導讀
改寫未來的力量
當我們在工作上遇到挑戰時，經常會掙扎應該先從那個問題下手：先降低成本？提振士氣？還是改善工作流程？
在個人生活方面，我們也面臨相同的困境─該先解決那個問題？改善家庭財務？讓婚姻關係更幸福？減肥五公斤？還是花更多時間陪孩子？
樂觀主義者說，到處是機會；悲觀主義者會說，到處一團糟，而且一切好像都是為了出狀況設計的─不管我們試多少不同的解決方案都一樣。
我們決定選擇一個問題先面對，有可能成功、也可能失敗。如果我們失敗，我們就會在一堆問題上面再加上「挫折感」；如果我們成功，又會有新的問題出現取代舊問題，解決問題的方法反而變成新的問題。我們刪減10％部門預算，結果明星員工沮喪的離職，覺得公司不支持他們認為重要的計畫。我們戒煙成功，結果胖了五公斤。我們上健身房減肥，結果家人抱怨我們都不待在家裡。我們花更多時間陪家人，結果主管抱怨我們工作沒做完、預算失控、什麼時候才要開除那個根本不能缺的員工？面對這麼多的壓力，我們又開始抽煙。
我們正想努力改善的系統，不管是公司、財務、健康、個人生活，就像是一個老舊的汽車內胎，才補完一個洞、加點壓力，馬上又爆開另一個洞。
人類終其一身都在精煉「改善」的藝術─更多、更好、不同、更快。但當我們用這種「補破網」的方法去面對問題，許多問題卻變得更棘手。
就像法國俗諺所說，事物越變、就越維持不變。但為什麼會這樣？
想像一下一家公司未能達到財務目標，因為大家不買它的產品。辦公室到處是沮喪的員工，然後下班後又把公司的問題帶回家、將不滿帶入了他們的家庭生活、再透過子女再將不快樂帶入學校與社區。如果我們試著用修補的方法解決問題，我們將永遠無法逃脫企業的死亡滑梯：想努力創造新產品，卻發現投資者決定退出；先努力改善財報，結果競爭者搶先發表新產品、把我們遠遠甩在後頭。
補破網常常無法產生預期的效果，是因為它只試著解決表面問題，而未能深入觸及造成問題長期存在的根本與動力性的原因。
每個「問題」都已有被事先寫好的未來。這個未來包括人們的假設、希望、恐懼、放棄、懷疑、以及我們從過去經驗「學到的教訓」。雖然大家幾乎都不會明白說出這個未來，這個「預設未來」卻是我們希望推動改變時的重要背景。
如果你走進我們前面形容的那家公司，請員工談談公司的未來，他們的回答可能如下：這些方法永遠沒效；公司深陷政治泥淖，就算真有新產品，都已晚了兩年，這是沒辦法改變的；我們的領導人不會領導，他們根本沒有領導才能；我們都被浪費了，只能等公司被人併購或倒閉。
雖然大多數的人，不管是在個人生活或組織方面，從未說出心中真正認為會發生的情況，但他們每分每秒的生活方式，卻像這個未來已注定要出現。員工以例行公事的方式面對工作、從未全心參與，也從不過問他們認為是阻礙公司進步原因的辦公室政治。
若你訪談的是公司的領導人，從他們口中說出的公司未來，也會呼應員工所形容的情況，領導人可能會說：員工們從不關心、而且永遠不在乎；我們邀請他們提供意見，他們從來沒出過好主意；我們沒錢請最好的員工，所以在這一行，我們永遠只能是二流公司；我們會繼續努力，不過永遠不是真正成功的公司。
和員工一樣，這家公司的領導人是在「注定平庸」的情況下盡其所能。他們要求員工提供意見，卻已先認定員工提出的建議皆屬二流。領導人雖然努力工作，公司卻遠落後於競爭對手之外。公司各個階層的人都很沮喪，但看不到自己能改變什麼。
這裡有兩個重點。首先，即使絕大多數的人都無法清楚描述，但每個人都真實經歷了他們「想像的」未來，這個未來不只是他們期待會發生、希望會發生、或是認為會發生的部分，更活在你我的「感覺」層面，我們知道會發生什麼事，不管能不能用言語說出來，我們將它稱為「預設未來」。事實上，每個人及每個組織都有一個已被寫下的「預設未來」。
第二，我們和「預設未來」的關係很複雜。如果有人能將你心中的「預設未來」描繪出來，你或許會不同意、甚至會因為它和你認定的未來不一樣而生氣。請注意，「預設未來」位於經驗的層面，所以是在我們「認為」及「期待」的未來之下。但你我的生活方式，卻像是這個「預設未來」注定要發生。我們認定這個「預設未來」一定會發生，殊不知我們的想法才是造成它必定出現的原因。
想瞭解「預設未來」的複雜性，請想想看你周圍有沒有人多年來都一直面對同樣的問題：體重、毒品、酗酒、不愉快的個人關係。雖然他們可能會說，「我希望得到幫助」、「這次真的不一樣」，但他們的行動顯示問題一再重複出現。為什麼改變這麼困難？因為「一再掙扎同樣的問題」已寫在他們的「預設未來」之中。有時候他們成功了、有時候他們失敗了，不管如何，他們永遠掙扎於同樣的問題。不管他們多麼努力試著改變、讀過多少自我幫助的書，他們的「預設未來」都可被預測。
在組織當中，我們也看到同樣的互動性。統計證據顯示：重大改變通常都以失敗告終。原因是：公司雖然想從管理層面進行干預，但員工和領導人心中對公司的「預設未來」仍然沒變。事物越變，就越維持不變。
這本書不是關於「改變管理」（change management）──更多、更好、不同。這本書是關於改寫未來，結果就是造成情況的轉化（transformation）、並達到驚人的績效。
想像一下前面所提的例子，如果公司的成員能夠改寫公司的未來，公司會變成什麼樣子？應該會類似：我們扭轉了公司命運；我們迎頭趕上、並且奠立產業標準；我們是共同努力的一群人，不斷創新、並且贏得成功。
請注意，我們不是在談老掉牙的激勵性演講或口號。我們談的是改寫每個人知道將會發生的未來。改寫這個未來，員工的行為自然會改變：從「與我無關」、到「主動參與」，從「消極放棄」、到「感動激動」，從「備感挫折」、到「積極創新」。如果我們能號召夠多的人改寫未來，就能將一家疲憊的公司變成創新者、一個精力耗竭的企業文化變成激勵者、一個「指揮─控制」的機構變成每個人都互相扶持的系統。這種轉化能創造出新的動能：投資者想參與、其他企業希望合作、外面的人才想要加入。
請注意，這些結果的出現，並不是因為我們以補破網的方式去解決問題。當我們改寫了未來，老問題就會自然消失。
讀完本書後，你將知道該如何改寫個人及整個組織的未來。本書觀念將帶來許多人認為不可能達成的績效。
這似乎遙不可及？這本書中有太多戲劇性的實例。
本書的力量源於運用績效表現的三大定律（譯注：在本書中，績效、表現、行為、行動具有相同意義）。定律並非規則、提示、或步驟，定律能辨明所有可被觀察的現象、其背後正在運作的各個部件。定律不會改變，不管你相不相信重力，重力對你我的影響不會稍減。
歷史上最偉大的進步都來自當我們運用最新發現的定律時。想想牛頓物理的三大定律。每個定律本身都很有趣、具洞察力，但當三大定律被結合應用時，產生的力量極為強大、更具備對未來現象的預測力。
當我們能結合本書說明的三大定律並加以應用時，我們會發現績效表現被轉化、而且所達的水準遠超過大多數人的想像。轉化並非慢慢的、一點一滴的發生，轉化是瞬間同時發生，讓個人及組織得以改寫未來。
在本書的第一部（第一、二、三章），我們會一次針對一個定律進行討論，說明如何在生活及工作中加以應用。你會發現自己將能拋棄那些拖住你的腳步、阻止你前進的原因，更能為你的公司及生活創造你過去無法想像的未來。一步一步，你會看到自己被拖住的原因，不管是在工作或個人生活方面皆然。
在前三章的閱讀旅程中，我們將訪問位於南非、日本、美國的企業，觸及各種產業，包括航太、能源、建築、礦業等。我們將討論高科技新創公司、巴西原油公司、甚至哈佛商學院等案例。我們會看到這三大定律永遠在運作──它們是普世原理，適用於人類以各種形式的努力參與任何活動的情況。我們也會看到當人類瞭解且運用這些定律時的結果──亦即驚人的績效。
第二部（第四、五章）著重於透過此三大定律檢視領導力。我們將找出領導力的關鍵原則，以及在組織中加以應用的方法。我們也將檢視組織的新領域：在發展中國家更有效的工作、創造永續發展的社區、創造更多財富（包括物質方面及人民福祉）。這部分的內容是為對組織領導力有興趣的人士所寫。若你只對三大定律在個人生命方面的應用感興趣，建議可跳過這兩章、直接閱讀第三部。
第三部（第六、七 、八章）是關於領導力的個人面向。第六章說明如何將三大定律運用到個人身上，並在此過程中擴大個人的領導力。第七章是關於如何進一步深化、掌握這三大定律。在第八章，我們將提供具體建議、幫助你將本書的新觀念往外推廣、擴及身處的世界。
本書並非學術研究報告，但我們的結論的確借鑒來自不同領域的研究結果。我們的目的是介紹這些定律，闡明這些定律為何能夠提高績效的原理。書中的所有實例幾乎都來自我們本身與同事參與的案例。我們曾經歷過、目睹過，現在，我們希望與你分享。
透過閱讀本書並實際應用三大定律，你能做的、將不只是單純的解決問題──你將發現，改寫未來的力量。
第一部 運作中的三大定律
第一章 轉化「不可能的情況」
在約翰尼斯堡西北方約兩個小時車程處，當你把車開下高速公路時，會看到路旁有處被遺棄的考古挖掘地，立著一個指示牌寫著「人性的搖籃」。附近的社區就是隆明（Lonmin）白金礦業公司的基地，全球第三大的貴金屬製造商。我們發現附近九個社區及五個棚戶區約三十萬名居民，許多人都曾努力奮鬥、想實現曼德拉的新南非願景，且至今不懈。在這最不可能的地方，南非種族隔離結束後還不到十年的時候，有一段對話發生了，顯示績效第一定律的力量──也是這一章的重點（譯注：績效、表現、行為，在本書中皆有相同的意義）。
隆明公司的資深經理安朵娜特•葛利伯（Antoinnette Grib）是一位南非籍的白人女子，她正在對著一百多位群眾在說話。此時社區中有位老者站了起來，她打斷了安朵娜特的講話、堅持要跟她對話。這名叫做瑟琳娜•馬克蓋爾（Selinah Makgale）的老婦人開口了，「安朵娜特，我有些問題要跟妳解決。」
安朵娜特的驚訝十分明顯，她回答，「可是，我根本不認識你。」
瑟琳娜繼續說，「是的，我不認識妳本人。不過妳是南非的白人女性，而我對南非的白人女性有意見。我十三歲的時候，我的父母告訴我，我必須幫擁有我們家田地的白人女地主幫傭，做為租用農田的代價。當時我簡直就是奴隸，一毛工錢都沒有，那個女人對我更是非常非常壞，那一年對我來說非常痛苦，從此我也開始憎恨白人女性。」
瑟琳娜停頓了一下後繼續說，「我很抱歉，雖然我不認識妳，這幾天我坐在這裡，心裡卻一直在恨妳和其他的白人女性。過去那些事發生的時候，你可能都還沒出生。」
安朵娜特微笑說，「是的，還沒。」
又經過一段時間的仔細思考，瑟琳娜最後開口，「請妳和其他的白人女性接受我的道歉，因為我把妳們看成是一樣的人、仇恨妳們，我為此跟妳們道歉。」
觀眾席當中，有些人的神情變得嚴肅，有些人想起了過去，有些人搖起了頭。每個人明顯的都被瑟琳娜的勇氣與用意感動，她想讓這段往事真正的完結。
安朵娜特也做出了回應，她說，
瑟琳娜，我知道自己的金髮與藍眼所代表的白種人女子，這些年來在妳的生命中造成了很多痛苦。我請求妳原諒我的族人曾犯下的錯誤……我想我們很幸運能活在今天的這個國家，從1994年開始，我們能一起努力前進、能生活在一起。我全心支持妳完全解決這個問題。如果妳願意，我可以和妳一起去拜訪那位曾經對妳不好的女性，看看有沒有彌補的辦法，我們可以試試。
兩位女性都哭了起來──一位是年老貧窮的黑人，一位是年輕富裕的白人。瑟琳娜回答說，「是的，我很願意這麼做。謝謝妳，我希望我們的未來比從前更好。」在場所有的人都一齊歡呼。
如果這兩個人每天一起工作，這樣的交流對她們的績效會有什麼影響？
又，如果類似這樣的對話在你的公司、家庭、生活是經常出現呢？
由於隆明白金礦業公司經常出現前述的互動，他們和社區之間的關係也就特別正面。這家公司內部出現的對話，沒有全球商業組織常見的流言與干擾等雜音，員工們工作時就能更專注、合作更順利、干擾也更少。
隆明公司創造了驚人的績效。
本書的內容是關於績效，以及主宰績效的三大定律。在接下來的內容當中，我們將邀請你以全新的方式進行思考、對舊的假設進行檢驗、以全新方法去面對老問題。如果你這麼做，我們保證你在組織及生活方面的績效都將有重大突破。
有時候我們會邀請你思考、詢問、反省，甚至有些時候、和別人進行討論。你可以視情況先跳過這些章節、之後等方便時再回去細讀。不過找時間好好做做書中的「功課」，對你會很有幫助。
我們會建議你先從工作或生活中挑一個領域開始，能夠因為你的績效突破而受益的領域最好。你挑的問題說不定看起來和績效並沒有直接關係，例如對公司文化的抱怨、落實新計畫面臨的困難、甚至是工作或生活中的人際關係或衝突。
它也可能是你從未實現的簡單承諾，例如年年都做的新年新計畫（但是從來沒達成）。如果你問自己：「我為什麼要在乎這件事是否被處理了？」你會發現這些問題就是讓你無法產出「結果」與「績效」的原因。你選擇的問題對你而言越重要，閱讀本書的收穫就會更大。
績效第一定律
人們的行為表現、和其對情況如何發生的看法具有關聯性
(How people perform correlates to how situations occur to them)
第一定律回答了下面的這個問題：「為什麼人們會做出他們做的事？」雖然有無數書籍、理論、模型討論這個問題，大多都只提供了解釋、卻未能造成績效的改變。但本書在此說明的第一定律，將是本書接下來所有內容賴以槓桿、以致能發揮強大力量的關鍵。請想想看，我們做任何事的時候，對我們來說是不是永遠都很合理。但我們對「別人」的行為，卻經常提出質疑，「他們為什麼這麼做？一點道理都沒有！」如果我們能進入那個人的世界、瞭解他們是怎麼看待情況的，我們就能體會當他們對情況有這些認知時，我們先前質疑他們的作為，對他們而言也完全合理正確。每個人都以為，情況如何發生在自己身上、也是如何發生在別人身上。但事實是，對每個人來說，「情況的發生」都不相同（譯注：亦即每個人對即使同一事件的看法都不同）。
所以我們指的「發生」究竟是什麼意思？我們談的是遠在感覺和主觀經驗之外的層面，我們指的是在那個情況下，從你我個人觀點中所產生的真實。事實上，你我的觀點本身、就是世界如何在我們身上發生的部分展現。「情況如何發生」包括我們對過去（事情是這樣的）、以及未來（這件事會演變為如何）的看法。
雖然事情為何、如何變成這個樣子，的確會有相關的「客觀事實」，但對我們來說，這些事實遠不及它們如何在我們身上發生來得重要。第一定律拒絕了一般對行動的「常識性的看法」：在任何情況中，我們的行動是基於我們對事實的共同性瞭解。
第一定律之所以可能改變績效，乃基於它與其他兩大定律的關係。我們會在接下下來的兩章說明如何透過特定的語言運用，改變「人們對情況發生方式的看法」、以及與之具有關聯性的績效表現。
即使是聰明又能充份掌握資訊的人，在每種情況時仍都有不同的立場，因此事物的客觀事實，以及這些事實對每個人來說、發生的方式，兩者之間存在極大的差異。讓我們再說一次，我們並非說「真實世界」不存在，我們只是想指出，你我的行動和「世界對我們而言如何發生」有關、並非和世界的「真實情況」有關。
當人們在互動時，若以為對方正在面對的事實、和我們面對的事實完全一致時，就陷入了所謂的「真實性的假相」（reality illusion）。想看見「真實性的假相」如何運作，請想一下你有沒有對那個人十分不滿，甚至可能已經氣他/她很多年了。請在心裡想些對這個人的形容詞。
你可能會說，「自我中心」、「不聽別人意見」、「自以為是」、「不理性」，說不定還願意手按聖經發誓你說的全是真話。但是請注意，你描述的是此人如何在你心中「發生」的方式。身為人類，我們幾乎從來無法區分「情況發生的方式」與「事實」，我們看到「情況發生」、然後就認定那是「事實」。
回頭想一想，那個人又會如何形容你呢？套用我們在此的用語，你對他/她來說是「如何發生」的呢？有可能是「太主觀」、「愛生氣」、「憤懣」，等等之類。請仔細想一想，我們很少會注意自己在別人心目中出現的方式。
我們無意討論誰對誰錯，只想藉此點出運作中的「真實性的假相」。我們沒有一個人能看到「事情的真相」，我們看到的都是「事情對我們來說如何發生」。
前面提到的那兩位南非女子，在她們交談之前，對瑟琳娜•馬克蓋爾來說，安朵娜特•葛利伯的「發生」方式是不值得信任的，所以瑟琳娜感到憤怒與怨恨。
當她們進行對話之後，瑟琳娜看見、並且改變了安朵娜特在自己心中的「發生」方式，當瑟琳娜這麼做後，她對安朵娜特這位資深經理的行為也轉化了、從冷漠憤怒變成友善。第一定律闡明，「情況的發生」（在前述的案例則是人）和「行動」具有關聯性。我們的行動包括對未來行動的擁抱與承諾。
想想你在生活中遇到的問題，想想你在工作和家庭中面對的問題，想想在先前練習中想到的績效挑戰。如果你能體認到，你看到的並非「真實」，就能跨越一大步進一步去轉化這些情況，而不是單純的試著改變情況。「真實性的假相」會試著說服你、告訴你「你看見的就是事實」。但不管是你、我、或任何人都一樣：這些我們看上去千真萬確的真實事物，其實只是「真實在我們心中出現的方式」。
第一定律指出了兩個永遠在運作的部件：「行為」、以及「情況發生」。這兩者永遠都是手牽手出現，沒有例外。
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