談判的? 只有說「不」,才能進入談判核心。
人緊張激動的時候,身體哪一部分最先察覺到?在公開演講或表演之前,是哪裡覺得不舒服?聽過別人說「他沒那個膽量」嗎?跟別人說過:「我膽子太小嗎?」 很可能有過。把談判看作文化藝術的日本,認為決策有賴腸胃—千萬不能靠腦袋或心。我完全同意這是決策的起點。不管喜不喜歡,這就是我們決策的方法。
談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯,是百分之百,心理學...
目錄
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前言 雙贏破壞交易
1談判的最大罩門--渴望成交
2可倫坡效應--不自在的秘密
3說「不」的力量--決策如何使談判往前邁進
4成功的起點--擬定使命和任務
5不要試圖控制結果--專注行為舉止
6說什麼?--坎普系統的動力:提出好問題
7怎麼說﹖--呵護、反詰、連結、再三求證與「線帶」
8靜心打造「空白狀態」--不期望、不假設、不多話
9指出痛處--處理對手核心問題
10建立預算制度--時間、精力、金錢與情緒
11走迷宮--找出真正決策者
12堅守議程--掌控談判的秩序
13簡報力求簡潔--小心PowerPoint的誘惑
14付出與回報--常勝軍的保證
結語 與虎共舞 三十三條定律
目錄
前言 雙贏破壞交易
1談判的最大罩門--渴望成交
2可倫坡效應--不自在的秘密
3說「不」的力量--決策如何使談判往前邁進
4成功的起點--擬定使命和任務
5不要試圖控制結果--專注行為舉止
6說什麼?--坎普系統的動力:提出好問題
7怎麼說﹖--呵護、反詰、連結、再三求證與「線帶」
8靜心打造「空白狀態」--不期望、不假設、不多話
9指出痛處--處理對手核心問題
10建立預算制度--時間、精力、金錢與情緒
11走迷宮--找出真正決策者
12堅守議程--掌控談判的秩序
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